Инвестиции с умом (С. Бадаева, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Инвестиции с умом

Из опыта работы HR-департамента банка "ЦентрКредит"

Обучение и развитие персонала является стратегической задачей, ориентированной на повышение привлекательности компании в глазах инвесторов.

В настоящее время тема обучения и развития персонала встает не только в связи с внутренними задачами бизнеса. Для того, чтобы привлечь дополнительные финансы в бизнес с помощью IPO*(1), необходимо пройти сертификацию по стандартам качества ISO 9000*(2). Этот стандарт, помимо всего прочего, предполагает, что персонал в компании необходимо постоянно оценивать, обучать и опять оценивать. Без выполнения этого требования компания не может принимать участие в тендерных торгах и конкурсах.

Финансовый план

Как известно, в банковской сфере этим летом произошел кризис. Он связан с ипотечным кризисом в Америке. Наиболее мощно это событие отразилось на банках Казахстана. В большинстве своем они инвестировались американскими средствами. Многие банки стали закрываться, продаваться. Другие же, более стабильные, стали искать способы привлечения дополнительных средств. Тут встал вопрос о постановке системы менеджмента в компании. Поэтому в этом году банки Алматы, как никогда, резко задумались о системе аттестации и обучения персонала в компании. Это был настоящий бум! Многие менеджеры по работе с персоналом учились друг у друга, как организовывать и проводить оценку, оформлять результаты, обучать внутренних тренеров.

В связи с этой ситуацией хотелось бы поделиться опытом одного из консервативных, но достаточно стабильных и процветающих банков Казахстана - КБ "ЦентрКредит". Директор по персоналу Айша Закиева решила подойти к вопросу организации системы оценки и развития персонала в компании основательно, чтобы получить двойную пользу. Для этого она обратилась в нашу компанию за помощью. Мы предложили организовать проведение аттестации с использованием модели компетенций. Ранее в банке проводилась оценка на основе показателей эффективности деятельности подразделений. Однако эти показатели не подходили для описания качества работы. Ими были недовольны сопутствующие подразделения, которых в банке предостаточно.

Взять старт!

Для повышения качества оценки были организованы и проведены тренинги для руководителей структурных подразделений. На тренингах разрабатывалась модель профессиональных компетенций, создавался оценочный лист для проведения диагностики 360 градусов. Обсуждалась процедура проведения аттестации. Основной частью тренинга, как я считаю, стало обучение менеджеров давать развивающую обратную связь по результатам оценки. Руководители учились в диалоге обсуждать цели профессионального развития сотрудника на следующий отчетный период.

Главным результатом этого обучения для меня было изменение точки зрения руководителей на оценку и развитие персонала в компании. Раньше бытовало мнение, что оценкой, развитием и обучением персонала в компании должна заниматься служба по работе с персоналом. На тренинге, как откровение, стала идея, что оценка - это одна из функций менеджмента. Правильно использовать обратную связь необходимо постоянно, а не только раз в год по обещанию. Корректная обратная связь позволит добиться желаемых результатов, повысить заинтересованность и ответственность сотрудников. Только ежедневная работа менеджера, который умело контролирует и направляет сотрудника, позволит получить максимальную отдачу от проведенного в компании обучения. Это только иллюзия, что придет консультант, что-то сделает, и все должно встать на свои места.

Строим Будущее

Профессиональный тренер может сдвинуть человека "с мертвой точки", но без продолжения движения толку не будет. Ведь успокоенность в бизнесе - дело опасное. Именно поэтому непосредственные руководители должны учиться подталкивать своих подчиненных к достижению поставленных целей, связывать достижения компании с внутренними достижениями над самим собой. Как известно из курса физики, сдвинуть что-то с места труднее, чем подталкивать. Обучение можно сравнить с "божественным пинком", а развитие - с постоянным подталкиванием. Чтобы от обучения был продолжительный эффект, линейные менеджеры должны постоянно заниматься развитием персонала. Эта идея была положительно воспринята руководителями, так же как идея ситуационного лидерства.

Ситуационное лидерство учит тому, что форма обратной связи должна подбираться индивидуально. Она зависит от ситуации, профессионального уровня и мотивации подчиненного.

Тому, кто не может и не хочет развиваться, необходим тотальный контроль, четкие пошаговые инструкции, последовательная постановка задач.

Тот, кто хочет развиваться, но не знает, что делать, нужно показывать, эмоционально поддерживать, давать возможность сделать самому.

Тот, кто может работать хорошо, но потерял смысл, нужно вернуть его через новые задачи и правильное отношение. Ну а тем, кто может и хочет развиваться, не нужно мешать. На тренинге руководители смоделировали общение с разными типами подчиненных и попрактиковались разговору с каждым из них. Возникло желание закрепить полученный опыт на практике. Но на этом мы не успокоились.

Лаконично, по-деловому

Вместе с директором по персоналу был сформирован план действий по результатам обучения.

Разработать и довести до руководителей структурных подразделений приказ и положение о проведении оценки. Назначить дату проведения аттестации.

Назначить ответственного за проект внедрения полученных знаний в практику (менеджера по оценке и развитию Иткину Татьяну). Руководители должны были отправить ей свое домашнее задание: доработанную модель профессиональных компетенций.

Провести аттестацию сотрудников по подразделениям согласно разработанному положению. Каждый руководитель со своими подчиненными должен был обсудить результаты проделанной работы, новые требования руководителя и сформировать программу дальнейших действий.

Предоставить менеджеру по оценке и развитию кадров в компании цели профессионального и индивидуального развития сотрудника на следующий период, мотивированные заявки на обучение.

Сформировать бюджет на обучение различных категорий сотрудников по направлениям:

- профессиональное обучение с целью получения профессиональных знаний, недостающих для успешной работы;

- программы обучения кадрового резерва;

- программы обучения, направленные на внедрение изменений в корпоративную культуру компании.

Теперь дай бог сил, терпения и последовательности департаменту по работе с человеческими ресурсами в новом году, чтобы задуманное обучение реализовалось в полной мере.

Недаром считается, что для HR одно из самых важных личностных качеств - это нонконформизм, что означает умение отстаивать свою точку зрения, идти до конца. Для этого и существуют грамотные директора по персоналу, чтобы показать все возможности и риски любых начинаний в работе с персоналом.

С. Бадаева,

генеральный директор компании "Ассоциация Бизнес-Мастерства"

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) IPO - Первоначальная публичная эмиссия - первое публичное размещение акций компании. Обычно ценные бумаги, предлагаемые при первоначальной публичной эмиссии, являются акциями молодых компаний, привлекающих акционерный капитал. Инвесторы, покупающие такие акции, должны быть готовы принимать большой риск за возможность получить большую прибыль.

*(2) ISO 9000 - система сертификации систем менеджмента в компании.