"Любимый" тренер навсегда (Т. Лобанова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

"Любимый" тренер навсегда

Аутсорсинг тренинговых программ: а есть ли выбор?

Процедура отбора тренинговой компании "на глазок", приблизительно, "по вкусу", под руководителя сегодня безнадежно устарела. Рынок тренинговых услуг шагнул далеко вперед.

Всем специалистам, которые занимаются процессами подготовки тренинговых программ в организациях, хорошо известно, как сложно найти и успешно, с пользой для дела провести необходимый тренинг. На первый взгляд, кажется все достаточно просто: надо найти хорошую компанию-провайдера или тренера, поставить задачу и далее сопровождать этот процесс. Но на деле все оказывается не так. Опыт организации и проведения обучающих программ позволяет выделить три ключевые проблемы.

1. "Постоянные" тренеры или "любимые" компании.

2. Отсутствие HR-специалистов, способных провести тендер среди провайдеров тренинговых услуг.

3. Нежелание тренинговых компаний или тренеров "вникать" в проблемы клиентов, кастомизировать "обкатанную" в других компаниях программу, адаптировать упражнения под клиента.

Стоимость работ

Чаще всего у тренинг-менеджеров различных организаций есть "любимые" компании или тренеры, которых они и пытаются приглашать на все программы. Такие же знакомые тренеры есть и у некоторых топ-менеджеров или руководителей подразделений. Переубедить их в том, что данный тренер не очень подходит для данной практической программы, а стоимость его работ явно завышена, очень трудно.

Какие последствия для компании? Тренер понимает, что у него явно есть "фора" - поддержка руководителя или специалиста, поэтому в основном ориентирован на то, чтобы понравиться нужному человеку, и делает всю программу "под него". С одной стороны, это неплохо, если речь идет о топ-менеджере или первом лице компании. Но даже он, максимально загруженный работой, не всегда может вникнуть в тонкости программы, представленной тренером. И каков результат? Тренер "подсовывает" свою привычную, транслируемую во всех компаниях программу, в которой чередует слова "компания" и "банк" или выполняет другие подобные косметические изменения.

Приведем пример. Банку необходимо было провести тренинг для IT-службы "Управление персоналом в условиях изменений". Была поставлена главная задача, на которой необходимо сконцентрироваться, - как сохранить качественный уровень сервиса в условиях изменений и как сохранить ключевой персонал на переходный период организационных преобразований. Тренер, которого пригласили, давно работал с руководителями IT-подразделений банка, проводя управленческие тренинги. На этот раз он также представил традиционную программу о коммуникационных и управленческих навыках в условиях изменений. Везде были "дописаны" слова "в условиях изменений". Нам пришлось провести с ним три глубоких обсуждения, вводя в курс, о каких изменениях идет речь, что происходит в банке, на чем бы хотелось сконцентрироваться при проведении программы, что мы хотим получить в результате. Казалось бы, большой подарок для тренера: ему все рассказывают, вместе с ним руководитель HR-службы конструирует "кубики" программы и их составляющие. Но, как ни странно, тренер, он же директор тренинговой компании, был не очень доволен тем, что его заставляют переделывать уже отработанную в других организациях программу. Даже 4-я версия, которую он представил для утверждения, изобиловала "общими местами" и орфографическими ошибками, так, что руководителю HR-службы пришлось самому делать окончательный вариант программы обучения. Кроме того, этого тренера все время приходилось "отыскивать" - он был явно перегружен другими работами. И это еще одна дополнительная проблема, которую следует отметить при организации проведения тренинговых программ.

Нужен ли тендер?

По идее, "любимые" компании или тренеры также на общих основаниях должны принимать участие в тендере на выбор необходимого ведущего тренинга. Для этого и нужны специалисты по персоналу, способные разработать критерии, проговорить с каждым участником конкурсного отбора, поставить цели и задачи тренинга, получить сопоставимые программы, пригласить участников тендерной комиссии и, наконец, четко провести процедуру, поставив всех участников в равные условия.

Честно говоря, не любой HR-специалист способен это сделать "от и до". Чаще всего мы наблюдаем процедуру отбора "на глазок", приблизительно, "по вкусу" опять же кого-то из руководителей. Не заполняются тендерные оценочные листы, не считается балльная оценка. Рассматривается ограниченное число тренеров или компаний (например, выбор из двух компаний фактически означает отсутствие тендера). Приведу пример тендера на проведение программы по управлению изменениями. Рассматривались 4 провайдера, из которых были две компании и две команды тренеров. Предварительно изучались практически все известные на рынке провайдеры, о которых были хорошие отзывы и которые имели опыт проведения тренинга по данной тематике. "Откликнувшиеся" компании и тренеры посвящались в курс дела, всем ставилась задача и давался формат, по которому необходимо составить программу. Критериями отбора служили профессионализм и опыт (в том числе известность) тренеров, на сколько их программа отражала поставленные компанией конкретные задачи, особенности и преимущества (или недостатки) команды тренеров или тренинговой школы и, конечно, стоимость услуг. Приведу примеры типичных преимуществ, отмеченных членами тендерной комиссии:

- бренд школы тренеров;

- знание удобных мест проведения тренинговых программ, гарантии и скидки в отелях и бизнес-центрах;

- специально для банка разработанные кейсы, деловые игры, упражнения;

- практика проведения подобных программ в данном бизнесе;

результат в виде плана дальнейших действий и т.п. Среди "минусов" отмечалось следущее:

- академизм программы, наличие общих мест;

- небольшой опыт работы с высшим руководством;

- дополнительные затраты на проезд;

- наличие 100-процентной предоплаты.

О последнем недостатке хотелось бы сказать особо. Почему-то тренинговые компании взяли за правило получать оплату за еще не оказанные услуги. При этом какие-либо претензии по качеству проведения тренинга, по достижению запланированных результатов предъявлять уже бессмысленно: деньги-то уплачены. На справедливые пожелания о необходимости "делить риск", а ведь клиент тоже рискует, приглашая к своим руководителям тренеров на штабные учения, тренинговые компании обычно говорят, что у них "так принято". К счастью, большинство клиентов не позволяют себе, чтобы с ними так поступали.

Критерии отбора

Итак, после обозначения небольшого числа ясных и понятных критериев отбора возможно два варианта развития событий: либо тренинговые компании сами делают презентации программ, либо это делает HR-специалист - организатор тендера. Честно говоря, второй вариант очень экономит и время и силы представителей тендерной комиссии. А результат - не хуже. Может проводиться балльное или рейтинговое голосование. Главное, чтобы результаты по каждому участнику были в баллах и их можно распределить как наиболее и наименее предпочтительные для дальнейшей работы. В нашем случае получилось от 10 до 24 баллов, причем первые три компании набрали 10, 12 и 14 баллов. Собственно, им и было предложено доработать свои программы.

И здесь мы переходим к третьей ключевой проблеме: тренинговые компании не желают вникать в проблемы клиента. Нет, на словах они говорят о своей клиентоориентированности и о том, что все программы делаются "под клиента". Но на деле...

Вот пример из практики. Небольшая тренинговая компании при уважаемом экономическом вузе предложила неплохую программу "Управление персоналом банка в период изменений и неопределенности". Программа прошла тендерную комиссию, было высказано пожелание прояснить, что стоит за общими словами программы и в чем заключаются формы активности. Например, что такое "обсуждение изменений в метафорическом контексте" при работе в малых группах. Поскольку компании было не безразлично, на каких метафорах будет строиться обсуждение планируемых изменений, организаторы попросили тренера дать пояснения. Также пришлось уточнять практически все упражнения с абстрактными названиями типа "поросенок", "слепой-глухой-немой", "палочки", "монетки", "крест-параллель". Некоторые положения в программе, сформулированные в виде академических задач, банковские сотрудники попросили снять или изменить, поскольку требовалась специальная расшифровка. Например, "введение в рефлексивную учебную деятельность, диагностика когнитивных стереотипов, обнаружение участниками продуктивных и ограничивающих стратегий и тактик при работе с неопределенностью, осознание ограничений фрагментарного управленческого мышления при решении задач в ситуации изменений, исследование трудных задач, обнаружение точек фрустрации, изучение постановки рефлексирующих вопросов как инструмента их преодоления, осознание иррациональной основы интерпретации событий и фактов" и т.п. Для программы MBA или второго высшего образования данные задачи вполне адекватны. Но при реализации конкретных тренинговых задач типа "как ставить цели перед сотрудниками в условиях неопределенности" или "как способствовать тому, чтобы в период изменений не уволились необходимые сотрудники", приведенные в программе академические формулировки выглядят пугающе.

Удивительно, что реакция тренера на данные пожелания заказчика была очень негибкой (при том, что обсуждался тренинг по изменениям). Каждый раз подчеркивалось, что программа проводилась успешно в других компаниях и каких-либо переделок не требует. Кроме того, когда было принято решение не работать далее с этой компанией, из вуза, при котором создана фирма, пришло письмо, где прозвучало обвинение, будто специалисты слишком подробно интересовались программой и могут данный эксклюзивный продукт реализовать.

Лишь бы на пользу...

Большинство тренинговых компаний, к сожалению, не считают за благо, что клиент "возится" с ними, посвящает в свои корпоративные тайны, дает необходимую закрытую информацию. И все это для того, чтобы тренинг был успешен и служил для пользы дела, работал на результат, а не просто ставил галочку в чьем-то плане или оставлял у участников впечатление приятного времяпровождения.

Наш опыт показывает, что для делового погружения тренеров в суть происходящего в компании (если только это не классический тренинг по управленческим навыкам), требуется как минимум 3-4 встречи и итерации программы. Обязательным является и совместная разработка кейсов, упражнений и деловых игр. Иногда даже лучше, чтобы это сделали HR-специалисты по обучению. В отдельных случаях HR-специалисты смотрят заранее презентационные материалы и вносят необходимые правки. И лучшим вариантом такого сотрудничества с тренерами является результативный тренинг, а не соревнование "кто умней".

За рамками обсуждения в данной статье остается проблема цены. Скажу откровенно - некоторые тренинговые компании обозначают абсолютно завышенные цены. Например, несколько компаний в Санкт-Петербурге назвали цены за один день тренинга в 1,5-2 раза выше цен подобных компаний в Москве. Но дело даже не в территориальной принадлежности. Дело в том, что обоснование этих цен было довольно забавным, например, "мы компания с мировым именем". На самом деле когда-то здесь работали тренеры, обучившиеся в одной из международных компаний.

В заключение хотелось бы отметить, что данный опыт может пригодиться как провайдерам, так и потребителям тренинговых услуг, клиентам. Ведь количество тренеров и компаний растет с каждым днем, и если что-то не устраивает в одной тренинговой компании (смотри обозначенные проблемы), без тени сомнения следует искать дальше и выбирать наиболее достойную и подходящую для вашей компании.

Т. Лобанова,

вице-президент, директор по персоналу МАБ "Морской банк"

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.