Особенности финансового планирования в группе компаний (Н. Адамов, Т. Козенкова, "Финансовая газета", N 12, март 2008 г.)

Особенности финансового планирования в группе компаний

Финансовое планирование и контроль в группе компаний осуществляются на следующих уровнях:

отдельной организации;

функционального или отраслевого направления, реализуемого несколькими компаниями;

группы компаний в целом.

Необходимость координации действий по сбору и обработке первичной информации для ее обобщения и анализа, обеспечения согласованной деятельности по формированию и исполнению плановых заданий обусловливает целесообразность централизации этих функций. Поэтому анализом финансово-хозяйственной деятельности группы, составлением прогнозов, долгосрочных и среднесрочных планов занимается финансовая служба головной (центральной) компании или специализированная организация, управляющая финансами предпринимательского объединения. Эта служба (организация) имеет ключевое значение в организационной системе управления финансами группы. Центральная служба финансового планирования и анализа отвечает за все основные направления финансового управления: стратегическое и оперативное финансовое планирование группы, финансовый анализ, управление финансовыми потоками, анализ эффективности инвестиционных проектов.

Важную роль в организации процесса планирования в группе компаний играет система бюджетов. В практике используется несколько вариантов финансового взаимодействия головной компании и дочерних организаций, связанных с формированием и распределением бюджетов.

Согласно первому варианту все компании группы функционируют на основе единого консолидированного бюджета. Независимо от финансовых результатов того или иного подразделения деятельность дочерних организаций финансируется исходя из базовых нормативов, смет расходов. Доходы компаний аккумулируются в едином центре и распределяются (перераспределяются) между прибыльными и убыточными подразделениями. Этот вариант характеризуется высокой степенью централизации функций планирования и распределения финансовых ресурсов.

Второй вариант основан на принципе хозяйственной самостоятельности компаний - участники группы в пределах, определяемых центральной компанией. Компании имеют собственный бюджет, в значительной степени зависящий от результатов их работы. Уровень самостоятельности дочерних компаний определяется долей доходов, которой они могут распоряжаться в рамках своих полномочий без согласования с центральной компанией. Этот вариант характеризуется как децентрализованный.

Третий вариант - комбинированный, сочетающий хозяйственную самостоятельность компаний - участники группы и действенный финансовый контроль за их деятельностью.

Финансовое планирование в целом включает в себя:

текущее финансовое планирование - бюджетирование;

стратегическое финансовое планирование - бизнес-планирование, инвестиционное проектирование.

Основными элементами текущего финансового планирования являются:

составление бюджета движения денежных средств;

составление бюджета доходов и расходов;

составление прогнозного баланса;

формирование агрегированных отдельных бюджетов компаний - участники группы;

формирование консолидированного бюджета интегрированной структуры.

Разработка документов стратегического финансового планирования

В любой группе компаний при формировании системы финансового планирования всегда должен предусматриваться порядок подготовки планов на перспективу развития компании или группы в целом. Данной цели как раз и отвечает система бизнес-планирования и как частный ее случай - система инвестиционного проектирования и план развития бизнеса.

Если владельцы приняли решение о дальнейшем развитии своего бизнеса (приобретение оборудования, предприятий, расширение сфер деятельности и т.д.), то для более быстрой и эффективной реализации такого решения необходимо формировать бизнес-план (общий стратегический план всех направлений развития) и пакет инвестиционных проектов под данный бизнес-план. Подготовку бизнес-планов и инвестиционных проектов следует возложить на отдел финансового планирования (финансовую службу). При этом информация об объемах капитальных вложений, направлении будущей деятельности обсуждается непосредственно с собственниками.

Подготовка бизнес-планов и инвестиционных проектов должна производиться в таких же формах, что и генеральный бюджет, но с более длительными периодами - на 3-5 лет.

План развития бизнеса определяет стратегические цели и не предполагает тщательной детализации доходов, расходов, денежных потоков.

Результатом анализа любого бизнес-плана или инвестиционного проекта должны стать ответы на два вопроса:

каким будет предполагаемый срок окупаемости всех капитальных вложений в проект;

какой ожидается внутренняя норма доходности (рентабельность инвестиций, вычисляемая как отношение чистой прибыли ко всем капитальным затратам).

Собственники бизнеса, получив ответы на указанные вопросы, смогут предварительно принять для себя управленческое решение об осуществлении и реализации того или иного инвестиционного проекта или бизнес-плана.

Порядок подготовки генерального бюджета группы компаний

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения заданных финансовых показателей.

Основной бюджет (генеральный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов, и в нем описываются в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Другими словами, это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

прогноз отчета о доходах и расходах;

прогноз отчета о движении денежных средств;

прогнозный балансовый отчет.

Основной бюджет включает два основных блока:

систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов);

систему финансовых бюджетов.

Соответственно процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовка операционных и финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает:

бюджет продаж;

бюджет запасов готовой продукции;

бюджет производства;

бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов);

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет себестоимости реализованной продукции;

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов.

Финансовый бюджет состоит из инвестиционного бюджета, кассового бюджета и балансового отчета.

Помимо операционных и финансовых бюджетов в организации могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). В специальных бюджетах показываются калькуляция или распределение отдельных статей основных бюджетов. Примерами специальных бюджетов могут служить налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Состав этих бюджетов определяется руководством компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и из них формируется Альбом документов по формированию генерального бюджета.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов или обработки итоговой информации, более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения организации. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, и исходя из этого определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Наряду с подготовкой бюджетов на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино информация по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны контролировать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Рекомендуется формировать генеральный бюджет на 3 года с разбивкой в первый год по месяцам.

Отчеты по бюджетам могут составляться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым показателям отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (в частности, по производству и продажам).

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные показатели, и по результатам сопоставления проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения измеряются как в абсолютных (например, в рублях), так и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на:

отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок;

положительные, т.е. приближающие к ним.

Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также от условий функционирования конкретной организации. Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), указанное отклонение - положительное. Если же объем выпуска продукции заранее ограничен жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (расход ресурсов, затраты на оплату труда рабочих, затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности (подразделения организации, ответственного за исполнение определенного бюджета) и его руководителей.

Поскольку некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными затратами при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности, и этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет применять систему управления по отклонениям, когда внимание концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Анализируются также различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий, планов и намеченных мероприятий по их реализации, бюджеты организации обеспечивают информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то анализируется влияние на финансовое состояние компании основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

В общем случае бюджетному анализу подвергаются оцененное в денежном выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества, стоимости, пропорций, перераспределение между любыми институциональными единицами коммерческой организации) любых элементов имущества организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых источников их формирования (финансирования), а также факторы этого движения.

Управленческий анализ и контроль - это важный элемент бюджетирования, обеспечивающий информационную прозрачность бизнес-процессов, которая необходима для оперативного и стратегического управления ими. Например, анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств, что дает возможность более реально оценивать платежные возможности организации. Аудит доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Н. Адамов,

профессор

Т. Козенкова,

профессор

Кафедра финансового менеджмента и налогового консалтинга

Российского университета кооперации

"Финансовая газета", N 12, март 2008 г.