Мотивация персонала на реализацию стратегии компании (А. Клочков, "Финансовая газета. Региональный выпуск", N 12, март 2008 г.)

Мотивация персонала на реализацию стратегии компании

В данной статье приводятся аргументы в пользу необходимости разработки стратегии компании и рассмотрена концепция стратегического управления, обладающая механизмом построения мотивации сотрудников на эффективную реализацию стратегических целей.

Как показывают многочисленные исследования и мировой опыт ведения бизнеса, успех компании на 90% зависит от правильно выбранной стратегии и только на 10% - от тактического преимущества на рынке.

Наличие стратегии и стратегических целей для ключевых сфер предприятия позволяет эффективно управлять всей компанией. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, расходятся с владельцами компании в представлении о направлении ее развития. Зачастую они бывают удовлетворены текущим состоянием ведения бизнеса, а о роли и значении разработки стратегии даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований, которые практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, трудно поддающимися корректировке. При этом авральные преобразования и изменения направлений развития требуют больших затрат и в конечном счете могут привести к краху компании.

Разработка стратегии дает менеджменту возможность более эффективно распределять ресурсы в соответствии со стратегическими приоритетами компании и максимально себя обезопасить от неверных решений в процессе ее развития и преобразований.

Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха. Многие считают, что ключевую роль в успехе реализации стратегии играет ее содержание, а форма представления второстепенна. Но, как показывает практика, менеджеры постепенно отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают все сотрудники. Чем доступнее и проще описана стратегия подразделений и компании в целом, тем в большей степени повышается вероятность ее успешного выполнения. Сегодня наиболее эффективным инструментом для описания, формализации и реализации стратегии, является концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей (ССП) Д. Нортона и Р. Каплана). Она также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

Одно из ключевых преимуществ ССП - это обеспечение контроля за достижением как финансовых, так и нефинансовых целей (повышение узнаваемости бренда, удовлетворенности и лояльности клиентов, а также удовлетворенности и квалификации сотрудников и т.д.), которые иногда значительно важнее для развития компании, чем текущие финансовые результаты.

ССП имеет очень удобный и наглядный инструмент - "стратегическую карту". Стратегическая карта - это технология описания причинно-следственных связей между целями по четырем условным перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Цели компании и сотрудников должны быть описаны и представлены по этим перспективам, которые отражают все аспекты деятельности каждого подразделения.

Рассмотрим более подробно сущность данной концепции стратегического управления.

Если мы хотим заставить стратегию работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, то необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала, а также определить принципы оценки. Показатели, которые разрабатываются в ССП, максимально информируют нас о том, что цель достигнута. Такими "измерителями" целей являются KPI (ключевые показатели эффективности). Они устанавливают степень достижения целей, как правило, в процентах или коэффициентах и этим отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.

Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется его ролью и положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньшее число показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, - большее число (от 7 и более).

Для согласования стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI разрабатывается детальный "План работ", который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Следовательно, путем контроля за выполнением "Планов работ", в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, можно максимально обеспечить вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя процент выполнения "Плана работ", мы понимаем, что выполнили, а что осталось выполнить для полного достижения KPI и стратегической цели (см. рисунок).

 / - - - - - - - - - -\   /--------------------\   /-----------------------\

  Стратегия-----Цели +---+---KPI-------------+---+-- План работ:        |

 |                        |Контроль выполнения |   |План работ, Мероприятий|

    Оценка реализаций |   |и достижения целей  |   |      План проектов    |

 |      стратегии         |   через KPI        |   |Оперативный контроль:  |

                      |   |                    |   |   работ и проектов    |

 \ - - - - -- - - - -/   \-------------------/   \-----------------------/

            \-----------------/          \-------------------/

Процент выполнения "Плана работ" некоторые компании рассматривают как один из элементов системы мотивации, однако он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника.

Приведем основные выгоды, которые получат "заинтересованные стороны" от использования концепции стратегического управления. Для компании это возможность:

комплексно и наглядно описать свою стратегию;

настроить деятельность на достижение поставленных целей;

перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;

обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;

вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;

осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;

распределять ресурсы в соответствии со стратегическими приоритетами;

получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

Владельцу компании предоставляется:

эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением;

механизм устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;

эффективная система ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для сотрудника заключается в том, что:

он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее, а также знает, за что работает, система мотивации построена на долговременной основе;

ему понятен механизм оценки эффективности его деятельности, т.е при оценке отсутствует субъективный фактор.

Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на основе KPI базируется на стратегических целях компании. В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на основе KPI стимулирует как более качественное выполнение "Плана работ", т.е. функциональных обязанностей, так и достижение стратегических целей.

Для определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник "Библиотека KPI", который поможет быстро найти тот или иной показатель, а также разработать или обновить существующую систему KPI. Следует отметить, что "Библиотека KPI" содержит показатели не только по стратегическим целям, но и по процессам и по проектам.

Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном счете состоит из набора KPI, за которые он отвечает. Оценка их выполнения влияет на итоговую премию. Количество KPI для разных категорий сотрудников должно быть:

7-12 на уровне руководства компании и подразделений;

5-7 на уровне руководства отделов;

3-5 для каждого сотрудника.

Чтобы разобраться в вопросе о влиянии достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):

Совокупный доход = Оклад + 30% Оклад (К1 ВесК1 + К2 ВесК2 + :),

где (К1 ВесК1 + К2 ВесК2 + :) - интегральное выражение, его итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте достижения целей через KPI;

К1 - поправочный коэффициент, который зависит от степени выполнения сотрудником KPI и рассчитывается на основе шкалы премирования;

ВесК1 - вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного сотрудника. Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;

Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% Оклад - база для расчета максимальной премии. Для разных групп сотрудников ее значение варьируется от 25 до 100% оклада (для данного примера взят 30%-ный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).

Чтобы определить целевые значения, при которых будет выплачиваться премия за каждый KPI, можно использовать шкалу премирования. Она позволяет устанавливать, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает значение поправочный коэффициент - K1, К2, К: для типовой формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть премии за выполнение KPI, если его значения не допустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если план перевыполнен.

В заключение хочется сказать, что использование технологий, рассмотренных в данной статье, позволит компании работать более эффективно и рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти ее доходы и прибыльность бизнеса.

А. Клочков,

управляющий партнер First Training Group

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 12, март 2008 г.