Замкнутый круг (Ю. Синицына, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Замкнутый круг

Learning Сentres в системе развития персонала

Сегодня, оценивая современные тенденции в вопросах развития персонала, можно заметить, что обучение стало более индивидуализированным и связанным с требованиями бизнеса.

Диапазон методов, которые применяются для развития персонала, стал значительно шире и разнообразнее. Руководство компании и сотрудники HR стали обращать внимание не только на профессиональные знания и навыки, но и на компетенции, т.е. модели поведения, которые приводят к успешному результату в рамках бизнеса данной компании.

В связи с последней тенденцией все более актуальным для компании становится проведение Development Centres (Центров развития), целью которых является выявление сильных сторон участника и его дальнейшее развитие. Это достаточно известная и распространенная форма диагностики развития, в результате которой каждый участник получает обратную связь, помогающую ему осознать необходимость развития, а впоследствии и построить личный план.

Жизненный цикл сотрудника

Рассмотрим жизненный цикл сотрудника в организации. Обратная связь по результатам оценки - это официальный старт развития. Импульс к развитию участник получает еще во время прохождения упражнений Центра, попадая в непривычные для него ситуации, которые заставляют его почувствовать трудности, возникающие при решении задачи. Мы намеренно создаем такие ситуации, которые разрывают замкнутый круг, укрепляющий ригидность устойчивого представления (установки) человека о самом себе. Как происходит процесс формирования и закрепления установки самовосприятия, можно проиллюстрировать следующей схемой, представляющей собой "замкнутый круг".

Схема "Замкнутый круг"

        /-----------\

        | Изменения |

        \-----------/

             |

   /----------------------\         /------------------------------\

   |Привычное    поведение|         |Личный опыт создает  установки|

   |усиливает существующие|--------|в  отношении  представления  о|

   |установки о самом себе|         |самом себе                    |

   \----------------------/         \------------------------------/

                                                    |

             |       /----------------------\        |

             |       |Установки поддерживают|        |

             \-------|существующее поведение|-------/

                     \----------------------/

Каким образом нужно изменить личный опыт, чтобы осознанность того, что нужно развиваться, была максимальной? Ведь известно, что зачастую установки так сильны, что мы стараемся оправдать наш негативный опыт действием факторов, которые невозможно контролировать.

Очень часто приходится слышать от участников: "Да, я не принимал активного участия в групповом решении, потому что не хотел вставать в один ряд с этими выскочками...", хотя наверняка он уступает им и в реальной жизни. У одних людей эта тенденция выражена в меньшей степени, у других - в большей. Все зависит от личностных особенностей участника Центра развития, от его желания развиваться, от восприимчивости к обратной связи со стороны других людей, привычки к самоанализу, тенденции приписывать результаты событий внешним обстоятельствам или собственным усилиям. К сожалению, число людей, у которых эти качества счастливо сочетаются, ничтожно мало.

Ответ прост - помочь человеку в осознании своих особенностей для дальнейшего развития. И это абсолютно не ново.

Все хорошо в комплексе

Любой тренинг навыков предполагает проблематизацию, когда человеку дают решить задачу привычным для него способом и позволяют столкнуться с низкой эффективностью собственных действий, а потом показывают способ оптимального решения и учат его применять. К сожалению, дальше дело продвигается редко. Участник тренинга, попадая в обычную рабочую среду, снова начинает решать задачи привычным для него путем, используя в лучшем случае один-два приема из всех изученных. Вероятно, в данном случае, комплексный способ решения этой проблемы является самым оптимальным. Именно Learning Centres (Обучающие Центры) в сочетании с планированием индивидуального развития в рамках процедуры Performance Management (Управление эффективностью) позволяют сделать более осмысленным и осознанным не только закрепление образа желаемого и отраженного в модели компетенций организации поведения, но и мотивируют демонстрировать именно это поведение при решении привычных рабочих задач.

Обучающий Центр

Что же такое Обучающий Центр - это Центр развития, в котором подробная обратная связь дается не после, а в процессе процедуры оценки. Кроме этого, предполагается повторная оценка участников после процедуры обратной связи. Повторная оценка, соответственно, также завершается обратной связью, которая плавно переходит в планирование индивидуального развития. Для ясности стоит отметить, что основные требования к Центрам оценки, например, такое, как требование множественности, при проведении Обучающего центра сохраняются.

Компания SHL последние годы применяет Обучающие Центры во всем мире. Обычно в первый день такого Центра участники могут выполнять обычные задания, которые предполагают использование Центра оценки для диагностики необходимых компетенций. Например, это может быть групповая дискуссия, аналитическая презентация и ролевая игра. По завершении каждого упражнения участнику дается подробная и аргументированная обратная связь, построенная на анализе проявленных компетенций.

"Разбор полетов"

В течение второго дня повторяется практически та же ситуация, меняются лишь упражнения. В конце дня проходит сессия, на которой участник и представитель наблюдателей (консультант) составляют программу развития участника. Чего мы достигаем, сочетая пробы и "разбор полетов" попеременно? В первый день это позволяет участнику ознакомиться с изменениями, понять, какое поведение требует от него компания, и осознать, что ему нужно поменять в своем стиле для достижения результата. На второй день у него появляется возможность проверить свои силы в подобных ситуациях и оценить мотивы своего поведения. Кроме того, именно планирование индивидуального развития, связанное с системой Управления эффективности, заставляет сотрудника взять на себя ответственность за собственное развитие и мотивирует его изменять привычную модель поведения. Схема достаточно проста, но есть ряд условий, без которых процесс изменений не будет достаточно эффективным.

Первое - ситуации в Центре обучения должны быть незнакомые. Потому, что слово "изменение" является для нас ключевым. Наша основная задача - заставить участника абстрагироваться от реалий бизнес-среды, в которой формируются и закрепляются его привычные представления о самом себе. Пример. Предлагая банковским работникам аналитическое упражнение, связанное с выдачей кредитов, мы рискуем увидеть шаблонные решения участников, которые занимаются подобными вопросами ежедневно, но не увидим всех деталей процесса принятия решения. И здесь мы не должны идти навстречу нашему желанию повысить степень релевантности ситуаций рабочей среде. Развиваться - так развиваться! Для поборников присутствия в Центрах оценки и развития упражнений с близкой тематикой стоит заметить, что баланс между новизной и узнаваемостью должен быть несколько смещен в сторону новизны не только в Центрах обучения, но и в любых Центрах развития. Дело в том, что устойчиво сформированная компетенция (модель поведения) должна проявляться в непривычных ситуациях автоматически, как и любое поведение, демонстрируемое нами на неосознаваемом уровне.

Второе - то, что в Центре обучения (как и в любой разновидности Центра оценки и развития) должны применяться только специально разработанные упражнения, которые стимулируют всех без исключения участников проявлять поведение, соответствующее модели компетенций, которое мы хотим оценить. Не нужно ожидать от участников того, что они будут стараться в упражнениях сделать что-то, выходящее за рамки задания. Этому есть различные объяснения, но одно из них, самое очевидное, - время в упражнениях любого Центра оценки или развития ограничено. Дополнительную сложность в организации Центра обучения создает необходимость иметь пары "параллельных" упражнений, каждая из которых должна оценивать фиксированный набор компетенций, предполагая задачи одного и того же уровня. Вместе с тем, нужно заметить, что и на второй день участникам следует предложить ситуации, которые также будут моделировать изменения. Для разработки подобных упражнений мы советуем обращаться к профессионалам, т.к. только они смогут качественно выполнить заявленные требования.

Третье - наблюдатели должны быть хорошо обучены не только наблюдению, но и предоставлению детальной обратной связи, мотивирующей сотрудника на развитие. Если недостаточный уровень наблюдателей может нивелироваться особенностями построения Центра (разные наблюдатели отслеживают и фиксируют поведение одного участника в разных упражнениях, окончательная оценка определяется при совместном обсуждении), то при предоставлении обратной связи один на один недостаточная подготовленность и опыт эксперта будут очевидны. Поэтому очень важно правильно формировать команды наблюдателей-экспертов. На первом этапе внедрения Центров обучения мы рекомендуем формировать смешанные команды, состоящие как из обученных сотрудников компании, так и внешних консультантов.

Четвертое - очень важное, но, исходя из нашего опыта, наиболее часто не учитываемое условие. Для достижения ожидаемых результатов компания должна иметь заранее четко выстроенную систему управления эффективностью и развитием персонала. Даже хорошо прописанный и осознанный план развития не может реализовываться сотрудником, если, например, для развития лидерства ему не дают возможности руководить людьми. Вряд ли опытный производственник будет стараться изменить свой, годами отточенный директивный стиль управления и спрашивать мнение своих подчиненных, если это не будет отражаться в его ключевых показателях. Наш опыт говорит о том, что последовательность внедрения процессов управления персоналом должна быть целенаправленной и системной. Персонал компании не принимает попыток эклектически использовать отдельные элементы процессов, так как их результаты не могут быть использованы в рамках неподготовленной организационной культуры. В этих случаях организация приобретает только упущенное время, потерянные деньги и демотивированный персонал.

Поговорим о результатах

Нужно отметить, что это касается как результатов Центров оценки, которые были получены от заимствованной у другой компании модели компетенций, так и использования Обучающих центров в случае, если приобретенные навыки применить невозможно, бесполезно или даже вредно. Можно привести опыт одной компании, у которой не было устоявшегося процесса оценки эффективной деятельности, а была модель, спущенная головной компанией в Америке, и была действительность, в которой наиболее успешные менеджеры нередко вели себя неадекватно заявленной модели компетенций. Нюансы могут меняться, но картина все равно остается достаточно узнаваемой. В этой ситуации, проведя Центр обучения, мы могли бы достичь глубокого осознания сотрудниками несоответствия собственного поведения модели компетенций компании, но не смогли бы никак мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом, так как они не имели доказательств того, что установленное поведение приводит к хорошему результату. Если у нас нет доказательств, а мотивировать надо - было понятно, что нужно привязывать личную эффективность сотрудников к изменению поведения в сторону модельного. Только внедрив стройную систему управления эффективностью, компания получила возможность обоснованно и целесообразно использовать Обучающие центры как один из комплексных методов, сочетающих оценку и развитие.

Таким образом, можно утверждать, что Обучающие центры являются наиболее ярким переходным звеном от оценки к развитию, основным преимуществом которых является возможность не просто оценить уровень развития (недоразвития компетенции), но и понять, какие усилия надо приложить для достижения ожидаемого результата, что, безусловно, делает план развития гораздо более эффективным. Кроме того, как было упомянуто выше, Обучающие центры демонстрируют реальность изменений самому участнику.

Ю. Синицына,

директор консалтинговой практики, компания SHL

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.