Модель компетенций. Современный критерий для подбора и оценки персонала (Ю. Лоханов, "БДМ. Банки и деловой мир", N 1, январь 2008 г.)

Модель компетенций.
Современный критерий для подбора и оценки персонала

Принцип подбора сотрудников должен соответствовать целям банка на текущем этапе развития бизнеса. Кроме целеполагания, он должен базироваться на коллективном опыте ключевых специалистов и руководителей.

Полезно ли игнорировать полезное?

Многолетние наблюдения позволяют мне проанализировать существующие и выработать новые методики развития навыков сотрудников для достижения поставленных целей. История, произошедшая с Андреем, ныне одним из авторитетных специалистов и руководителей в банковской сфере, наглядно иллюстрирует состояние дел в области управления человеческими ресурсами лет 10-15 назад.

В начале своей карьеры в подразделении, работающем на фондовом рынке, он с удивлением обнаружил, что в информационных материалах для клиентов может разобраться только опытный пользователь.

Но гораздо большее удивление вызвало то, что переработанный им материал не был принят к широкому использованию в банке. Руководитель Андрея лишь обрадовался, что новый сотрудник смог сам выработать новый алгоритм работы с клиентами и уже провел успешные переговоры с двумя предприятиями. Андрей полагал, что перелом в отношении к его инициативам наступит, когда в течение полугода несколько новых клиентов увидели выгоду открытия счета в этом банке. Далее последовали и другие достижения - но все они продолжали оставаться результатами на узком участке работы.

Должен ли был руководитель распространить полезный опыт? Или на этом должен был настаивать Андрей, сотрудник-новичок? Эти и другие вопросы тогда остались без ответа.

Ошибки стоят очень дорого

Вторая история-картинка случилась не так давно. Руководство банка поставило управлять новым филиалом принятого недавно на работу менеджера. Контролировать и направлять руководителей такого уровня в банке не принято. Но менеджер оказался недостаточно компетентен: неудачно собрал команду и не смог организовать эффективную работу. И хотя филиал привлекал клиентов, из-за плохого сервиса те пользовались лишь единичными банковскими услугами.

Это плохо отразилось на репутации банка в регионе. Менеджера уволили, но время было упущено. Заместитель председателя правления банка при этом самокритично заявил, что это была его ошибка: "Я изначально выбрал не того человека". Но его ли это ошибка?

Что, если новый руководитель филиала точно так же не сможет наладить работу? Может быть, проблема не в людях, а в системе?

Эффективная система подразумевает, что подбор руководителей должен быть основан на компетенциях и не зависеть от возможных ошибок одного лица. Такая технология должна использоваться во всех случаях, в том числе - при тиражировании филиалов.

Из чего складываются компетенции

Сегодня очевидно, что ситуация в банковском бизнесе требует контроля за эффективностью работы персонала. А значит, нужна система критериев или модель компетенций, которая определит, какими знаниями, профессиональным опытом, способностями и навыками должны обладать сотрудники на своих должностях. Модели компетенций базируются на уникальном опыте и четко сформулированных ценностях, которые характеризуют конкретный банк на определенном этапе развития в актуальных рыночных условиях. Чем более обстоятельно прописаны критерии, позволяющие судить об эффективности (или неэффективности) каждого сотрудника, тем надежнее банк застрахован от неудачи.

Наиболее продвинутые представители рынка будут привлекать сотрудников на основе принятия ими ценностей компании. Это - мировая тенденция. HR-департаменты при этом станут проводниками стратегии банков в области человеческих ресурсов. Правда, предварительно им придется расширить свои знания о функциях сотрудников, а также о том, какие новые знания и навыки им потребуются в будущем.

Эти особенности заметил и Андрей, чья история рассказана в начале. До внедрения модели компетенций он подробно сформулировал: куда идет банк, чего хочет достичь и какие для этого есть ресурсы? А далее последовало определение компетенций.

Методы моделирования компетенций

Существуют разные подходы построения модели компетенций. Например, метод критических инцидентов. Сотрудников, выступающих в роли экспертов, просят описать нестандартные рабочие ситуации, примеры успешных (или неуспешных) действий и личных качеств, которые были предприняты и продемонстрированы для решения задачи. Метод применяется и для рядовых исполнителей, и для менеджеров. Когда сотрудники на низших позициях не могут описать ситуацию (или заданное число ситуаций), интервью проводят с их непосредственными руководителями.

Параллельно применяется метод репертуарных решеток, который позволяет сформулировать, чем, например, успешный сотрудник отличается от неуспешного. Или чем два успешных отличаются друг от друга. Чтобы выявить индикаторы самых эффективных сотрудников, руководители описывают полезные качества каждого подчиненного. Эти данные сводятся в таблицу с фамилиями работников и их индикаторами.

Для первоначального определения компетенций, а также для пересмотра уже применяемых моделей, используют метод прямых атрибутов. Готовые определения "типовых" компетенций менеджерам предлагают ранжировать по степени важности или выбрать наиболее соответствующие задачам компании.

Кроме этих, практикуются и другие подходы (прогностические интервью с ключевыми руководителями, анализ документов, наблюдения на рабочем месте), а также сочетания разных методик. Важно, чтобы эти инструменты правильно использовались и были совмещены с целями банка.

Когда рекомендуется к применению

Внедрение модели компетенций для реализации стратегии компании - дело достаточно новое, а значит, есть опасения столкнуться с неадекватной реакцией сотрудников. Поэтому не менее важно разъяснить подчиненным, для чего это делается, и постараться нейтрализовать их "оборонный инстинкт".

В процессе консультирования мне, например, пришлось наблюдать такую реакцию: это - разрушение основ, персонал этого не поймет и, наконец, как это сделать?

Примечательно, что так реагировали не только менеджеры одного бурно развивающегося регионального банка, но и сотрудники некоторых московских кредитных организаций.

Внедрение модели компетенций сегодня часто связано с необходимостью сформировать кадровый резерв. Но без использования собственных уникальных критериев при подборе и оценке персонала компании все труднее быть успешной. Важно понимать и то, что модели требуют обновления при постановке каждой новой цели, добавлении нового вида операций, изменении рыночных условий.

Тогда модель будет по-настоящему индивидуальной и действующей.

Система критериев или модель компетенций определит, какими знаниями, профессиональным опытом, способностями и навыками должны обладать сотрудники на своих должностях.

Ю. Лоханов,

ведущий бизнес-консультант

"БДМ. Банки и деловой мир", N 1, январь 2008 г.