Тотальный контроль (Е. Полякова, "Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.)

Тотальный контроль

Крупный торговый холдинг со штаб-квартирой в Москве, пятью региональными офисами и обширной сетью магазинов в процессе развития столкнулся с проблемой: заявки на оплату подавались в бумажном виде, в результате документация обрабатывалась слишком медленно, а часть документов и вовсе терялась. Существовавшая база данных позволяла отслеживать только реквизиты документа, но не этапы бизнес-процесса, на которых он находился. Топ-менеджеры компании приняли решение исправить ситуацию, внедрив автоматизированную систему обработки платежей.

Привлеченные холдингом консультанты начали с описания оргструктуры компании и разработки схем бизнес-процессов. Затем они сформировали перечень необходимых документов и список участников, определив их роли. Последовательность методических работ при внедрении выбранной руководством холдинга информационной системы показана на рис. 1.

Затем специалисты наглядно отобразили процессы предприятия в формате EPC*(1). В итоге была выявлена настолько запутанная схема, что топ-менеджеры компании пришли в ужас. Основной причиной чрезмерной сложности в последовательности процессов оказалась сложившаяся структура филиалов. Поэтому было принято решение ее кардинально упростить.

От сложного к простому

Для оптимизации схемы было разработано несколько принципов. Прежде всего, заявка должна вноситься заявителем, инициатором платежа, и согласовываться на предмет целесообразности, соответствия бюджету (включая автоматическую проверку лимита) и наличия договора с контрагентом. Наконец, все сопоставления данных с бюджетом, бухгалтерским учетом, системой "банк-клиент" должны быть по возможности автоматизированы.

После утверждения схемы процесса в бумажном виде были выработаны требования к модели управленческого учета и бюджетирования. В нее вошли бюджеты и статьи, форматы ввода данных, управленческий план счетов.

Программное решение предусматривало автоматический контроль лимитов - по видам бюджетов, статей, контрагентов и договоров. Следуя внедренной методике, на этапе планирования финансовый департамент утверждает консолидированный и частные бюджеты движения денежных средств по компании, которые вводятся с большой степенью детализации по аналитическим разрезам (ЦФО, объект учета, проект, статья, договор и т.д.). По введенным заявкам программа автоматически не позволяет тратить свыше утвержденных лимитов с учетом всех аналитических разрезов и ранее совершенных платежей. Только утвержденные заявки (по бюджету или с визой полномочного лица) попадают в бухгалтерию и могут быть оплачены. Все процессы происходят в режиме реального времени. Общая логика системы создания и сопоставления заявок представлена на рис. 2.

Бухгалтерский учет в компании традиционно велся с помощью программы "1С: Бухгалтерия 7.7", включающий множество баз для различных юридических лиц. Был разработан модуль загрузки фактических данных о платежах, поступающих в бухгалтерскую систему из системы "банк-клиент". Режим работы модуля позволяет ежедневно перегружать фактические данные о платежах, а также по запросу синхронизировать данные о контрагентах и договорах. Пример регулярного отчета о движении денежных средств дан на рис. 3.

Отдельно была настроена система разграничения доступа к данным. Специалисты разработали матрицу ролей по географическому и функциональному признаку - для более быстрой (модульной) модификации. Затем для каждого элемента классификаторов ЦФО, статей бюджетов, сценариев планирования и других аналитических признаков были очерчены права доступа: "нет никакого", "только на чтение" - для отчетов, "полный" - включающий запись (всего около 300 ролей). В итоге было отлажено более 135 тыс. значений настроек: 300 ролей 15 справочников классификаторов 300 элементов в каждом. После установки модели учета было проведено несколько серий обучения пользователей. В течение месяца проходила опытно-промышленная эксплуатация - подразделения компании постепенно переходили на единую автоматизированную систему. Наиболее важные платежи дублировались привычными бумажными документами. По результатам опытного этапа применения было принято решение перевести систему на продуктивную работу.

Для сопровождения системы в структуре компании был создан пункт постоянной поддержки, в состав группы вошли руководитель, бизнес-аналитик и специалист по техническому сопровождению. Подразделение не только содействуют пользователям и обслуживает систему, но и постоянно развивает ее, отображая и автоматизируя новые процессы.

Step by step

В проекте в полной мере были использованы новейшие технологии Workflow*(2). Программа полностью описывает процесс, который разбит на задачи. В параметрах каждой задачи указан ответственный за ее решение, срок выполнения, доступные/недоступные и видимые/невидимые реквизиты. Поток управления передает информацию от сотрудника к сотруднику - на основании ранее введенных данных согласно логике процесса.

"Рис. 1."

"Рис. 2."

"Рис. 3."

Сотрудники, перед которыми поставлена определенная задача, получают полную информацию о способах ее реализации. Все действия осуществляются ими только в документе "Задача". Ответственному исполнителю направляются предупреждения об истечении срока.

Используя графический отчет о процессе, легко выяснить, как продвигается документ между работниками и на какой стадии он находится. По статистическому отчету можно определить дисциплину выполнения задач и получить аналитическую информацию. Технология Workflow обладает рядом преимуществ.

Информация защищена от потери на любом этапе. Сотрудники вносят только необходимые и достаточные данные; им не приходится каждый раз думать, куда их передать или откуда получить - эту задачу решает система. Сложные проверки и контроль условий также выполняются автоматически, что гарантирует безошибочность и освобождает специалистов от рутины. Гибкость продукта позволяет фирме легко интегрировать небольшие поглощаемые компании.

Технология способствует более грамотной организации работы. Зная сроки выполнения любой задачи, персонал имеет возможность точнее планировать свою деятельность. Специалист не может забыть или не знать о своей задаче, так как она поставлена в его журнал.

Процессы абсолютно прозрачны. Каждому сотруднику доступна информация о том, какой исполнитель в настоящее время рассматривает его задачу и каково ее состояние. Для внесения изменений в логику процесса или правила выполнения функций не нужно переучивать людей, переписывать регламенты и вносить изменения в программные коды. Достаточно на визуальном уровне в виде графического отображения процесса изменить параметры функций, логику процессов - и система уже перестроена. С этого момента работать можно только согласно новым установкам, система не оставляет возможности для ошибок.

Программа хранит след выполнения каждой задачи, благодаря чему осуществимо формирование разнообразной статистики по дисциплине выполнения: по подразделениям и сотрудникам, по процессам и задачам, по срокам. Эта информация объективна и может быть использована в качестве исходных данных для ABC-анализа.

Система работает в определенной логической последовательности. Сначала в программе формируется бюджет движения денежных средств, который утверждается руководством. Затем пользователи составляют заявки на выплату денежных средств. Происходит автоматическая проверка на соответствие бюджету с последующей различной обработкой в зависимости от результата проверки. Процедура согласования средств внутри компании может быть сколь угодно сложной и ветвистой. При необходимости казначей может регулировать приоритеты выплат по заявкам, размещая их по дням и указывая дополнительные реквизиты (например, банковский счет списания денег).

Утвержденные заявки поступают в бухгалтерию. При этом возможно автоматическое формирование платежных документов, которые могут быть выгружены системой в модули "банк-клиент" для моментальной отправки к исполнению.

Выполненные банком платежи автоматически загружаются в бухгалтерский модуль. Оттуда они подгружаются в те же заявки на выплаты для сопоставления с планом и продолжения процесса обработки и управленческого анализа. В результате данные автоматически попадают в отчетность по сценариям: "Плановый", "Заявки", "Управленческий факт", "Бухгалтерский факт".

Система в цифрах

Сегодня программой пользуются около 70 сотрудников фирмы, которые ежедневно создают порядка 3 тыс. документов. Пиковая нагрузка на систему - 100 пользователей. За полгода эксплуатации размер базы данных достиг 16 Гб. Работа в системе ведется 24 часа в сутки с минимальными техническими перерывами, даже в субботу в ней работает в среднем 30 пользователей. Действия удаленных пользователей осуществляются по терминалу через выделенные линии. Кроме автоматизации казначейства, программа предусматривает настройки для ведения бюджетирования, управленческого учета, консолидации данных и финансового анализа. В связи с большим количеством пользователей и объемом данных применяются инновационные технологии обработки. В частности, для повышения скорости проведения документов внедрена очередность процессов. Пользователи сохраняют документы, а их проведение совершается специальным роботом в потоковом режиме. Это ведет к снижению блокировок и, как следствие, к повышению скорости обработки документов. Еще одна новация программы - это реализация системы аналитических признаков. Разработаны 12 сквозных аналитических признаков: ЦФО, департамент, статья бюджета, проект развития, вид бюджета, сценарий и др. При этом производительность поддерживается на приемлемом уровне. Документооборот составляет около 45 тыс. заявок в год. К текущему моменту накоплено 2 млн проводок по управленческому плану счетов. Ежемесячный прирост базы равен 3-4 Гб.

Для сервера баз данных и сервера приложений используются двухпроцессорные машины Intel Xeon 3 Ггц, RAM 8 Гб, запланирован апгрейд на четырехпроцессорные. Удаленные пользователи работают через терминал-сервер схожей конфигурации.

Сэкономить полмиллиона

Проект был реализован в течение шести месяцев, его бюджет составил 0,05% от годового оборота компании. В точных цифрах показать экономический эффект от внедрения управленческих информационных систем такого масштаба невозможно: любые расчеты будут более или менее условны. На первом этапе было установлено, что около 20% заявок идут с первоначальным превышением бюджета, в среднем общая сумма одной представляемой заявки - $5 тыс., а в день составляется около 150 заявок. Предположим, что в случае превышения заявки величина превышения составляет только 10%, хотя на практике возникают куда большие отклонения.

Проведем расчет экономии расходов: [150 заявок в день] х [30 дней в месяц] х [20% заявок, шедших с превышением] х [$5 тыс. - стоимость одной заявки] х [10% величины превышения заявленной суммы над утвержденной по бюджету] = $450 тыс. в месяц.

При всей условности и возможных погрешностях таких расчетов эффект очевиден. В результате внедрения системы ежегодная экономия фирмы составит приблизительно 0,5% от годовой выручки. Таким образом, проект по внедрению автоматизированной системы окупается за несколько месяцев. За полгода эксплуатации среднее количество активных пользователей системы увеличилось с 50 до 70 человек. Происходили изменения в логике функционирования процесса: было введено в действие более 40 новых версий. В то же время увеличение функций и нагрузки со стороны пользователей привело к повышению требований к "железу". Производительность серверов оказалась недостаточной, потребовался апгрейд компьютерного парка.

Подводя итоги внедрения системы в холдинге, можно отметить, что автоматизированная система казначейства значительно повысила эффективность процессов в компании. Сотрудники располагают четким учетом полученных и уплаченных средств, своевременной отчетностью по движению денежных ресурсов. Контроль за расходованием средств и составлением кассовых планов осуществляется автоматически. Значительно ускорились проводка платежей и обработка данных - за счет сокращения трудозатрат по многократному вводу информации.

Е. Полякова,

ведущий руководитель группы бюджетирования ГК "ИНТАЛЕВ"

"Риск-менеджмент", N 1-2, январь-февраль 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) EPC (Event-process chain) - событийно-функциональные диаграммы, описывающие последовательность действий, работ, операций, участников и используемые ресурсы, в том числе и информационные.

*(2) Workflow (от англ. "поток работ/операций") - процесс, произвольное задание, выполняемое последовательно или параллельно двумя или более участниками рабочей группы для достижения общей цели.