Секрет фирмы (О. Пантелеева, "Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Секрет фирмы

Успех любого предприятия во многом зависит от того, смогло ли оно создать свою уникальную управленческую среду. Утратив ее, компания может потерять и свои рыночные позиции. Такой риск возникает, в частности, при внедрении ERP-системы.

Принято считать, что ERP-система имеет жесткий каркас и не в состоянии учесть все особенности бизнес-процессов компании, на которых могут строиться ее конкурентные преимущества. Причем, как правило, своеобразие компании определяется ее операционным менеджментом, который и подвержен риску унификации при внедрении ERP. При выборе системы важно понимать, насколько она может быть адаптирована к бизнес-процессам компании. Кроме того, необходимо знать, существуют ли примеры успешного внедрения подобных систем на предприятиях различных отраслей. К настоящему времени крупные ERP-системы обладают практически идентичным набором базовых функций, а все нюансы сосредоточены в настройках и доработках, которые поддерживают работу как раз нестандартных бизнес-идей. Так, во многих системах создание вертикальных решений - это создание доработок, специфичных для какой-либо отрасли или условий местного регионального или муниципального законодательства. Горизонтальные решения расширяют функциональность, требуя при этом более полного и глубокого анализа бизнес-процессов компании. В результате создается уникальный набор решений, "заточенный" под условия конкретной компании, способный, тем не менее, к тиражированию и дальнейшему совершенствованию. Возможно ли при внедрении системы не растерять, а оптимизировать и развить нестандартные бизнес-решения? Рассмотрим три проекта, которые иллюстрируют угрозу потери индивидуальных конкурентных преимуществ компании при внедрении ERP.

Пример первый: логистический лабиринт

В одной из крупных российских компаний-дистрибьюторов технологического оборудования на момент принятия решения о внедрении ERP сложилась собственная методика взаимодействия с поставщиками. Компания не прибегает к услугам внешних транспортных и логистических компаний - весь объем груза она перевозит и складирует сама, используя собственный распределительный центр. Руководство не желало менять алгоритм работы, поскольку именно он обуславливал конкурентные преимущества предприятия - качество и скорость доставки товара потребителю. Менеджеры сомневались, способна ли базовая версия ERP оптимизировать действующую логистическую цепочку.

Решение

Разработанный и внедренный модуль так называемой внешней логистики (в нем отражается процесс доставки товара из-за рубежа) позволил предприятию-дистрибьютору детализировать процесс формирования себестоимости товара и снизить ее за счет оптимизации работы логистической службы. Решение позволило отследить перемещение и хранение товара на различных этапах его перевозки: за границей, на границе, на территории РФ, а также различными видами транспорта, которые с точки зрения системы являются "движущимися складами". Выбранный метод управления цепочками продаж позволил сблизить расчетную и фактическую себестоимость товара за счет введения в систему плановых затрат по каждому виду операции, которые по мере поступления документов корректируются фактическими значениями. В итоге компания получила универсальное решение, способное к тиражированию и дальнейшей адаптации.

Пример второй: конфликт интересов

В одной из крупных телекоммуникационных компаний управленческий учет велся в MS Excel, а бухгалтерский учет велся обособленно в 1С. В результате ни топ-менеджмент, ни акционеры не имели актуальной информации о финансовом положении компании. Руководство планировало в будущем либо продать бизнес, либо провести IPO. Для этого необходимо было сделать отчетность компании прозрачной для потенциальных инвесторов. Для решения этой задачи было принято решение внедрять Microsoft Dynamics AX.

Создание и обсуждение дизайна проекта затянулось на две недели из-за споров между бухгалтерией и финансовой службой. Бухгалтеры предлагали использовать классификацию расходов, предусмотренную российскими стандартами бухучета, однако финансистов такой подход не устраивал, поскольку отдельные операции требовали большей детализации или вовсе относились на другие статьи затрат.

Решение

В споре бухгалтеров и финансистов возобладала точка зрения финансового департамента: вместо обычной иерархической структуры статей расходов по каждому проекту была выстроена модель, совмещающая в себе основные достоинства древовидной и матричной структур. В этой модели была использована максимальная детализация финансового учета и введены еще два аналитических разреза для реализации особых операций, имеющих принципиальные отличия в отражении по разным моделям учета. Пренебрегать человеческим фактором при внедрении ERP недопустимо. Но чаще всего происходит наоборот: люди пренебрегают ERP, не хотят работать в системе или даже саботируют ее внедрение. Зачастую разное видение целей возникает у топ-менеджмента, нацеленного на консолидацию бухгалтерской и управленческой информации, и бухгалтерии, которой необходимо отражать операции в соответствии со стандартами бухгалтерского учета. Подготовка персонала компании к внедрению новой системы корпоративного управления - необходимое условие успешной реализации проекта. Лобби со стороны руководства и эффективная мотивация персонала обеспечат системе комфортные условия "вселения" на предприятие. Немалую роль в этом может играть и компания-поставщик решений, которая знакомит персонал с возможностями системы. Не стоит представлять всем конечным пользователям поголовно базовый функционал системы, это может сформировать у них убеждение о ее перегруженности лишними сервисами. Гораздо эффективнее знакомить пользователя с особенностями функционирования конкретных решений. Например, решения по реализации МСФО представляются финансовому департаменту, а решения по взаимоотношениями с клиентами - отделу продаж.

Пример третий: излишняя осторожность

К созданию группы по внедрению ERP один крупный автодилер подошел с особым усердием. В нее вошло более 20 человек: руководители функциональных подразделений, IT-специалисты, руководство компании. Это очень осложнило процесс принятия решений и согласования документов, а обсуждения подчас представляли собой многочасовые словесные баталии. Такой ситуации вполне можно найти объяснение: компания старалась учесть все узкие места проекта и тем самым минимизировать возможные риски при внедрении ERP. Так, например, один из обязательных этапов внедрения - аналитический этап, или этап обследования, в рамках которого происходит анализ существующих на предприятии бизнес-процессов. Результатом такого обследования является документ "Функциональный дизайн", требующий согласования всех участников группы. Можно себе представить, сколько времени мог бы занять этот процесс при условии, что документ необходимо тщательно изучить, глубоко проанализировать и внести необходимые правки.

Решение

Было решено сократить количество участников группы и оставить в ее составе только ключевые фигуры, принимающие решение и отвечающие за успех проекта. В компании начали тестовую эксплуатацию системы сроком один месяц на нескольких объектах, в это же время шло обучение сотрудников и внесение необходимых данных для запуска системы в целом по предприятию. Такой подход снизил общие риски внедрения ERP. Излишняя осторожность руководства компании, которое пытается отразить в системе учет всех возможных и невозможных рисков, приводит к тому, что список реальных угроз только возрастает. Безусловно, разработка дополнительных решений возможна, но часто просто не нужна, а иногда и опасна. Во-первых, чрезмерное увлечение снижением реальных и нереальных угроз может привести к нежелательным изменениям в бизнес-процессах, во-вторых, излишняя детализация программы существенно усложнит работу конечных пользователей, снизит производительность их труда, обострит негативное отношение к внедряемой системе.

О. Пантелеева,

коммерческий директор компании "АНД Проджект"

"Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.