Как уменьшить стартовые издержки? Об управлении трудовой адаптацией (А. Кибанов, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2008 г.)

Как уменьшить стартовые издержки?
Об управлении трудовой адаптацией

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия с организацией происходит постепенно вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, его приспособление.

Сущность и направления адаптации

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию:

первичная адаптация - приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача - обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка;

вторичная адаптация - приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:

а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);

б) к новой должности (при смене профессиональной роли);

в) к понижению в должности.

При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Виды адаптации

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Цели адаптации

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Основные функции трудовой адаптации заключаются в следующем:

Включение молодежи в систему трудовой деятельности в общественном производстве.

Первичное распределение и перераспределение рабочей силы.

Социализация и профессионализация.

Замещение убывающих работников.

Приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест.

Формирование определенного уровня производительности и качества труда работника.

Формирование отношения к конкретной производственной ситуации (формирование удовлетворенности).

       /---\ /--------------------\           /-----------------------------\

       |П  |-|Профессиональная    |-----------|Характер и содержание труда в|

       |Р  | \----------------------\  /------|данной профессии             |

       |О  | /----------------------+-----\   \-----------------------------/

       |И  |-|Психофизиологическая|-+----\|   /-----------------------------\

       |З А| \----------------------+--\ |\---|Уровень организации и условия|

       |В Д| /--------------------\ \--+-+----|труда                        |

       |О А|-|Социально-психологи-|    | |    \-----------------------------/

       |Д П| |ческая              |    | |    /-----------------------------\

       |С Т| \-------------------------+-+----|Нормы взаимоотношений в  кол-|

       |Т А| /--------------------\    | |    |лективе                      |

       |В Ц|-|Организационно-адми-|----+-+--\ \-----------------------------/

       |Е И| |нистративная        |----+-+--+-------------------------------\

       |Н Я| \--------------------/    \-+--+-|Система организации труда    |

       |Н  | /--------------------\      |  | \-----------------------------/

       |А  |-|Экономическая       |----\ |  | /-----------------------------\

       |Я  | \--------------------/    | |  | |Организационная структура ор-|

       |   | /--------------------\    | |  | |ганизации                    |

/-\    |   |-|Санитарно-гигиени-  |-\  | |  | \-----------------------------/

| |----|   | |ческая              | |  | |  | /-----------------------------\

| |    \---/ \--------------------/ |  | |  | |Профессиональная    структура|

| |                                 |  | |  \-|коллектива                   |

| |                                 |  | |    \-----------------------------/

| |                                 |  | \----------------------------------\

| |                                 |  \------|Размеры заработной платы     |

|А|                                 |         \-----------------------------/

|Д|                                 |         /-----------------------------\

|А|                                 |         |Состояние производственной  и|

|П|                                 |---------|технологической дисциплины   |

|Т|                                 |         \-----------------------------/

|А|                                 |         /-----------------------------\

|Ц|                                 |---------|Степень  готовности  рабочего|

|И|                                 |         |места к трудовому процессу   |

|Я|                                 |         \-----------------------------/

| |                                 |         /-----------------------------\

| |    /---\                        \---------|Правила трудового распорядка |

\-/    |В  |                                  \-----------------------------/

       |Н  |

       |Е  | /--------------------\           /-----------------------------\

       |П  |-|Адаптация к  бытовым|-----------|Способы распределения и  воз-|

       |Р  | |условиям            |--------\  |можности  получения    жилья,|

       |О  | \--------------------/        |  |места в детском саду и т.д.  |

       |И  | /--------------------\        |  \-----------------------------/

       |З А| |Адаптация  к внепро-|        |  /-----------------------------\

       |В Д|-|изводственному обще-|--------+--|Формы   общения  в  нерабочее|

       |О А| |нию с коллегами     |        \--|время                        |

       |Д П| \--------------------/           \-----------------------------/

       |С Т| /--------------------\           /-----------------------------\

       |Т А| |Адаптация  в  период|           |Наличие баз отдыха,  поликли-|

       |В Ц|-|отдыха              |-----------|ники, библиотеки,  спортивно-|

       |Е И| \--------------------/           |культурных заведений         |

       |Н Я|                                  \-----------------------------/

       |Н  |

       |А  |

       |Я  |

       \---/

Рис. 1. Виды адаптации

Расширение и развитие взаимосвязей и взаимоотношений между работником и предприятием.

Повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива, совершенствование производственного климата.

Формирование отношения к возможной смене своего рабочего места и предприятия в условиях нестабильности экономики.

Управление адаптацией

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организацию венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Требования, которым должна отвечать система работы с адаптантами, включают в себя следующее:

Система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие.

Механизм воздействия должен быть персонифицированным, рассчитанным на индивидуальную работу.

Внедряемая система управления адаптацией должна иметь "выходы" на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций.

Система должна быть достаточно простой.

Обеспечение достаточно высокого уровня осведомленности новичка о коллективе.

Необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воздействия на личность с первого дня ее появления в коллективе.

Оптимальная методика управления процессом адаптации должна предполагать определенную технологию, охватывающую все аспекты адаптации, учитывающую ее этапный характер, способствующую своевременному выявлению и устранению факторов, негативно влияющих на процесс адаптации, и, в конечном итоге, выполняющую все функции управления.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Поэтому, в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в трудовой адаптации, а также выпускников подшефных школ и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Служба персонала может выявить слабые места в организации данной работы путем анализа того, насколько эффективной оказалась программа адаптации согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, служба персонала получит ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

выполнение должностной инструкции;

качество выполненной работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

производимое на людей впечатление;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту;

соблюдение философии организации;

удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

выполнение норм выработки;

выполнение сменно-суточных заданий;

овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями)

в соответствии с техническими условиями;

качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

соблюдение трудовой дисциплины;

способность влиться в коллектив бригады (наоборот, отторжение бригадой);

соблюдение деловой философии предприятия.

Однако успешность осуществления программы адаптации зависит не только от работников-адаптантов. Большое значение имеют своевременная ликвидация причин конфликтной ситуации или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, подведение итогов, обобщение материалов о ходе адаптации.

В целях повышения эффективности адаптации, успешного прохождения испытательного срока менеджер по персоналу должен регулярно проводить анализ данного направления работы с кадрами.

Опыт организаций

Приведем описание мероприятий по адаптации работника в компании "Совинтел" на примере одного из отделов финансовой службы.

Когда в отдел приходит новый сотрудник, прежде всего его представляют коллегам. Естественно, в первую очередь он знакомится с коллегами по отделу, а потом на общем собрании финансовой службы его представляют всем коллегам по подразделению.

Руководитель отдела или непосредственный наставник нового сотрудника подготавливает план размещения сотрудников финансовой службы. Это очень важно, так как все сотрудники этого подразделения постоянно взаимодействуют друг с другом. А поскольку этот департамент весьма многочисленен, новому сотруднику в первые дни бывает сложно сориентироваться.

Служба персонала готовит необходимые документы для оформления нового сотрудника. Также работники этой службы дают и все необходимые разъяснения относительно деталей трудового соглашения.

Каждому сотруднику предлагают ознакомиться с историей компании и ее нынешним положением на рынке на сайте компании, который постоянно обновляется.

На первые день-два сотруднику выдается гостевой пропуск. В компании действует серьезная служба охраны, которая разработала многочисленные меры безопасности. В том числе, и электронные ключи для входа в каждое из помещений. Такой ключ изготавливается и для нового сотрудника. Когда он его получает, представитель службы охраны разъясняет ему правила поведения и условия доступа в те или иные помещения.

Руководитель отдела и наставник рассказывают новичку о его работе. Уже более детально и подробно, чем на этапе собеседований перед приемом на работу. Ему разъясняют его полномочия, объясняют систему отчетности.

Наставник показывает новичку, где находятся другие отделы и службы, с которыми ему предстоит взаимодействовать. А также, где находится столовая, комната отдыха (где можно выпить кофе). Его знакомят с порядком заказа и получения необходимых канцелярских товаров. Также его снабжают и полным списком телефонов сотрудников компании как в московских, так и в санкт-петербургском офисах (в Москве у компании два офиса, так как техническая служба расположена отдельно от остальных).

В первый день работы сотрудник приходит на уже полностью подготовленное и оснащенное рабочее место. Специалист службы информационных технологий, закрепленный за данным отделом, заранее готовит сотруднику пароль для доступа к необходимым программам и системам, подключает нового пользователя к необходимым в его работе базам. Сразу же выделяется и телефонный номер для нового сотрудника. Это все в значительной степени экономит время обеих сторон: и нового сотрудника, и самой компании. С одной стороны, новичок сразу может приступать к работе, а с другой - человек чувствует себя нужным и важным для компании.

Также новичку рассказывают о правилах внутреннего распорядка: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, допустимы ли незначительные опоздания, в котором часу начинается обеденный перерыв.

Кроме того, в первые день-два новичку рассказывают о компенсационном пакете компании и тех элементах корпоративной культуры, с которыми он будет постоянно сталкиваться. Компенсационный пакет компании "Совинтел" состоит из следующих элементов:

бесплатные обеды;

прием врача общей практики раз в неделю;

услуги химчистки со скидками (вещи забирают из офиса и доставляют обратно бесплатно);

сокращенный рабочий день в пятницу (по правилам внутреннего распорядка);

оформление загранпаспортов.

Что касается корпоративной культуры, можно упомянуть следующее: в компании принято отмечать дни рождения сотрудников. Кроме того, каждое подразделение имеет свой бюджет на небольшие вечеринки. Приблизительно два раза в год каждое подразделение (могут объединиться и несколько) устраивают небольшой праздник за счет компании. Такие мероприятия отлично поднимают командный дух.

По отзывам самих сотрудников, система адаптации в компании работает хорошо. И новички, приходящие в компанию, с первых дней чувствуют себя в ней уютно.

Этапы процесса адаптации персонала

Опыт отечественных организаций показывает, что технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

Подготовительный этап адаптации

На данном этапе осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации. Документы, необходимые для реализации процесса адаптации сотрудников, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.

Информационный этап адаптации

Здесь менеджер по персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым работником и вручает ему информационную брошюру (табл. 1).

На этом этапе работы с адаптантом проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия.

Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (табл. 2).

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

Таблица 1

Содержание информационной брошюры для работников организации

Общий блок информации

1. История создания организации и основные этапы ее развития.

2. Виды деятельности организации, стратегические задачи, сегодняшняя ситуация (финансовое состояние, социальные и общественные проекты и др.).

3. Организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функций подразделений, коммуникаций).

4. Данные о высшем руководстве (Ф.И.О., фотография, расписание работы и приема по личным вопросам, телефон, некоторые сведения общего характера).

5. Кадровая политика организации.

6. Нормы корпоративной культуры.

7. Деловая и производственная этика.

Специальный блок информации
(отдельно для каждой профессиональной и должностной
категории работников)

1. Данные о непосредственном руководстве.

2. Функции подразделения, в которое направлен новый работник.

3. Взаимоотношения с другими подразделениями.

4. Содержание предстоящей работы и ее результатов.

5. Важность данной работы для работы подразделения и всего предприятия в целом. Связь ее с другими работами в подразделении.

6. Критерии оценки деятельности работника и существующий контроль.

7. Организация процесса труда (рабочее время, оплата труда).

8. Возможность профессионального роста, карьеры.

9. Дополнительные требования к работнику (внешний вид, образ жизни и др.).

10. Нормативная информация по работе в подразделении.

После согласования в течение 2-3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества.

При зачислении нового сотрудника в подразделение, менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо).

Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг другу, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка.

Таблица 2

Содержание общей программы адаптации

     Ф.И.О. адаптанта___________________________________________________

     Подразделение______________________________________________________

     Должность__________________________________________________________

     Дата приема на работу  "__"__________200__ г.

     Срок стажерства с  "__"__________200__г. по  "___"_________200__ г.

     Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

План мероприятий по управлению адаптацией

N п/п	Мероприятие	Форма проведения	Срок проведения	Ответственные ли- ца
1.	Информирование о сложившейся внутренней экономической ситуации, о нормах оплаты, нормах и правилах поведения и др.	Брошюра	В день оформле- ния на работу	Менеджер по пер- соналу
2.	Ознакомление сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации	Беседа Программы	В день оформле- ния на работу	Менеджер по пер- соналу
3.	Ответы на возникающие вопросы по общей информации и программам	Беседа	Постоянно	Наставник, руко- водитель, менед- жер по персоналу
4.	Представление адаптанта руководителю	Беседа	В первый раб. день	Менеджер по пер- соналу
5.	Представление работника коллективу, сот- рудникам других подразделений	Беседа	В первый раб. день	Руководитель под- разделения
6.	Общее информирование о содержании предстоя- щей работы. Знакомство с наставником	Беседа	В первый раб. день	Руководитель под- разделения
7.	Объяснение задач и требований к работе	Беседа Документы	В первый раб. день В процессе ра- боты	Руководитель под- разделения
8.	Мероприятия, способствующие закреплению базового уровня профессиональных навыков и умений или корректировка работы	Беседа	В процессе ра- боты по мере необходимости	Наставник
9.	Собеседование с руководителем и наставни- ком. Заполнение адаптационного листа	Обсуждение и за- полнение адапта- ционного листа	Через неделю с начала работы	Руководитель Наставник Сотрудник
10.	Первая оценка уровня адаптированности	Ознакомление	Через месяц с нач. работы	Руководитель или наставник
11.	Вторая оценка уровня адаптированности	Ознакомление	Через 3 месяца с нач. работы	Руководитель или наставник
12.	Заполнение анкеты сотрудника	Письменно	Через 3 месяца с нач. работы	Адаптант

Наставничество закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от имеющегося стажа работы у адаптанта).

Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника.

Ознакомительный этап адаптации

На ознакомительном этапе работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю.

От руководителя работник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы.

Также руководитель доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь); особенности коммуникаций предприятия.

А кроме того, именно от руководителя работник узнает о своих основных функциях, об обязанности и ответственности. Информация включает: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом; обсуждение общих проблем и способов их решения; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и распорядок; порядок выполнения обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда руководитель знакомит работника с Правилами внутреннего трудового распорядка, действующими на предприятии.

Руководитель вводит нового работника в коллектив, происходит представление сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми адаптант будет взаимодействовать при выполнении своих функций.

Адаптационный этап

На адаптационном этапе наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя.

Через неделю с начала работы руководитель (наставник) совместно с адаптантом во время собеседования заполняют адаптационный лист (табл. 3). В течение первого месяца работы (до первой оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) адаптант может обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы.

На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации (через месяц и через 3 месяца с начала работы).

Таблица 3

Адаптационный лист

     Ф.И.О. адаптанта___________________________________________________

     Подразделение______________________________________________________

     Руководитель подразделения_________________________________________

     Дата приема на работу  "__"______________200__ г.

     Срок стажерства с "___"____________200__ г. по "__"_________200__г.

     Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

     Образование________________________________________________________

     Профессиональный опыт______________________________________________

     Рабочее место______________________________________________________

     Оборудовано оргтехникой:___________________________________________

     В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

     Ф.И.О. адаптанта___________________________________________________

     Должность__________________________________________________________

     Даны следующие поручения:

N п/п	Мероприятие	Срок выполнения	Контактное лицо	Примечания

     Выданы следующие необходимые документы:____________________________

     Уровень профессиональной подготовки сотрудника_____________________

     Необходимость дополнительного обучения_____________________________

     Мнение о личных и деловых качествах адаптанта:

     Руководителя_______________               Подпись__________________

     Наставника_________________               Подпись__________________

Разработка показателей оценки и проведение контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать адаптанта.

Оценка уровня адаптированности проводится по предусмотренным показателям, закрепленным в нормативном документе "Оценка уровня адаптированности сотрудников организации". В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. Анализ результатов оценки проводит менеджер по персоналу.

В общем виде можно выделить 2 основные группы критериев оценки уровня адаптации:

Объективные: продуктивность деятельности; поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

Субъективные: а) со стороны адаптанта: удовлетворенность трудом, условиями труда; удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений с коллективом, руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность); ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение); б) мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах адаптанта, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности деятельности работника используются данные о выполнении задания, зафиксированного в адаптационном листе работника. Эти данные сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия.

Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

Для оценки уровня адаптированности разрабатываются методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника.

Один раз в месяц в течение 3 месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме (табл. 4). Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по устранению этих факторов.

Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока.

Таблица 4

Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации

     Ф.И.О. адаптанта___________________________________________________

     Должность, подразделение___________________________________________

     Дата приема на работу______________________________________________

     Срок адаптации до "___"___________ 200__ г.

     Данные об исполнении работы

     1. Исполнение должностных обязанностей (полнота, объем)____________

     2. Инициатива (предложения по улучшению работы)____________________

     3. Исполнительская дисциплина______________________________________

     Данные о соблюдении трудовой дисциплины 

     1. Соблюдение техники безопасности_________________________________

     2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка______________

     Другие замечания___________________________________________________

     Предложения

     1. Продолжить адаптацию____________________________________________

     2. Прекратить адаптацию____________________________________________

     3. Расторгнуть с сотрудником трудовой контракт_____________________

     4. Сменить рабочее задание (облегчить, дополнить)__________________

     5. Другое__________________________________________________________

     Наставник____________________________

     Руководитель_________________________

     Менеджер по персоналу________________

     Дата заполнения отзыва "__"________ 200__ г.

     Работник ознакомлен__________________

Анкета сотрудника

     1. Укажите срок работы в организации

     до 2 мес;                   до 6 мес;

     до 12 мес;                  свыше года.

     2. До какого периода  вам  необходима  помощь  вашего  руководителя,

наставника или коллег?                     

     до 2 мес;                   до 6 мес;

     до 12 мес;                  свыше года.

     3. Как часто обращаются  к  вам  за  профессиональной  помощью  ваши

коллеги?

     а) совсем не обращаются;    б) очень редко;

     в) время от времени;        г) очень часто.

     4. В какой период своей деятельности вы почувствовали, что  овладели

профессиональными навыками?         

     до 2 мес;                   до 6 мес;

     до 12 мес;                  свыше года.

     5. Хотели  бы  вы  в  данный  момент  сменить  направленность  своей

деятельности?                                                              

     а) да;

     б) нет;

     в) затрудняюсь ответить.

     6. Как вы оцениваете перспективы продвижения карьеры?

     а) перспектива есть;

     б) перспектива слабая;

     в) перспектива отсутствует.

     7. Устраивает ли вас занимаемое место в коллективе?

     а) да;

     б) нет;

     в) затрудняюсь ответить.

     8. Были ли у вас замечания по трудовой дисциплине?

      да;              нет.

     9. Были ли у вас замечания по исполнительской дисциплине?

      да;              нет.

     10.  Ваше  стремление  к  совершенствованию  ваших  профессиональных

знаний:        

     а) стремлюсь постоянно совершенствоваться;

     б) хотелось бы, но в этом нет смысла;

     в) хотелось бы, но нет возможности;

     г) меня устраивает все, как есть.

     11.  Как  вы  думаете,  уровень  вашей  профессиональной  подготовки

полностью соответствует требованиям, предъявляемым вашей должностью?

     а) полностью соответствует;

     б) частично;

     в) не соответствует;

     г) затрудняюсь ответить.

     12. Бывают ли у вас конфликты? 

      с руководителем           да;         нет;            редко;

      с коллегами               да;         нет;            редко;

      с наставником             да;         нет;            редко.

     13. Испытываете ли вы интерес к выполняемой работе? 

     а) да;

     б) нет;

     в) еще не определился.

     14. Представьте, что по каким-либо причинам вы уволились.  Вернулись

ли бы вы через некоторое время?                                           

     а) не вернулся ни при каких обстоятельствах;

     б) только в самом крайнем случае;

     в) вернусь с удовольствием;

     г) затрудняюсь ответить.

     15. В какой период вы почувствовали, что вошли в рабочий коллектив?

      до 2 мес;                   до 6 мес;

      до 12 мес;                  свыше года.

     16. Какое место занимает работа в вашей жизни? 

     а) работа выше других интересов;

     б) интересы важнее работы;

     в) интересы и работа одинаковы важны.

     17. Оцените условия труда в целом: 

     а) удовлетворительные;

     б) плохие;

     в) хорошие.

     18. Кто оказал вам наиболее ощутимую помощь во время адаптации?

     а) сотрудник службы персонала;

     б) руководитель;

     в) наставник;

     г) коллега по работе;

     д) кто-то еще

     19. Что помогло вам в процессе адаптации? 

     а) специальная литература;

     б) советы коллег, наставника, руководителя;

     в) видеоматериал;

     г) что-то еще

Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации.

Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.

Подготовка заключения об итогах адаптации. Осуществляется по завершению проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Руководитель (наставник) пишет заключение об итогах адаптации и предоставляет его в службу персонала.

В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией.

На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника.

Если принято решение о продлении работы по адаптации, то руководитель совместно с менеджером по персоналу устанавливают срок проведения данной работы, планируют мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности), при оценке которого был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий преследует цель общего улучшения уровня адаптированности работника.

В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за ходом адаптации. Эту работу ведет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с адаптантами и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих процессу адаптации.

А. Кибанов,

д.э.н., профессор,

заведующий кафедрой управления персоналом ГУУ,

заслуженный деятель науки РФ,

лауреат Премии Правительства РФ

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2008 г.