"KPI = революция" (интервью с Л. Смирновой, вице-президентом по финансам компании Hachette Filipacchi Shkulev / ИнтерМедиаГруп) (О. Сизова, "Консультант", N 3, февраль 2008 г.)

"KPI = революция"
(интервью с Л. Смирновой, вице-президентом по финансам компании
Hachette Filipacchi Shkulev / ИнтерМедиаГруп)

Финансовое сообщество давно и горячо дискутирует о целесообразности и эффективности внедрения системы KPI в компании. В основном эксперты весьма позитивно отмечают сам факт использования ключевых показателей для оценки и мотивации персонала. Ведь это позволяет повысить качество работы сотрудников, что не может не отразиться на общих результатах компании. Все это прекрасно. Но в то же время некоторые забывают о рисках, которые таит в себе система KPI. О них мы и расспросили Людмилу Смирнову.

- Когда, на Ваш взгляд, компании стоит задуматься о KPI?

- Такой момент наступает, когда компания начинает осознавать необходимость в структурировании для достижения своих стратегических целей. Это влечет за собой необходимость в повышении мотивации сотрудников. На данном этапе привычная всем денежная компенсация - зарплата, с точки зрения руководства, перестает быть эффективной. Управляющие начинают не только искать средства для поощрения сотрудника, признания результатов его труда, но и закладывать в компенсацию возможные негативные последствия неправильного отношения сотрудника к своим должностным обязанностям.

- Кто в компании делает первый шаг и принимает решение о применении такой системы?

- В абсолютном большинстве случаев об этом задумывается высшее руководство, к примеру исполнительный директор. Это те лица, которые ответственны за развитие стратегии компании, генерирующие идеи для функциональных руководителей подразделений. Но в первую очередь этим вопросом занимается HR-подразделение компании (если такая служба имеется), одной из функций которого и является программа разработки системы мотивации.

- Приводит ли наличие KPI к повышению стоимости компании?

- Такое повышение весьма относительно. Прежде всего, нужно учитывать, что любая система мотивации - это дополнительные денежные и трудовые ресурсы. Она сопряжена с расходами на производство различных схем мотивации, их внедрение, планирование возможной реакции персонала на нововведения. На мой взгляд, нельзя с уверенностью сказать, что существует прямая зависимость между разработкой и внедрением системы и улучшением финансовых показателей.

- Расскажите, пожалуйста, как в компании, в которой Вы работаете, происходило внедрение KPI.

- Этот процесс начался с назначения одним из руководителей компании специалиста, знающего о существующих методах мотивации по системе KPI, а также о тех процедурах, которые связаны с ее внедрением, - постановке целей, проведении аттестации персонала. Система KPI не может существовать оторвано от целей компании и от процесса оценки сотрудников с точки зрения их достижения. Сначала процесс внедрения проходил очень болезненно. Это связано с тем, что в компаниях, занимающихся подобной деятельностью (в сфере медиа), любые попытки регламентировать или оценить деятельность сотрудников вызывают у них реакцию сродни культурному шоку. Для того чтобы сотрудники поняли, что данный проект для их блага, отдел HR должен разработать адекватную систему, а затем адаптировать ее к определенным функциональным департаментам и провести внутреннюю "рекламную кампанию". Но, к сожалению, в нашей компании в тот момент эти действия совершены не были. Поэтому все делалось по книжному варианту что повлекло за собой реакцию отторжения среди сотрудников. Руководители функциональных подразделений, в свою очередь, не понимали, что от них требуется и как должна проводиться аттестация сотрудников и разработка KPI.

В целом, первые результаты внедрения успешными назвать никак нельзя. Со временем общая культура менеджмента в организации повысилась. Пришли новые управленцы прозападной направленности. KPI были разработаны и внедрены, чему немало способствовала и работа HR-службы. Результаты эксперимента можно считать удачными в функциональных подразделениях бизнеса (я исключаю творческие подразделения - редакции и т. д.).

- А изначально Вы планировали ввести эту систему для всех?

- Да, мы хотели ввести единую систему постановки целей и оценки персонала, связанную с дальнейшим повышением их материальной заинтересованности, вариабельную часть оплаты труда, которая могла бы изменяться в зависимости от выполнения (или невыполнения) целей, фактически для всего персонала организации. Но это было встречено со стороны сотрудников саботажем.

- Получается, что основным препятствием при внедрении стала реакция персонала. А в дальнейшем Вам удалось преодолеть сопротивление?

- С моей точки зрения, не существует универсальных схем, подходящих любой организации. Прежде всего, руководство компании должно четко представлять, какие цели оно намечает с точки зрения стратегии как краткосрочного, так и долгосрочного развития. Необходимо делегировать эти цели на уровень менеджеров первого звена, которые в дальнейшем непосредственно устанавливают задачи нижестоящим сотрудникам.

В 2003 году было ясно, что компания ставит для себя цель занять лидирующие позиции в сфере СМИ. Но четких целей, - таких, например, как выпуск конкретных изданий повышение процента присутствия на рынке СМИ, увеличение доли рынка в сфере рекламных доходов, повышение отдачи от наших капиталовложений, - руководством не ставилось. Соответственно, у персонала отсутствовало чувство того, что с них могут спросить за результат - это воспринималось как прихоть отдельно взятого нового человека, тем более принимая во внимание, что PR-работы проведены не были. Менеджеры первого звена, являющиеся фактически проводниками идей, заложенных в стратегии предприятия, не понимали тех положительных моментов, которые могло бы за собой повлечь внедрение системы KPI.

- Вы - финансовый директор компании. Какова была Ваша роль во внедрении?

- Я пришла работать в издательский дом в 2004 году, когда процесс внедрения системы KPI был в самом разгаре: уже прошел первый этап "культурной революции".

График 1. "Способы определения KPI"

Кроме того, в тот момент менялись главы фактически всех функциональных департаментов, что, в общем, было вполне закономерно - ведь "круговорот" менеджеров на рынке присутствует всегда. Для руководства это стало благодатной почвой для повышения культуры управления и поиска нового персонала, обладающего опытом работы в зарубежных фирмах и прозападной точкой зрения. Учитывая тот факт, что я достаточно долго проработала в компаниях американского "происхождения", где мотивация с помощью KPI уже никого не удивляла, весь процесс реализации проекта прошел для меня безболезненно. Многие менеджеры, которые пришли в это время, тоже воспринимали внедрение системы постановки целей как достаточно логичный шаг. Таким образом, руководству не пришлось ничего ломать: звено "проводников" - менеджеров высшего и среднего звена - было сформировано из людей, лояльно относившихся к KPI.

Какой была лично моя роль? По большому счету, я выполняла функцию своеобразного PR-агента: рассказывала менеджерам, не знакомым с данной системой, о ее плюсах и минусах, объясняла, что внедрение этого инструмента - совершенно нормальный процесс и не стоит его бояться. Кроме того, производила определенные экономические подсчеты с точки зрения объема нашего бюджета, высчитывала оптимальное соотношение фиксированной и вариабельной частей дохода каждого сотрудника, для того чтобы сопоставить их с коэффициентами.

- Как Вы действовали в рамках своего подразделения?

- Все, конечно, зависело от поставленных руководством целей. Моей задачей являлось довести их до сведения менеджеров, которые мне непосредственно подчиняются. Руководство поставило цель организовать проведение аудита по международным стандартам для одной из крупнейших компаний группы. Мне необходимо было проанализировать эту проблему, а в дальнейшем поставить перед своими подчиненными соответствующие задачи. Например, финансовый контролер отвечает за достоверность отчетности и корректность цифр в ней (это требуется для уменьшения количества аудиторских поправок в дальнейшем). Главный бухгалтер ответственен за то, чтобы все процедуры внутреннего контроля и отражения операций в главной книге соблюдались и выполнялись, а данные вводились в систему в срок. Менеджер по информационным системам следит за тем, чтобы для консолидации использовался удовлетворяющий всем требованиям программный продукт, бухгалтерский учет велся в адекватной программе, а основные бизнес-процессы, на основании которых составляется отчетность, тоже были должным образом автоматизированы. В свою очередь, у этих ключевых менеджеров финансового департамента есть подчиненные, перед которыми тоже ставятся цели, имеющие привязку к значимым элементам. Например, от бухгалтерии (участка ввода данных) требуется, чтобы все счета, имеющиеся на дату закрытия, были введены в систему и был составлен реестр начислений для отражения в отчетности данных по тем транзакциям, которые важны для бизнеса, но еще не подтверждены документально. Мы делаем не только фискальную, но и управленческую отчетность для руководства компании, причем в достаточно сжатые сроки, например к пятому числу следующего месяца, и полностью финансовую отчетность по группе (это 65 юридических лиц) - к 20-му числу следующего месяца.

- Ключевые показатели эффективности связываются с результатами деятельности всей компании?

- Это зависит от уровня сотрудников. У менеджеров высшего звена бонусная часть связана с доходами всей компании, у полевых менеджеров и рядовых сотрудников она не зависит от экономических показателей, причем как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Скажем, каким образом можно оценить работу сотрудников и менеджеров среднего звена по критерию "возврат на вложенные инвестиции" или другим подобным сложным экономическим коэффициентам? В данном случае необходимо принимать во внимание существующую теорию о том, что сотрудник компании должен оцениваться только по тем критериям, на которые он реально может повлиять. Те же, кто утверждает, что рядовой работник может воздействовать на ценность компании, скорее всего, лукавят. Конечно, все мы стремимся к единой цели, однако у такого сотрудника есть задачи оперативного характера, которые практически невозможно привязать к прибыльности предприятия.

Учитывая определенные риски, KPI не ставились в прямую зависимость от результатов работы компании. Это было сделано для того, чтобы обезопасить себя от возникновения обязательств по выплате бонусов, если у компании изменится экономическое положение. Во внутренних документах указано, что система мотивации сотрудников действует только в условиях нормальной экономической ситуации (например, в случае дефолта рядовые сотрудники компании потеряют вознаграждение по системе KPI).

У сотрудников высшего звена KPI связаны с операционной прибылью компании. Этот механизм управления рисками, связанный с ухудшением ситуации на рынке (умножение на ноль бонусной части, т. е. ее отмена), оговаривается в трудовом контракте, потому что все здравомыслящие люди понимают, что сохранение хотя бы части средств в ситуациях, подобных той, которая сложилась в августе 1998 года, - уже благо.

- А как оценить специалиста, отвечающего за внедрение системы KPI в компании?

- Думаю, его деятельность не подлежит оценке за короткий период времени, потому что процесс, за который он отвечает, - комплексный и длительный. За первый цикл аттестации внедрить систему KPI теоретически возможно, но такой ход сопряжен с очень большим риском, опасностью, потому что можно вызвать негативную реакцию у персонала. Если сотрудники не понимают, зачем это нужно, и рассматривают нововведение как фактор демотивации, мы встречаем реакцию отторжения. Менеджер оценивает не результаты работы данного сотрудника за период времени по установленным критериям системы мотивации, а прогресс. То есть логика его такова: предположим, новая система KPI разработана на 25 процентов, хотя сотрудник положил сердце, силы и голову на разработку этой схемы, но так как это процесс, растянутый во времени, то 100 процентов недостижимы. Оценивая труд работника таким образом, можно тем самым серьезно его демотивировать. Ведь тот, кто старался, оказался оценен не на 100 процентов, а только на 25.

- А как вообще на практике происходит оценка персонала по ключевым показателям эффективности?

- В отношении своей работы могу сказать, что если она оценена меньше, чем на 75 процентов, то, наверное, стоит поставить вопрос об увольнении. Здесь тоже должен существовать здравый подход к оценке - если сильно занизить ее, дать понять сотруднику, что его работой недовольны, то он либо начнет искать другое место работы, либо воспримет эту информацию как своеобразный сигнал о том, что в отношении него будут приняты какие-то серьезные меры.

Рис. "Частота пересмотра KPI"

Если один из многих процессов был провален сотрудником, то ему можно попенять, однако поставить какую-либо четкую оценку всегда достаточно сложно. Приведем пример. Бизнес-процесс (предположим, сбор дебиторской задолженности) неподконтролен человеку, а система мотивации имеет к нему "привязку". Ответственен за результат менеджер отдела кредитного контроля. Однако в цепочке бизнес-процесса несколько действующих лиц: менеджер по продажам, люди, которые выставляют счета, собирают документацию. И только на последнем этапе проводится кредитный контроль. Если указанные два звена не имеют в системе мотивации необходимых критериев оценки, то назначать ответственным последнее звено, а затем спрашивать по всей строгости за недостигнутый результат, скорее всего, было бы неправильным.

Если говорить про определенный бизнес-процесс, то коэффициенты должны использоваться для всех сотрудников подразделений, которые в него вовлечены.

- Как в процессе внедрения системы KPI найти баланс между целями компании и возможной реакцией персонала? Ведь не исключен массовый отток сотрудников. А это будет для компании весьма болезненным при существующем кадровом дефиците на рынке.

- При внедрении системы KPI, как советуют многие источники, не нужно сразу привязывать все к системе мотивации, то есть смешивать цикл аттестации и первый цикл постановки целей. Следует обойтись без конкретного монетарного элемента в системе вознаграждения сотрудника. То есть цели поставлены, процесс аттестации и оценки пройден, однако сказаться на доходе сотрудника это не должно. Любое замечание по итогам его работы, даже если оно не отражается на размере бонуса (или же, не дай Бог, выражается в его отсутствии), все равно дойдет до сознания.

При внедрении системы есть и другие нюансы, которые возникают тогда, когда она уже привязана к денежным эквивалентам. Например, мы в компании не уменьшаем фиксированную часть зарплаты, т. е. бонусная составляющая может только добавляться к существующей неизменной части оплаты. Эта потребность сотрудника удовлетворена. У него есть твердая уверенность в том, что он получит зарплату в определенном объеме и ничего не потеряет в будущем. Работник считает себя защищенным. Поэтому бонусная часть позволяет показать сотруднику максимум, которого он может достигнуть при выполнении своих обязанностей, и служит его мотивацией.

Ни для кого не секрет, что в крупных городах наблюдается очень большая инфляция. По этой причине часто возникают запросы, связанные с повышением уровня оплаты труда. Наша компания пришла к выводу, что ежегодно (или два раза в год) необходима индексация доходов у отдельных категорий персонала. Все прибавки становятся вариабельной частью оплаты труда и увеличивают не фиксированную, а бонусную часть. К примеру, на стадии формирования бюджета компании предполагается, что инфляция в стране будет заложена на уровне 12 процентов. Зарплата любого сотрудника повышается на 12 процентов, если он справляется со своими обязанностями. Это повышение становится бонусной частью, а фиксированная часть остается на прежнем уровне.

Здесь могут возникнуть вопросы о существенности вознаграждения. Например, будет ли оно являться достойной мотивацией для бухгалтера со средней зарплатой в 800 долларов? Возможно, что нет. Но происходит первое, затем второе повышение, и в результате мы достигаем необходимого баланса между фиксированной и бонусной частями, что становится достойной мотивацией для достижения поставленных целей.

Некоторые компании допускают массу перегибов, например сильно занижают фиксированную часть. Я, например, знаю случаи, когда у человека с зарплатой 100 000 рублей фиксированная часть составляла 15 000. Нужно заметить, что при этом может сильно упасть уровень лояльности персонала, т.к. для любого сотрудника гарантия того, что он получит фиксированную зарплату, наиболее важна.

- Как в настоящее время действует система KPI в Вашей компании?

- Система действует уже два года. Так как ее внедрение не было произведено в организации в ранг отдельного проекта, нельзя сказать, что эффективность работы системы была оценена, а результаты ее внедрения рассмотрены. Все бизнес-подразделения, т. е. все отделы, которые выполняют поддерживающую функцию (за исключением творческих), имеют систему KPI и подвергаются оценке. При аттестации не существует "подводных камней". Однако иногда для менеджеров она выливается в профанацию, т. е. поставить оценку "100%" без "разбора полетов" - нередкое явление. Это связано с тем, что работа по постановке целей и по оценке их достижения - достаточно трудоемкий и длительный процесс. Менеджер, который занимается аттестацией, должен иметь достаточно временных ресурсов, а это первое, чего не хватает. При рассмотрении отчетов зачастую действует очень мало критериев понижения оценки, т. е. "100%" может ставиться "автоматом". Поэтому для менеджеров по внедрению KPI было бы правильным осуществлять работу с кадрами и проводить дополнительные исследования удовлетворенности персонала. Необходим постоянный мониторинг, для того чтобы не допустить случая, при котором красивая, дорогостоящая система, созданная западными консультантами, просто перестанет работать.

График 2 "Влияние системы KPI на эффективность деятельности"

Беседовала ведущий эксперт "Консультанта"

О. Сизова

"Консультант", N 3, февраль 2008 г.