Наставничество: возрождаем традиции (Д. Лопарева, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2008 г.)

Наставничество: возрождаем традиции

Как в короткий срок сделать из неопытного сотрудника полноценного специалиста? В одних компаниях новичков сначала учат на курсах, а потом переучивают "под контору", в других - они сами добирают навыки с помощью маститых коллег непосредственно на рабочем месте. Почему все больше компаний обращается к наставничеству и в чем его преимущества перед другими способами развития персонала?

Через тернии - к звездам

"Для новичков мы все - наставники", - вот главное, что, по мнению Елены Жулановой, начальника департамента по работе с персоналом компании TNT International Express, отличает их версию от традиционного наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за опытным коллегой, и тот обучает его всем премудростям. Широту подходу задает и многообразие целей: обеспечить быстрое вхождение новых сотрудников в должность и их максимальную готовность к самостоятельной работе с одновременным снижением рисков от неправильных действий и ошибок.

Система наставничества TNT состоит из двух блоков: два курса induction (введение в должность и адаптация) и собственно наставничество. Induction строится индивидуально, в зависимости от функций новичка и его должности, поэтому для юриста и специалиста по подбору персонала эта процедура будет отличаться. В одном случае человека достаточно познакомить с работой смежных отделов, в другом - с бизнесом компании в целом. Первый курс длится от трех дней до двух недель, второй - inductionmax - три дня. Max - это расширенное введение в должность: г-жа Жуланова или руководители подразделений, а также координатор по обучению персонала рассказывают группе новичков обо всех подразделениях компании, о ее ценностях, о том, что принято, а что - нет.

Второй блок - собственно наставничество. Его длительность - неделя или три - зависит как от скорости обучения стажеров, так и от должности. Наставники определяют для них цели, дают им задания (сначала по отдельным операциям) и вместе разбирают ошибки. После каждого модуля (всего их пять-шесть) новичка экзаменуют. В роли наставников выступают супервайзеры - руководители небольших групп. От просто хороших специалистов их, по словам г-жи Жулановой, отличает мотивация - помогать другим и делиться знаниями. Лишь сотрудники, обладающие навыками наставничества, могут стать супервайзерами. Несмотря на имеющиеся таланты, супервайзеры проходят еще и специальный тренинг. Дополнительного вознаграждения они не получают, ведь развитие сотрудников - часть их работы. Обычно наставник тянет одного-двух новичков.

Эффективность действующей системы в компании пока не замеряли, но, по экспертным оценкам руководителей, время на вхождение людей в должность значительно сократилось, об этом говорит ряд показателей вроде количества обработанных звонков, скорости обслуживания клиента и т.д. Также уменьшился процент ошибок, и появилась возможность оценить сотрудника задолго до окончания его испытательного срока. К недостаткам системы Елена Жуланова относит затраты времени руководителя, ведь с каждым новичком нужно работать индивидуально, разбирать рабочую ситуацию, ненавязчиво объяснять, поправлять.

В омут под присмотром

В консалтинговой компании "Фронтстеп СНГ" наставничество зародилось практически с момента ее возникновения - в 1996 г. В те времена в стране специалисты по моделированию и внедрению автоматизированных систем управления промышленными предприятиями были на вес золота. Вузы таковых не готовили.

Принятых в компанию после жесткого отбора выпускников ведущих вузов, после экспресс-подготовки тут же "бросали в воду" - вводили в текущий проект. При этом молодежи открывается доступ к сундуку накопленного опыта и знаний, в который со временем она вносила бы и свою лепту.

По словам Владимира Лутовинова, PR-менеджера "Фронтстеп СНГ", это важно и с точки зрения ключевой идеи стратегии компании, согласно которой нужно иметь не одного "гения" и сто человек для его "обслуги", а "100 гениев", пусть и с разным потенциалом. Наставничество здесь сродни методу глубокого погружения: после короткого периода знакомства с компанией, в ходе которого новичка прощупывают, его берут на проект, чтобы "в поле" сделать из него консультанта. Предварительно он проходит программу обучения: тренинги по взаимодействию с клиентами, по ведению и управлению проектами, семинары российских и зарубежных специалистов, представителей стратегического партнера компании - Infor Global Solutions, посвященные современным методам управления и т.д.

У компании, по словам г-на Лутовинова, нет возможности закреплять за новичком индивидуального наставника: обычно он сразу работает самостоятельно под контролем руководителя проекта. Перед дебютантом ставят конкретную задачу и сроки, определенные общим планом и графиком работы. Кроме того, за ним присматривают и ему помогают ведущие консультанты проекта, которые, кстати, сами неплохие учителя, ведь в их обязанности входит обучение всем тонкостям системы управления специалистов компании-заказчика.

Сегодня роль наставников в компании выполняют руководители проектов - командообразующие личности. "Помимо реализации главной задачи - ведения проекта, они выполняют роль внутренних рекрутеров. Помогая развиваться своим коллегам и специалистам заказчика, они формируют проектную команду, способную выполнить проект качественно и точно в срок", - говорит г-н Лутовинов. Дополнительного вознаграждения наставники не получают, хотя в компании подумывают над мерами морального поощрения.

Глубокое погружение приносит свои плоды. Как правило, по завершении проекта новичок превращается в специалиста, заточенного под нужды компании. Как считают ее руководители, во многом благодаря такому подходу "Фронтстеп СНГ" в 2005 году удвоил свои обороты.

Играющие тренеры

В компании "Независимость" наставничество возникло исторически. Производитель с самого начала предъявлял к персоналу своего дилера высокие требования, и именно поэтому система наставничества здесь носит постоянный характер, являясь важной частью работы с кадрами, утверждает Владимир Архипов, руководитель службы сервиса Volvo, Land Rover, Jaguar. Наставниками обычно становятся вышестоящие менеджеры или коллеги с большим опытом и способностями к обучению. Они контролируют подопечных и при необходимости помогают им выполнять индивидуальные планы. "Если я вижу, что работник не справляется, то сверяю свое мнение с мнением локального тренера и отправляю его на курсы в Учебный центр "Независимости", - говорит г-н Архипов.

Центральную роль в такой системе играют сервис-менеджеры, т.е. руководители по конкретной марке. Обычно ими становятся люди с самыми лучшими показателями - и как технические специалисты, и как администраторы-коммуникаторы. Они курируют работу менеджеров, которые в свою очередь руководят бригадами. Кроме того, важную роль играет локальный тренер, своего рода наставник по техническим проблемам. Раньше он занимал позицию специалиста-электрика, но руководство, заметив его умение доходчиво объяснять, направило его на программу подготовки локальных тренеров Volvo. Теперь он отвечает за обучение и повышение квалификации технических специалистов: тестирует их уровень, направляет на дополнительный курс обучения и, как эксперт, помогает решать проблемы, связанные с особо сложными случаями диагностики неисправностей.

Воспитание собственных кадров - другая обязанность наставников. Те же самые стандарты производителя заставляют проводить особенно тщательный отбор при приеме на работу, ведь зачастую новые сотрудники приносят с собой шлейф стандартов другого уровня. Поэтому г-н Архипов и его коллеги предпочитают вырастить мастера сами. Если работник готов и желает развиваться, у него есть возможность взять на себя выполнение более сложных задач. В помощь к нему прикрепляют наставника, с которым он регулярно обсуждает все возникающие вопросы. В каждом случае практикуется индивидуальный подход, и это закономерно: если одному человеку для подготовки достаточно и пары недель, для другого мало и трех месяцев. По итогам наставник и вышестоящие менеджеры обсуждают, справится ли молодой специалист с новыми обязанностями или нет.

В отличие от многих российских предприятий в "Независимости" за наставничество отдельно не доплачивают. Хотя если у наставника высокая нагрузка, то, как говорит г-н Архипов, "мы можем решить вопрос о его материальном поощрении". Конечно, возросшую нагрузку на менеджеров-тренеров можно рассматривать как недостаток этой системы, но есть и большие плюсы. Так, благодаря индивидуальной работе с персоналом процент нежелательной текучки кадров в сервисных центрах компании как минимум в два раза ниже по сравнению с другими автомобильными дилерами.

Наставничество - насущная необходимость

Об опыте внедрения системы наставничества рассказала Светлана Сатиева, руководитель службы персонала московского дивизиона группы компаний "Виктория".

Благодаря индивидуальной работе с персоналом процент нежелательной текучки кадров в сервисных центрах компании как минимум в два раза ниже по сравнению с другими автомобильными дилерами.

Группа компаний "Виктория" - это сеть супермаркетов и магазинов эконом-класса, оптовые продовольственные склады, производство мясо-колбасных изделий и выпуск питьевой воды.

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в компании был организован отдел обучения и развития персонала. Он был необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы наших магазинов, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.

Поскольку процесс обучения был поставлен на поток, тренер не мог учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно новички плохо осваивались в компании и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала. Поэтому компании просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Таким звеном в "Виктории" стала система наставничества, которая работает следующим образом.

Основные обязанности наставника

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

Позже - когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании - около трети.

В компании новые сотрудники - кассиры переходят в распоряжение наставника сразу после вводного обучения. Наставник приводит их в торговый зал, в котором они должны будут работать. Там есть что показать и о чем рассказать - расположение производственных, служебных и бытовых помещений, непосредственное рабочее место сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка. Всем кассирам обязательно выдается униформа, и наставник обязательно рассказывает, где и как ее можно получить.

Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.

На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность - инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение кассира, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и управляющий магазином оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли кассир к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

Портрет наставника

Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании. В качестве наставников для кассиров обычно выступают старшие кассиры или кассиры, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.

Однако для наставника одних способностей и опыта недостаточно. Кандидаты дополнительно проходят специальное обучение в отделе развития по программе "Наставничество", которая включает в себя изучение положений о наставничестве, программ адаптации и даже основ педагогики.

Мотивация и поощрения

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5 % от своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Лист оценки

 Сотрудник            Иванова Мария          Должность     кассир

                     ---------------------                 --------------

 Наставник            Зотова И.Т.            Должность     старший кассир

                     ---------------------                 --------------

 Начало обучения:     1 июня 2005 года

                     ---------------------

 Окончание обучения:  1 сентября 2005 года

                     ---------------------

Навыки	Оценка по 5-балльной шкале	Комментарии
Работа с контроль- но-кассовым аппа- ратом	Отлично	Правильно выполняет все операции по отражению денежных сумм, полученных от покупателя
Работа с наличными деньгами	Отлично	Бережно обращается с деньгами, правильно снимает кассу и сдает деньги
Работа с покупате- лями	Хорошо	Не всегда называет вслух сумму полученных от покупателя денег и иногда забывает вместе со сдачей выдавать покупателю чек на покупку
Соблюдение дисцип- лины	Отлично	Нареканий нет
Отношения с кол- лективом	Хорошо	Отношения хорошие, ровные. Конфликтов не наблюдалось
Рекомендации: необходимо еще раз отработать навыки работы с покупателем. В целом к самостоятельной работе готова

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставники поощряются почетными грамотами или присвоением звания "Лучший наставник".

Результаты работы системы наставничества в компании следующие: только за четыре месяца работы наставников количество увольнений в первый месяц после прохождения испытательного срока значительно снизилось. А отзывы от различных сотрудников об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают минусы (см. табл.).

Инкубатор специалистов

Несколько лет назад Ярославский шинный завод (ЯШЗ) вплотную столкнулся с проблемой нехватки молодых кадров. Оказалось, что совершенно некому заменить специалистов, чей возраст приближался к пенсионному. Тогда генеральный директор ЯШЗ Николай Тонков решил ввести программу наставничества, цель которой - привлечь на завод выпускников вузов и вырастить из них достойную смену.

"Большое число наших руководителей уже в том возрасте, когда нужно передавать эстафетную палочку, но оказалось, что передавать-то ее некому", - рассказывает Ирина Аппалонова, директор по персоналу Ярославского шинного завода. Смену решили воспитывать из стажеров - выпускников вузов, которых стали нанимать под программу наставничества. Число стажеров варьируется в зависимости от потребностей.

Задача, которая ставится перед наставником ЯШЗ, - за год сделать из выпускника вуза грамотного специалиста. "Подготовка у них, как правило, слабая. Реальное производство далеко от того, что пишут в учебниках и рассказывают на лекциях", - говорит Аппалонова.

Совместная работа наставника и стажера на ЯШЗ начинается с составления программы стажировки. Они вместе определяют, какие вопросы должен изучить стажер, в каких производственных цехах побывать. Ежеквартально он проходит аттестацию. Успешная сдача экзамена влечет за собой повышение зарплаты. За год она может увеличиться более чем в 1,5 раза. Аттестацию стажеров проводят сотрудники службы управления по работе с персоналом совместно с ведущими специалистами завода. Наставник в аттестации своего подопечного не участвует. Он предоставляет комиссии характеристику стажера и дает свои рекомендации. Через год в случае успешной аттестации стажер получает должность. Некоторым это удается и раньше. Например, Андрей Беляев был аттестован на должность инженера по организации и нормированию труда спустя восемь месяцев с начала стажировки. "Он с самого начала меня очень заинтересовал. Мы столкнулись с необходимостью разработки механизмов нематериальной мотивации персонала, а у Андрея были свои соображения на этот счет", - рассказывает Ирина Волкова, начальник отдела организации труда и заработной платы и бывший наставник Андрея Беляева.

Таблица

Должность	Плюсы	Минусы
Отзывы управляющих магазинами	Наставник помогает новым быстрее адаптироваться в новом коллективе и овла- деть профессиональными на- выками. Наставник предуп- реждает возможные грубые ошибки и нарушения. Приз- нание заслуг и повышение статуса наставников стиму- лирует их самих работать более эффективно	Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег
Отзывы наставников	Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом кол- лективе. Привлекает перс- пектива карьерного роста	Подопечным нужно уделять много рабочего времени. Наставник кассира несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника
Отзывы новых сот- рудников	Опытный наставник помогает закрепить знания, исправ- ляет ошибки. Новый сотруд- ник чувствует себя намного увереннее	Новые работники не назвали минусов

Однако сразу взять его на должность было бы слишком рискованно. "Сначала месяца два мы с ним занимались книжной теорией. После того как он уже свободно владел понятиями и отличал норму выработки от нормы обслуживания, началось знакомство с производством. Затем он постепенно начал под наблюдением выходить на фотографию рабочего дня. Сначала были ошибки, но мы их вовремя устраняли", - говорит Волкова.

"Говорить о том, что стажер имеет какие-то поблажки, было бы неверным, но у меня не было страха совершить ошибку. Как мне кажется, это очень важно", - говорит Беляев. Сейчас он продолжает работать под руководством начальника отдела организации труда и заработной платы в группе, которая занимается обоснованием численности вспомогательных цехов и рабочих вспомогательных профессий. "Мне кажется, что через год-полтора он сможет возглавить эту группу", - говорит Волкова.

Когда программа наставничества только запускалась на ЯШЗ, некоторые руководители приняли ее в штыки. "Они испугались, что мы наберем молодых, а их просто уволят", - рассказывает Ирина Аппалонова. Генеральный директор ЯШЗ заверил руководителей, что увольнять никого не будут, а молодые специалисты будут сменять либо тех, кто идет на повышение, либо тех, кто уходит с предприятия по собственному желанию или в связи с выходом на пенсию.

Компании по-разному приходят к осознанию необходимости внедрения системы наставничества и коучинга. Некоторые прибегают к ней для адаптации новых работников. К примеру, в Великобритании особой популярностью пользуются программы "100 дней". "Наша система подготовки рассчитана на первые сто дней пребывания сотрудника в новом коллективе. Основная ее задача - помочь людям с ходу приступить к работе, - поясняет Чарльз Джонс, руководитель департамента коучинга консалтинговой компании Right Management. - Программа повышает эффективность работников, уменьшая чувство "чужеродности", которое так или иначе возникает у новичков. Процесс адаптации нового сотрудника похож на пересадку сердца, и коучинг выступает в данном случае как сильное обезболивающее средство".

Иногда HR-специалисты прикрепляют к новичку мудреца, чтобы скорректировать его поведение или дать ему импульс для достижения новых целей. При таком положении дел необходима ориентация самого сотрудника на коучинг. Он должен желать каких-либо изменений в своей профессиональной деятельности, причем необязательно тех, которых ждут от него HR и руководство. Если это условие не соблюдено, время, проведенное с коучем, будет потрачено впустую.

Другие компании привлекают коучей во время каких-либо организационных преобразований.

Мнение эксперта

Все ситуации достаточно типичны и хорошо иллюстрируют специфику наставничества в России. Во всех случаях речь идет о новичках, хотя нередко в помощи нуждаются и опытные сотрудники. Это значит, что наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации. Также обращает внимание, что везде функции наставника выполняет руководитель, хотя развивать сотрудников, помогать им - это его обязанность. На Западе другая тенденция - руководитель использует в своей практике коучинг, а не наставничество в чистом виде, когда он говорит: "Делай, как я". Коучинг в большей степени, чем наставничество, вовлекает сотрудника в процесс анализа полученных от руководителя знаний. В этом смысле интересен пример "Фронтстеп СНГ", когда адаптацией новичка занимаются и руководитель, и опытные сотрудники. Это позволяет разгрузить босса и ускорить сроки адаптации. Что интересно, ситуация "консультанты присматривают" - это классический buddying (от buddу - приятель), когда новичку помогают такие же сотрудники, только опытные. Сила такой неформальной помощи "на равных" в том, что здесь даже самый неопытный сотрудник чувствует себя полноправным членом команды, а это важно для любого человека. Наставничество же подразумевает отношения по типу "старший - младший". К сожалению, у нас budding не используется, я думаю, у людей он ассоциируется с пресловутой советской практикой "взять на буксир" и т.д. Интересно, что компания TNT International Express тренирует навыки наставничества. Это важно, так как быть наставником - искусство. Во всех случаях радует отсутствие доплаты за наставничество, в мире это - общепринятая практика: зачем платить за то, что люди делают по обязанности или в силу призвания? Что же касается мер морального поощрения, на Западе для них проводят специальные слеты и тренинги, их принимают президенты компаний. Наставники - это статусная каста, и принадлежность к ней очень мотивирует.

Ю. Ужакина,

бизнес-директор Trainings.ru,

партнер компании "Амплуа-брокер"

Так, британская компьютерная фирма LogicaCMG ввела коучинговую программу примерно четыре года назад, во время слияния со своим голландским конкурентом CMG. Программа предназначалась для тренировки будущих членов исполнительного комитета. А через два года коучинг стал широко применяться и для успешной интеграции принимаемых в компанию топ-менеджеров. "Наша фирма быстро развивается, мы приглашаем на высокие должности людей со стороны, и в этом всегда есть определенный риск, - рассказывает Найджел Перке, HR-директор LogicaCMG. - А чем выше позиция, тем сложнее проходит процесс интеграции. Люди чувствуют, что они обязаны быть успешными в выполнении возложенных на них обязанностей. Более того, они думают, что от них ждут результата чуть ли не в первый трудовой день".

Опытные внешние наставники начинают свою работу с клиентом с заполнения "анкет на 360°". Сотруднику предлагают собрать отзывы от бывших работодателей и коллег - в дальнейшем эти оценки составят основу для деятельности коуча. Зная сильные и слабые стороны менеджера, коуч поможет ему найти ответы на ключевые вопросы: каких людей он хочет взять в свою команду и как собирается организовать структуру коллектива, чтобы наиболее эффективно задействовать возможности каждого ее члена?

"Обычно сотрудник встречается с коучем в течение первых трех месяцев работы раз в неделю или раз в месяц, - объясняет Перке. - Далее по желанию учителя и ученика занятия могут быть продлены и до шести месяцев. После этого внешний коуч уходит, а сотрудник продолжает работать с наставником, который предоставляется компанией в рамках программы развития лидеров".

Линдси Мэссон, директор отдела коучинга для топ-менеджеров бизнес-школы Ashridge, подтверждает, что в первые 100 дней работы особенно важно провести коучинг для нового сотрудника. Можно довериться внешнему коучу, поскольку он, не будучи обремененным отношениями с персоналом данной организации, дает адекватные советы. "В течение первых 100 дней коучи и клиенты встречаются примерно раз в месяц, - говорит Мэссон. - Обычно встреча занимает полдня. Коуч помогает сотруднику почувствовать дух организации: на топовых позициях люди часто настороженно относятся к любым переменам, и прежде чем что-либо предпринять, стараются понять, что в целом происходит в компании. Коуч же выступает в роли отражателя звука, донося до менеджера возможную реакцию его слушателей. Он подталкивает сотрудника в правильном направлении и помогает расставить приоритеты. Такие встречи - настоящая арена для битвы идей".

Привлечение внешних коучей - дорогое удовольствие, так что в LogicaCMG стали обучать секретам менторского мастерства собственных сотрудников. Сейчас в компании работают как внешние, так и внутренние наставники, аккредитованные по стандартам качества, принятым фирмой.

В условиях, когда услуги коучинга дороги, сотрудникам, занимающим более низкие позиции, особенно студентам-выпускникам, предлагают общаться с опытными работниками компании. Линдси Мэссон так определяет понятие "наставника" - это человек, который "варится" внутри организации и в отличие от коуча может не иметь никакого опыта в сфере деятельности сотрудника. Система наставничества представляет собой неформальное общение двух коллег, она менее структурирована, но, тем не менее, является важной частью программы по интеграции новичка в компанию.

Телевизионная фирма talk-backTHAMES примерно два года назад запустила систему наставничества для ассистентов видеорежиссеров. "Телевизионщики часто меняют место работы, на то они и творческие люди, - комментирует Кэролайн Росс, глава департамента по обучению персонала talkback-THAMES. - Люди отрабатывают у нас шестимесячный рабочий контракт, а потом уходят в поисках нового источника вдохновения. Но с помощью специальной программы обучения мы можем выстраивать с ними длительные отношения и повышать вероятность того, что в будущем они к нам вернутся".

В течение первой недели новых ассистентов расспрашивают об их планах на будущее: как они хотят развиваться в этой сфере - работать в производстве развлекательных программ или заниматься сценариями? Затем им назначают старшего сотрудника, чья деятельность касается избранной области. Он встречается с ними минимум два раза в месяц. После этого новички могут продолжить свои встречи с наставником, говорить с ним по телефону или общаться по электронной почте - по своему усмотрению.

Система наставничества принесла свои плоды. "За 12 месяцев у нас прошли обучение 18 человек, работающих по шестимесячному контракту, - рассказывает Росс. - 12 из них вернулись к нам снова. И в целом 17 человек перешли на более высокие позиции в сфере телевидения как у нас, так и в других компаниях. Этого не удалось бы достигнуть без нашей программы наставничества".

Зачем же нужно наставничество?

Обзор отечественного и зарубежного опыта в области наставничества позволяет сделать следующие выводы.

1. Внедрение системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого, позволяет:

сократить сроки адаптации нового сотрудника;

повысить качество работы на рынке;

повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;

снизить текучку специалистов;

повысить лояльность сотрудников к компании;

профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);

качественно использовать результаты внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более чем в пять раз).

2. Что нужно, чтобы процесс наставничества приносил прибыль компании?

Важное условие - выбор наставника. Это первый вопрос и первое решение в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Умения можно развивать в обучающих программах по наставничеству. А мотивацию к развитию молодых стимулировать через демонстрацию позиции компании к наставничеству как стратегически ценному явлению.

Результаты работы наставника проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс. Наставничество мало эффективно, если им заниматься спазматически, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты, работа наставника с сотрудниками требует долгосрочного планирования. Только для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и освоенных на тренинге, требуется от двух месяцев до полугода систематической работы по закреплению навыков.

Как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников - это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В ряде компаний, где задачами наставника просто нагружали опытных специалистов, они занимали позицию минимизации дополнительных усилий, что не приводило к прогрессивному развитию новых специалистов. Наставник должен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы.

Хорошо организованное наставничество подобно посаженному дереву, в начале требует много внимания и заботы, затем крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды.

Д. Лопарева

(По материалам: www.kdelo.ru,

www.e-personal.ru, "Секрет фирмы",

"Элитный персонал")

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 2, февраль 2008 г.