Принципы успешного управления (И. Кашинская, М. Кларин, Г. Шараборова, "Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Принципы успешного управления

Опыт компании STS SA, Швейцария, в Центральной Европе и результаты российских пилотных проектов компании STS-VostoK, Россия

По общепринятому определению проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или результатов.

В условиях современного бизнеса проекты - существенная доля бизнеса динамичных компаний. По экспертным оценкам, проекты занимают в среднем от 20 до 60% в объемах работ. Неудивительно, что в мире растет популярность не только общей, но и специализированной подготовки в области проектного менеджмента. Эта тенденция хорошо видна на графике, показывающем динамику числа специалистов по проектному менеджменту, сертифицированных по двум наиболее распространенным в мире стандартам управления проектами - IPMA и PMI. В настоящее время число сертифицированных специалистов в мире достигло 243 тыс. человек (Диаграмма 1).

"Диаграмма 1"

С точки зрения бизнеса проекты обеспечивают способность компаний наращивать потенциал производства ценности, в то время как текущая операциональная деятельность обеспечивает само производство ценности для потребителя. Таким образом, проектный способ управления служит задачам развития потенциала бизнеса. На динамично развивающихся конкурентных рынках именно проекты обеспечивают конкурентоспособность компаний.

Отсюда - нарастающее внимание к управленческому инструментарию проектного менеджмента. Развитие проектного менеджмента актуально для всех динамичных рыночных экономик. Непрерывно развивающаяся практика управления проектами кристаллизуется в обновляемых изданиях PMBOKR. Однако само по себе Руководство к своду знаний по управлению проектами не в состоянии заменить личный опыт. Поэтому для развития практики управления проектами в последние годы были отработаны следующие типичные подходы.

- Тренинговые программы

- Онлайн-курсы e-learning

- Онлайн-обучение

Заметным дополнением к этим базовым подходам в последние годы стали: создание компьютерных симуляций проекта - TPCM (SMG/Whar-ton, США) и SimulTrainR (STS, Швейцария), а также практика комбинированного обучения.

Сочетание методических подходов

Далее мы приведем анализ практики обучения, сочетающей все названные методические подходы (опыт компании STS), и особенности, которые наметились в опыте работы в условиях российского бизнеса (опыт STS-VostoK).

Опыт STS охватывает период 12 лет, в течение которого обучение прошли более 65 000 менеджеров проектов в 30 странах мира. Программы основаны на методологии Project Management Institute (PMI), включают компьютерную симуляцию проекта (SimulTrainR), онлайн-курсы e-learning, онлайн-подготовку к экзамену PMP (X-AM).

По данным европейского опыта подготовки в сфере УП для крупных компаний, максимальный результат приносит приспособление практики обучения к следующим особенностям:

- географическая распределенность участников;

- различный уровень подготовки участников;

- ограничения по времени;

- соответствие стратегическим целям компании;

- адаптация к существующей системе обучения;

- особенности ИТ;

- необходимость подготовки внутренних и внешних тренеров.

Типичными востребованными элементами обучения УП в европейских компаниях сейчас являются:

- концепция комбинированного обучения (обучение через Интернет и в классе/группе);

- он-лайн курсы с большим количеством интерактивных упражнений;

- компьютерный симулятор выполнения проекта;

- тренажеры для подготовки к сертификационному экзамену;

- создание информационного портала компании (в некоторых случаях);

- адаптация к особенностям бизнеса компании;

- коучинг.

При разработке методик обучения проектному менеджменту в условиях российского рынка были выявлены следующие особенности. В практике российских компаний часто отсутствует различение "проект" - текущая деятельность.

Не различаются регулярный и проектный менеджмент.

Для решения задач развития практики проектного менеджмента недостаточно только "учебной работы" сотрудников организации.

Подход STS-VostoK: развивающая практика

Практический подход состоит в том, что методология проектного менеджмента осваивается глубже и полнее, если ее проработка не ограничивается только обучением, а ведется в контексте реального опыта участников, с сочетанием названных выше подходов, - прежде всего таких, как компьютерный симулятор, case studies, комбинированное обучение, он-лайн курсы, интернет-тренажер для подготовки к сертификационному экзамену, коучинг. Основными компонентами развивающей практики являются:

- применение компьютерного симулятора;

- кейсы на материале компании;

- смешанное обучение, основанное на интерактивном подходе.

Применение компьютерного симулятора

Стержнем развивающей практики является применение компьютерного симулятора выполнения проекта. В симуляторе STS SimulTrainR cюжет моделирует развертывание проекта в корпоративной среде. Он построен на взаимодействии руководителя проекта с основными заинтересованными сторонами проекта - командой проекта, руководством и директором компании, заказчиком. Участники группируются в игровые команды. Каждая команда моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета. В игре имитируются несколько основных каналов поступления информации: официальный повседневный (деловые встречи, телефонные звонки, служебные записки), инициируемый самим руководителем (совещания) и неформальный (личные звонки). Компьютер предлагает выбор из вариантов управленческих решений с пояснениями для каждого из них. Игра проводится в три сеанса-раунда, каждый из которых длится около часа, имитируя в целом около года реального времени. Следствия принятых решений сообщаются участникам в виде набора показателей, отражающих состояние основных параметров проекта (сроки, бюджет, качество), состояние команды, отношение ключевых заинтересованных сторон в организации.

Кейсы на материале компании

Формируемые навыки необходимо "заземлить" на реальность конкретной организации. Здесь нет лучшего способа, чем работа с кейсами компании, взятыми непосредственно из практики компании.

Зачастую в разработке кейсов принимают активное участие заказчики обучения, а иногда и будущие слушатели. В итоге только реально проблемные для данной организации ситуации ложатся в основу кейсов. Неудивительно, что обсуждение кейсов не оставляет никого из участников тренингов равнодушными, поскольку картина узнаваемая, есть желание немедленно решить проблему, выработать шаги по выходу из аналогичных ситуаций в будущем. Необязательно решения, выработанные в группах, будут самыми верными или полными. Но такой разбор кейсов помогает обменяться мнениями, осмыслить собственный опыт, обнаружить недостаток знаний, получить ответы на вопросы, попрактиковаться, сделать ошибки в учебных проектах и исправить их.

Если игра не о нас...

Иногда возникает вопрос: "Что могут получить сотрудники нашей организации от имитации работы чужой компании (бизнеса)?". На самом деле большое достоинство в том и состоит, что играющим приходится погрузиться в другой бизнес и они вынуждены полагаться на общие навыки проектного менеджмента. Это выделяет те способы, с помощью которых они будут управлять любым проектом.

Смешанное обучение, основанное на интерактивном подходе

Важная сторона развития практики управления проектами - освоение нового опыта на основе методологии интерактивного обучения.

SimulTrainR служит площадкой для проживания конкретного опыта, погружения в моделируемые обстоятельства. Анализ решений и их последствий позволяет перейти к осмыслению нового опыта, его освоению. По мере прохождения раундов игры участники проходят полный цикл освоения нового опыта - от погружения в конкретный опыт работы в моделируемых условиях к его осмыслению, построению обобщений, плану предстоящих действий и от него - к новому фрагменту опыта.

Фазы игры

Компьютерная игра начинается с того, что участники знакомятся с игровым сюжетом, включающим описание условной компании. Тренер просит участников разделиться на игровые команды и составить стратегию игры (Активное экспериментирование). Затем участники играют (Конкретный опыт). В конце игрового квартала (раунда) каждая команда получает игровые баллы и комментарий компьютера, после чего тренер организует групповое обсуждение результатов всех команд (Рефлексия/осмысление). Он помогает участникам сформулировать выводы и дает задание построить стратегию действий на следующий игровой квартал-раунд (Активное экспериментирование).

Этот цикл повторяется для каждого раунда игры. Поскольку симулятор сопровождает тренинговый курс, к началу каждого следующего раунда участники получают дополнительные теоретические представления, которые отрабатываются в ходе игры. В конце следуют общее обсуждение и рабочие выводы по игре в целом. Таким образом, цикл освоения нового опыта повторяется несколько раз (см. рис. 1).

"Рис. 1"

Симулятор - не просто способ оживить обучение. Он предлагает анализ рабочих ситуаций, свободный от привычных шаблонов, освоение профессионально-ролевых норм и ориентиров, свободу от страха за последствия ошибок, сочетает вовлеченность, эмоциональную активизацию c моделированием и проживанием опыта.

Для развития практики управления проектами работа на симуляторе дает проблематизацию (побуждение к пересмотру стереотипов), отработку желаемых действий, возможность перенести понимание и навыки, сформированные в игре на симуляторе, на реальные рабочие ситуации. Участники воспринимают сюжет как сравнение, метафору, позволяющие лучше понять свои собственные действия в реальной рабочей обстановке.

Сумма опыта российских пилотных проектов

В динамичных условиях российского рынка организации, выделяя в плотном графике своих сотрудников время на обучение, ставят перед собой задачу развить компетенции по управлению проектами в минимальные сроки. В опыте STS-VostoK складывается пропорциональное сочетание организационных и методических подходов, которое должно не только вовлечь участников в учебный процесс, но и предоставить им возможность поэкспериментировать, получить конкретный опыт, сделать выводы и понять, как именно они смогут использовать новые знания для управления реальными проектами, обеспечить результативное использование знаний на практике.

Для решения этой задачи требуется комплекс разнообразных подходов, технологий, форматов. Он включает целенаправленно подобранное сочетание организационных и методических подходов. К их числу относятся следующие.

Тренинг-сессия на интерактивной основе: позволяет структурировать опыт участников по управлению проектами в организации, в сжатый срок освоить навыковые основы проектного менеджмента.

Компьютерный симулятор: позволяет получить реалистически смоделированный опыт управления проектом в условиях стресса и недостатка ресурсов: прожить, безопасно пройти опыт ошибок и вытащить из беды проект.

Он-лайн обучение: дает возможность индивидуально подключиться к Интернету и пошагово обучаться в удобном темпе, в удобное время.

Кейсы: дают возможность проанализировать примеры из бизнес-практики организации, обсудить подходы к решениям, совместно найти оптимальный вариант для практики данной компании.

Электронный тренажер: позволяет в сжатые сроки подготовиться и сдать экзамен на звание РМР (Профессионала по управлению проектами).

Тестирование: до начала тренингов и после - позволяет определить результативность проведенного обучения.

Внутренний тренинг тренеров: программа подготовки сотрудников организации из числа тренеров и/или успешных менеджеров проектов к роли внутренних тренеров-консультантов в области развития практики проектного менеджмента.

Коучинг: мощный инструмент, позволяющий обучать сотрудников непосредственно на рабочих местах силами внутренних тренеров по управлению проектами.

Внутренние мини-конференции: перебрасывают мост от учебных форматов в реальную практику, служат площадкой для обмена опытом и отработки единых подходов по управлению проектами в организации.

Опыт российских пилотных проектов по обучению управлению проектами показал, что их успех основан прежде всего на концепции выхода за традиционные рамки учебно-тренингового формата в реальную практику организации. Обучение становится наиболее эффективным тогда, когда оно непосредственно подчинено развитию практики проектного менеджмента в организации.

И. Кашинская,

генеральный директор STS-VostoK, к.ф.-м.н.

М. Кларин,

управляющий партнер STS-VostoK, д.п.н.

Г. Шараборова,

ведущий консультант STS-VostoK, PMP

"Кадровый менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.