"Кадровая политика в российских банках нуждается в новых подходах" (интервью с А. Гушанской, руководителем департамента "Банки и инвестиции" кадрового агентства APRIORI) (Л. Беккер, "БДМ. Банки и деловой мир", N 2, февраль 2008 г.)

"Кадровая политика в российских банках нуждается в новых подходах"
(интервью с А. Гушанской, руководителем департамента
"Банки и инвестиции" кадрового агентства APRIORI)

Мировой опыт свидетельствует, что сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компаний, в том числе и банков. В процессе определения дееспособности систем управления кадрами и оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента руководители все чаще прибегают к услугам профессионалов.

Обсудить проблемы управления персоналом в современном российском банке мы пригласили Асю Гушанскую.

БДМ: Какие проблемы в сфере кадрового менеджмента вы считаете наиболее характерными для отечественных банков?

- В российской банковской системе персонал пока еще не осознается как важнейший ресурс. Банк как работодатель заинтересован в сокращении общих издержек производства. К сожалению, как показывает практика, это происходит в основном за счет установления низких цен на используемые человеческие ресурсы. Для современной ситуации характерно то, что коренные изменения в деятельности внутрибанковских кадровых служб еще не произошли. Они так и не стали службами управления персоналом и ограничиваются лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом состоит в том, что специфические управленческие функции выполняют не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления, от линейного руководителя до руководителя банка. Хотя в принципе само по себе это неплохо. Тенденции развития процесса управления персоналом в международной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема полномочий по управлению работниками именно непосредственным руководителям. Но для этого они должны быть к этому готовы, должны обладать определенными знаниями и навыками.

К сожалению, нынешняя неготовность отдельных руководителей к профессиональному управлению персоналом пока лишь крайне негативно сказывается на общей управленческой культуре банка. Равно как и неразвитость кадровых служб. И это отражается не только на финансово-экономических результатах, но и на моральном климате в коллективе.

БДМ: Неразвитость кадрового менеджмента характерна для всех банков, независимо от их "калибра"?

- Приходится констатировать, что проблемы управления персоналом в целом для российских банков остаются чрезвычайно актуальными. Они существенно осложняют и замедляют процесс реформирования собственно самих банков и всей финансово-банковской системы страны. Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе показывают, что большинство коммерческих банков уделяют основное внимание преимущественно финансовому менеджменту. Банковский персонал как объект управления остается на втором плане. Примечательно, что в процессе подбора персонала как крупные, так и не очень большие банки применяют различные подходы, демонстрируя собственные преимущества.

Так, деньгами могут привлекать и те, и другие. Правда, в небольших банках вновь принимаемому специалисту могут предложить оклад больше, чем имеют работающие на подобной должности сотрудники, поскольку рыночная стоимость изменилась со времени прихода "старых" сотрудников. Крупные же банки больше рассчитывают на долгосрочную перспективу развития специалиста, в том числе и в финансовом плане.

Есть различия и в мотивации. Небольшие банки часто привлекают высокой должностью. Даже если это начальник отдела, состоящего из него одного. Отсутствие подчиненных, тем не менее, не исключает его внушительную зарплату. Крупные банки могут привлекать престижностью бренда, профессиональным развитием, стабильностью.

Однако в небольшом банке можно получить опыт более широкого профиля. Так, скажем, специалист кредитного отдела занимается полным циклом кредитования как физических, так и юридических лиц, начиная со сбора документов, первоначальной проверки заемщика, залога, определения лимита, участия в кредитном комитете, выдачи кредитных денег и заканчивая проводками по кредиту.

В крупном банке, напротив, существует четкое распределение функций в рамках департамента кредитования. Соответственно, на одного специалиста приходится больший объем сделок.

При подборе кадров небольшому банку сегодня сложно найти универсального специалиста, поскольку столичные кандидаты разборчивы и, как правило, не готовы взваливать на себя больше функций даже при меньшем объеме работы. Поэтому часто приходится прибегать к региональным кадровым ресурсам.

БДМ: Насколько сегодня в российских банках осознается необходимость внедрения инновационной кадровой политики?

- Трудно представить себе эффективную работу коммерческого банка, обладающего современной системой отбора и оценки персонала, который имеет несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством малоквалифицированного и даже "излишнего" персонала. Такой банк практически обречен на постоянную текучесть кадров, систематический рост выбытия персонала и другие негативные явления, которые неизбежно сказываются на эффективности работы банка в целом. Поэтому на смену теории, определяющей персонал как издержки, которые следует сокращать прежде всего, пришла теория управления человеческими ресурсами - HR-менеджмент. Согласно этой теории, персонал представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывая необходимые средства.

Именно вложения в человеческие ресурсы стали долгосрочным фактором повышения конкурентоспособности и выживаемости банков в последние годы.

Более подготовленный к конкурентной борьбе банк - это банк, где имеется структура персонала, оперативно реагирующая на постоянные изменения конъюнктуры и потребительского спроса на финансовые услуги. Единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их инициативы, а также мотивация и человеческие отношения. От бездумного копирования опыта лучших компаний, банков лучше воздержаться.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным развитием работников, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

К сожалению, в российской практике далеко не все составляющие этой цепочки находят должное применение, либо применяются пока еще недостаточно эффективно. И дело здесь не столько в пресловутой российской специфике, сколько в неспособности многих российских руководителей реализовать основы кадрового менеджмента в практике управления человеческими ресурсами.

БДМ: Из ваших слов становится очевидно, что продвинутый кадровый менеджмент - не веяние моды, а реальная необходимость. Именно поэтому APRIORI занимается не только подбором персонала для банков, но и кадровым консалтингом?

- На российском рынке сейчас активно набирают обороты компании, специализирующиеся на консалтинге в сфере управления персоналом. Это подразумевает как профессиональный подбор персонала с учетом всех особенностей того или иного банка, так и эффективное построение организационной структуры, реинжениринг существующих процессов. Если еще недавно российские банки с недоверием относились к подобным услугам, да и к самим компаниям, занимающимся кадровым консалтингом, то сейчас появляется понимание необходимости привлечения таких специалистов в помощь внутренним службам персонала, а иногда и отдельно от них.

Большинство постоянных клиентов нашего кадрового агентства обращаются к нам за консультациями не только в рамках подбора персонала, их интересуют и общие организационные моменты. Мы рады помочь не только крупным и известным, но и малым и средним банкам, начинающим свой путь в финансовом мире. Конечно, у каждого банка есть свои особенности, которые мы учитываем при подборе специалистов и консультировании.

В заключение подчеркну, что достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Беседу вела Л. Беккер

"БДМ. Банки и деловой мир", N 2, февраль 2008 г.