"Трудности реструктуризации" (интервью с К. Фроловым, начальником управления внутреннего аудита компании) (Л. Андреева, "Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

"Трудности реструктуризации"
(интервью с К. Фроловым, начальником управления внутреннего
аудита компании)

О своей карьере, а также об изменении роли службы внутреннего аудита в ОАО "Связьинвест", которое прошло через масштабную реструктуризацию, рассказывает Кирилл Фролов, начальник управления внутреннего аудита компании.

- Кирилл, расскажите, пожалуйста, как начиналась ваша карьера во внутреннем аудите?

- Я пришел в ОАО "Связьинвест" в 2001 году на должность главного специалиста отдела внутреннего аудита и экономического анализа. В то время отделом руководил Дмитрий Милованцев - сейчас он заместитель министра в Мининформсвязи России. Работа под его началом стала для меня отличной школой.

В то время направление внутреннего аудита в компании только зарождалось. В команду набрали молодых специалистов, не имевших отношения к сфере телекоммуникаций, с, так сказать, "незамутненным сознанием". Поэтому я учился профессии внутреннего аудитора в процессе работы. Приходилось часто бывать в командировках - я объездил всю Россию, от Калининграда до Хабаровска.

До "Связьинвеста" я работал главным бухгалтером небольшой фирмы, а также внешним аудитором. Этот опыт мне потом очень пригодился.

- Но ведь внутренний аудит - это несколько иная сфера, чем внешний аудит. Наверняка вы столкнулись с нехваткой практических навыков?

- Безусловно, трудности были, но они компенсировались желанием развиваться и четкостью целей, поставленных передо мною руководством. Кроме того, я постоянно совершенствовал свои знания: получил второе высшее образование по специальности "Финансы и кредит" (специализация моего первого высшего образования - "Бухучет и аудит"), степень MBA (направление "Финансы") в Московской международной высшей школе бизнеса "МИРБИС". Кстати, сейчас я думаю о том, чтобы сдать экзамены на сертификат CIA. Сильнее всего ощущался недостаток коммуникативных навыков. Оказалось, что умение получать от проверяемого сотрудника нужные сведения не менее важно, чем профессиональные знания и способности к анализу бизнес-процессов. Хочу отметить, что во многих случаях недопонимание возникало из-за индивидуальных проблем характера. В компании проводились специальные психологические тренинги, помогающие исключить негативные ситуации.

- Кирилл, именно в период вашей работы в "Связьинвесте" произошли серьезные изменения. К чему они привели?

ОАО "Связьинвест" - это управляющая компания одного из крупнейших телекоммуникационных холдингов в мире. Несколько лет назад началась его масштабная реструктуризация: 89 предприятий трансформировались в семь межрегиональных компаний электросвязи (МРК): ОАО "Центральная телекоммуникационная компания", ОАО "СевероЗападный Телеком", ОАО "ВолгаТелеком", ОАО "Южная телекоммуникационная компания", ОАО "Уралсвязьинформ", ОАО "Сибирьтелеком" и ОАО "Дальневосточная компания электросвязи". В рамках реструктуризации была проделана колоссальная работа. Например, перед тем как 89 компаний были объединены в семь МРК, в них была внедрена единая методика раздельного учета затрат, и управление внутреннего аудита принимало непосредственное участие в этом процессе.

Департамент внутреннего аудита каждой межрегиональной компании подчиняется совету директоров, при котором создан комитет по аудиту, выполняющий функции рекомендательного органа. В состав комитета входят независимые директора. Я регулярно присутствую на заседаниях аудиторских департаментов и принимаю участие в обсуждениях. Работа аудиторов в МРК полностью регламентирована, в некоторых подразделениях положения по внутреннему аудиту действуют уже на протяжении трех лет.

В прошлом году в связи с завершением реструктуризации численность персонала холдинга была значительно сокращена. В настоящее время в управлении внутреннего аудита ОАО "Связьинвест" работают всего четыре человека.

- Как смена структуры холдинга отразилась на службе внутреннего аудита? Изменились ли задачи вашего управления?

- В "Связьинвесте" каждая профильная служба отвечает за координацию действий межрегиональных компаний по соответствующему направлению. Наше управление занимается постановкой целей и задач для департаментов внутреннего аудита межрегиональных компаний и определяет общую политику внутреннего аудита холдинга.

Мы активно участвуем в подготовке годовых планов департаментов внутреннего аудита МРК. Их разработка начинается в ноябре, а в декабре планы выносятся на рассмотрении советов директоров всех МРК. Несколько лет назад разработка методологии была для нас крайне актуальной, поскольку в межрегиональных компаниях начинали создаваться службы внутреннего аудита. Сейчас решением методологических вопросов занимаются сами департаменты внутреннего аудита МРК с участием комитетов по аудиту. Ресурсов достаточно как для проведения проверок, так и для разработки методологии. Например, в департаменте внутреннего аудита ОАО "Центртелеком" трудятся около 30 сотрудников.

Сейчас наше управление совместно с независимыми директорами работает над обновлением положений и над унификацией регламентов служб внутреннего аудита. Мы стремимся к единообразию рабочих и отчетных аудиторских документов.

- Влияет ли "Связьинвест" как управляющая компания на кадровую политику департаментов внутреннего аудита МРК?

- Раньше кандидатуры на должность внутреннего аудитора межрегиональных компаний рассматривались нашим департаментом. Сейчас все кадровые вопросы решаются на местах.

- В "Связьинвест" входит ОАО "Ростелеком", акции которого котируются на Нью-йоркской фондовой бирже (NYSE). Отражается ли это на других компаниях холдинга?

- "Ростелеком" самостоятельно обеспечивает соответствие требованиям закона Сарбейнса - Оксли. Поскольку структура управления в этой компании точно такая же, как и в МРК (и департамент внутреннего аудита также подчиняется совету директоров), можно говорить о том, что управление в холдинге очень приближено к требованиям SOX.

- В прессе появилась информация о том, что "Ростелеком" собирается покинуть NYSE. Как вы можете это прокомментировать?

- Недавно прочитал статью, в которой говорилось о том, что Нью-Йорк предъявляет слишком высокие требования, и нужно переходить на Лондонскую биржу. Но дело в том, что условия включения в котировальные списки Лондонской биржи во многом сопоставимы с американскими. Кроме того, предъявляются жесткие требования к риск-менеджменту в компании.

- Планируется ли в компании выделение функции риск-менеджмента в отдельное направление?

- Несколько лет назад в "Связьинвесте" были запущены два пилотных проекта в области управления операционными рисками - в Южной телекоммуникационной компании и в "Сибирьтелекоме". Руководство холдинга положительно оценило итоги пилотов и приняло решение о комплексном внедрении риск-менеджмента во всех компаниях. За этот процесс отвечает объединенный департамент экономики и финансов. Управление внутреннего аудита принимает активное участие в мониторинге рисков. Планируется выделение позиции риск-менеджера. Также запланировано обучение сотрудников, участвующих в управлении рисками, начиная с сотрудников "Связьинвеста" и заканчивая менеджментом МРК. Риск-менеджмент - очень эффективный инструмент, который обязательно должен быть в компании. Но не все готовы его использовать. Да, на Западе умеют и привыкли управлять рисками, но не стоит разделять западную и российскую практику - проблемы-то, по большому счету, у всех одинаковые. Просто существует некая дистанция между нашим опытом и опытом, который наработали западные компании. И многим отечественным компаниям предстоит ее преодолеть.

Беседовала

Л. Андреева

"Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.