Набираем высоту! (Р. Тарусин, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Набираем высоту!

Как подготовить и вырастить собственные кадры для новых побед

Каждая компания по-своему пытается решить проблему дефицита кадров: одни вкладывают средства в обучение сотрудников, другие активно переманивают квалифицированных специалистов у конкурентов. В Международном автомобильном холдинге "Атлант-М" мы решили подойти комплексно и системно к решению этой задачи.

Проекты, которые мы развиваем, на мой взгляд, являются одними из наиболее успешных в области подбора, обучения и развития персонала. Это Институт бизнес-технологий и управления проектами (ИБТ), а также внутренняя программа повышения квалификации и управления карьерой "Набираем высоту!". Публичным подтверждением инновационности и значимости этих проектов является признание "Атлант-М" HR-Брендом года в номинации "Автомобильный бизнес" по итогам работы в 2006 году.

Бизнес-стратегия

Система управления персоналом в нашей компании рассматривается как важная составляющая всей системы управления, гарантирующая эффективное управление, рост и развитие активов "Атлант-М". Она предназначена для обеспечения бизнес-стратегии холдинга сотрудниками высокой квалификации, в необходимом количестве в нужное время, управления деловым поведением сотрудников, согласования целей персонала с целями компании. Так, к 2010 году мы планируем открыть порядка 120 эквивалентов автоцентров и увеличить штат с 3500 до 15000 человек. За эквивалент мы принимаем предприятие, генерирующее выручку в 22,5 млн долларов в год. Перед отделением управления персонала была поставлена задача: разработать программу, выполнение которой позволило бы к открытию каждого из новых автоцентров полностью обеспечить его квалифицированными сотрудниками, начиная от директора и заканчивая обслуживающим персоналом низшего звена. И в 2006 году такая программа, получившая название "Набираем высоту!", была готова и утверждена руководством. С гордостью хочу отметить, что при ее разработке мы не опирались на какие-то уже готовые рекомендации или методики. Эту программу можно назвать нашим ноу-хау.

Кадровая политика

В основу кадровой политики "Атлант-М" заложен принцип опоры на подготовку собственных кадров. Другими словами, при заполнении вакансий мы отдает предпочтение собственным специалистам, а не привлеченным со стороны. Конечно, в последнем случае человек не требует долгого, иногда - многолетнего обучения, но процесс "переманивания" подразумевает оклад выше среднерыночного, бонусы, различные социальные льготы, одним словом, повышенные затраты. В единичных случаях это, может быть, и приемлемо, но основой кадровой системы, на наш взгляд, быть не может.

Успех реализации стратегии во многом будет зависеть от нашей способности привлечь за ограниченное время большое количество людей, отвечающих нашим корпоративным требованиям. Ключевыми факторами, благодаря которым этого можно достичь, наряду с привлекательной и динамичной стратегией развития, являются возможности профессионального и карьерного роста сотрудников в рамках компании, вовлечение в интересную и творческую деятельность, имя на рынке или сильный бренд компании-работодателя. Это наиболее значимые факторы привлекательности компании на рынке труда, на которые ориентируются не только квалифицированные и опытные специалисты, но и молодые, целеустремленные, инновационные люди, способные реализовывать смелые проекты, такие как стратегия "Атлант-М". Таким образом, приоритеты системы управления персоналом "Атлант-М" смещаются именно в эти области.

До самых вершин

Программа "Набираем высоту!", суть которой - система бюджетирования персонала, то есть планирование его подбора для будущих автоцентров к моменту их ввода в строй, как раз и подразумевает отбор, обучение и развитие сотрудников, уже работающих в холдинге. Ее стержень - возможность абсолютно каждому из них сделать успешную карьеру, поднявшись с самой первой ступеньки карьерной лестницы до ее самых вершин. То есть, придя на работу техническим специалистом, например, слесарем, через некоторое время человек может сначала стать приемщиком, потом, еще через некоторое время, мастером или начальником участка, а там и до должности руководителя автоцентра недалеко. И подобные примеры у нас уже есть. Причем продвижение, естественно, при качественной работе и соответствующем обучении, гарантировано.

Результатом системы бюджетирования является расписание приема персонала в новый автоцентр вплоть до дней. На создании этой системы особо настаивал генеральный директор компании. Для того чтобы понять сколько нам потребуется персонала для обеспечения стратегии холдинга, были разработаны структуры трех типовых автоцентров: А, B, C - большой, средний и малый. Тип автоцентра мы планируем, исходя из месторасположения региона и финансовых возможностей рынка. Для каждого типа полностью описывается штатное расписание с устоявшимися бизнес-процессами. Существуют также пакетные кейсы, интегрированные в электронную систему управления предприятием для каждого типа. В соответствии с этим расписанием прописаны все вакансии, которые появляются с момента принятия решения о создании проекта до этапа вывода его на запланированную мощность. Сейчас можно говорить о том, что мы знаем, в какой момент времени должен появиться руководитель отдела продаж, первый продавец, первый механик и каким образом должна происходить наполняемость автоцентра в зависимости от его типа.

"Будущая элита холдинга"

Мы создавали систему, основываясь на опыте наших недавно открывшихся предприятий. Последние годы холдинг развивался очень динамично и у нас была возможность наработать практическую информацию. Мы собирали рабочие группы для воссоздания и фиксирования всего процесса от появления вакансий до закрытия рабочих позиций. Оценивались ошибки, которые совершались. Например, бывали случаи, когда директор заявляет вакансию, а мы отговариваем его, так как по нашим расчетам этого сотрудника брать еще рано. Директор не соглашается с нашими доводами и настаивает на необходимости поиска сотрудника. В итоге человек выходит на работу и месяц-два практически ничего не делает. Все подобные моменты фиксировались, и определялся оптимальный период, когда человек должен выйти на работу, пройти процесс адаптации и после этого начать эффективно выполнять свои обязанности. Для каждой позиции в холдинге прописаны квалификационные требования и принципы начисления заработной платы. Подобную прозрачность в отношениях мы также считаем своим конкурентным преимуществом на рынке труда.

Обеспечить дееспособность программы "Набираем высоту!" призвана система обучения, которая строится на платформе Института бизнес-технологий и управления проектами. В ИБТ реализуется несколько программ бизнес-образования, как для кадрового резерва руководителей, так и для специалистов. Две основные программы, которые называются "Будущая элита холдинга" и "Кадровый резерв", разработаны по стандартам МВА. Первая - для студентов старших курсов вузов, вторая - для сотрудников холдинга, которые имеют потенциал для развития и зачислены в кадровый резерв.

Для программы "Будущая элита холдинга" мы отбираем наиболее активную и амбициозную часть молодежи, тесно сотрудничая с вузами. Будучи студентами четвертого курса, они проходят серьезный комплексный отбор. Прошедшие конкурс в течение года обучаются в ИБТ по трем основным дисциплинам - менеджмент, маркетинг и бизнес-финансы, а также проходят спецкурсы по управленческому учету, брендингу. В этот промежуток времени мы начинаем предлагать им работу внутри компании, учитывая их учебную нагрузку. К концу обучения в ИБТ все студенты уже, как правило, трудоустроены. На пятом курсе, когда учебная нагрузка снижается, они полноценно работают и готовят дипломную работу, которую каждый выпускник должен написать в течение трех лет по окончании ИБТ. Таким образом, профессиональное обучение идет параллельно с институтским. От классического образования мы отличаемся тем, что даем прикладные знания, которые приобрели благодаря собственному многолетнему опыту работы на автомобильном рынке.

Определяем потребности

Параллельно с программами МВА созданы и реализуются тренинговые программы, направленные на формирование коммуникативных навыков в первую очередь у сотрудников, работающих с клиентами. Гибкость в работе, умение наладить личный контакт с клиентом, превзойти его ожидания от качества обслуживания создают каждой компании ценность и конкурентное преимущество, которые формируют лояльных и преданных клиентов, позволяют достигать высокой эффективности в работе, добиваться высоких сбытовых и финансовых показателей. Тренинги эффективного общения имеют несколько ступеней различной сложности и глубины. Наполнение их классическое - установление контакта с клиентом (очное общение, телефон), определение потребностей, презентация, ведение переговоров, работа с возражениями и сопротивлением, эмоциональным напряжением, конфликтными и сложными ситуациями.

В тренинги коммуникативных навыков (гармонично и незаметно для самих сотрудников) включен блок материалов, обучающий сотрудников работать со своим эмоциональным состоянием, снимать усталость, напряженность и стрессы от монотонной работы, восстанавливать внутренние ресурсы, поддерживать баланс работа - жизнь. Со временем эти тренинги стали проводиться для разных групп персонала, чтобы настроить взаимодействие между сотрудниками отделов с разным функционалом, внутри отделов и друг с другом. Система образования в нашей стране не предусматривала передачи основ психологических знаний нашим людям. А современный темп жизни, интенсивность работы, сложные экономические и политические условия нашего общества требуют от его членов понимания и умения справляться с трудностями и препятствиями, возникающими в процессе делового и личного общения, развития легкости и чувства юмора, искренности и гибкости, находчивости и умения разрядить накаленную обстановку в офисе и дома.

Бизнес-технологии

Успешность обучения подтверждает тот факт, что конкурс среди сотрудников холдинга за время существования ИБТ не опускался ниже пяти человек на место, а среди студентов доходит до двадцати человек, при этом численность студенческой группы на очной форме составляет 20-25 человек. Надо отметить, что во время обучения слушатели подвергаются жесточайшему информационному прессингу, проделывают поистине титаническую работу по подготовке домашних заданий. Однако те, кто находит в себе силы закончить обучение и подготовить дипломные работы, в которых описывают программы улучшения для существующих бизнес-единиц и функциональных служб, или проекты по созданию новых бизнесов, становятся руководителями. Студенческая программа существует пять лет, и за это время многие из ее выпускников уже стали ключевыми специалистами и даже директорами предприятий холдинга.

В 2007 году запущена обучающая программа по специальной подготовке, которая подразумевает обучение наиболее важным для холдинга профессиям: менеджеры по продажам, мастера-приемщики, механики. Ведь именно от профессиональной компетентности механиков, умения менеджеров и других специалистов понять проблему клиента и помочь ее решить зависит эффективность всего бизнеса. Большое внимание уделяется и дальнейшему производственному обучению молодых людей. К сожалению, без этого невозможно - между обычным, даже специализированным учебным заведением и реалиями работы в автоцентре слишком большой разрыв, который мы вынуждены восполнять самостоятельно. В Институте бизнес-технологий учащиеся осваивают работу на современном оборудовании, которого у государственных учебных заведений попросту нет, более детально знакомятся со спецификой своей будущей деятельности, в том числе и на практике, да и в целом пропитываются духом корпоративных ценностей "Атлант-М", что помогает им быстро адаптироваться у нас в дальнейшем. Я уверен, что выбранная нами стратегия, нашедшая свое отражение в упомянутой программе, правильна и будет успешно реализована. Тем более, что она работает не только на интересы "Атлант-М", но на интересы большого числа наших граждан, причем молодых, кто только начинает свой путь в профессии, то есть тех, кому труднее всего. Мы облегчаем им следование по этому пути и помогаем прочно занять свое место в жизни.

Р. Тарусин,

директор по персоналу Международного автомобильного

холдинга (Атлант-М)

Наталия Щелочкова,

начальник Управления по работе с персоналом ЦО СЧР ФК "УралСиб"

Сегодня, на мой взгляд, такая хорошо построенная, отлаженная и понятная всем сфера управления персоналом, как обучение и развитие, претерпевает некоторый идеологический кризис. Этот кризис связан с тем, что такие привычные всем приоритеты такой сферы, как мотивация и капитализация персонала, начинают смещаться. Процесс этот характерен тем, что многие компании воспринимают персонал как ресурс, а не как капитал. Сегодня мы констатируем, что рынок труда принадлежит работнику. Работодатель сам провоцирует ситуацию, когда, опираясь преимущественно на рыночную стоимость специалиста, он вынужден предлагать работнику в основном материальные виды мотивации, что, в свою очередь, вызывает эскалацию стоимости работников.

В этих условиях качественное обучение и развитие, которое капитализирует специалиста, повышает риск его выхода на рынок. А это работодателю крайне не выгодно. В условиях, когда два года работы в одной компании считается чуть ли не подвигом, работодателю финансово выгоднее "купить" работника с нужной квалификацией, чем напрягаться с развитием и мотивированием собственных сотрудников. Получается замкнутый круг. Боясь тратить деньги на развитие собственного персонала, под угрозой текучести, работодатель лишает себя не только одного из сильных мотиваторов, но и возможности поступательного роста.

Разорвать этот круг и вернуть развитие персонала на его истинное место может только глобальное, в масштабах всей страны, изменение отношения работодателей к собственному персоналу как к основному капиталу. Конечно, такой уровень корпоративности и приверженности, как в Японии, нам, наверное, и не нужен (в силу национальных особенностей бизнеса и менталитета), но удержание и развитие персонала, которые на первых порах неизбежно потребует затрат, как показывает практика, окупаются сторицей. Стабильные компании показывают стабильный результат. А для этого надо развивать свой персонал и профессионально, и личностно.

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.