Большая стройка системы управления (Д. Пинаев, Д. Веретенников, "Консультант", N 3, февраль 2008 г.)

Большая стройка системы управления

Реализация серьезного проекта, например по внедрению АСУП или новой системы мотивации, никогда не обходится без отладки существующих в компании процессов. Поэтому, прежде чем начать амбициозные преобразования, следует формализовать и улучшить систему управления.

Одним из важнейших факторов успеха работы компании является наличие четкой эффективной модели системы управления (СУ). Известно, что первые шаги по направлению к новой СУ каждой компании приходится делать самостоятельно. Вряд ли кто-то по доброте душевной возьмет руководство за руку и подведет его к осознанию того, что время преобразований действительно наступило. Определить, насколько действующая система управления утратила актуальность и стоит ли приниматься за проектирование новой, лучше всех сможет только сама компания. Как правило, у руководителей фирмы имеется весьма приблизительное представление о том, как реализовать данный проект на практике и какие силы для этого придется привлечь. Чтобы облегчить будущую задачу менеджменту, рассмотрим подробнее те вопросы, с которыми ему непременно придется столкнуться при проектировании системы управления.

Экспертная диагностика

Проектирование системы управления - серьезная и масштабная задача, решение которой требует привлечения значительных ресурсов предприятия и при этом далеко не всегда приносит соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит как минимум задаться вопросом о ее целесообразности. Так, руководители небольших предприятий вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, например прием на работу и увольнение. Руководитель более крупной компании (с численностью персонала свыше 100 человек) уже не может следить за всеми деталями деятельности. Поэтому приходится дробить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы, то есть как раз строить систему управления.

Итак, с первым критерием объекта, которому для дальнейшего функционирования может потребоваться построение четкой системы управления, мы разобрались, - это размер компании. Теперь попробуем определить, в каких же ситуациях действующую СУ стоит анализировать и, возможно, корректировать.

Рассмотрев различные случаи, можно подразделить такие ситуации на несколько категорий. Например:

предприятие только создается. Очень благоприятная ситуация для организации с самого начала идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек и изначально будет ориентирована на ожидания собственника будущего предприятия;

предприятие растет, оно незаметно из категории малого бизнеса переходит в категорию среднего, крупного: Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к переменам в системе управления, делегированию полномочий, распределению зон ответственности и т.д. Как следствие этого формируется новая система управления. Ее проектирование на базе определенных методик поможет избежать главной болезни роста - кризиса управления;

возникла необходимость повысить конкурентоспособность и эффективность, т.е. снизить себестоимость продукции или услуг, повысить качество обслуживания, уменьшить сроки вывода на рынок новых продуктов. Достичь конкурентных преимуществ при этом можно и за счет внутренних процессов - в ходе оптимизации системы управления предприятия;

появилась потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее удовлетворение невозможно без изменения и формализации системы управления;

возникло намерение внедрить автоматизированную систему управления (АСУП). Ее приобретение и установка далеко не всегда приводят к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем сходятся в одном: невозможно автоматизировать бардак. Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит определить, не содержит ли она какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике;

возникла необходимость повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример - компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Помимо перечисленных есть и другие обстоятельства, которые вызывают необходимость проектирования системы управления. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: то, что прекрасно работает сегодня, завтра может стать проблемой. И дальновидный руководитель обязан предусмотреть соответствующий "ремонт".

Потребность в ресурсах

Если руководитель впервые планирует приступать к проектированию СУ то он должен понять, что опасно как переоценить, так и недооценить масштабы грядущих потерь. Завышенная оценка сложности может привести к отказу от проекта вообще (и от надежд стать лидером отрасли). Заниженная оценка приведет к тому, что в какой-то момент ресурсов не хватит и проект будет заброшен, - и это снова означает потерянные деньги. Временная оценка не менее важна, чем оценка возможных издержек. Практика показывает, что компании среднего размера - от 500 до 1000 человек - разрабатывают и внедряют новую систему управления за один год. Компаниям с 10 000 сотрудников для этого потребуется примерно два-три года. Впрочем, в зависимости от сложности ситуации, время внедрения может увеличиться и в два, и даже в три раза. Из потребности в людских ресурсах можно предположить, что на весь этот период понадобится сформировать постоянную команду из трех-четырех человек (стратег, аналитики). Кроме того, возможно возникнет необходимость периодически привлекать к работе сотрудников предприятия - начальников подразделений и рядовых исполнителей. Начальники будут привлекаться приблизительно на один-два месяца чистого времени на протяжении всего цикла проектирования и внедрения, рядовые исполнители - на меньший срок (от двух недель до месяца). Компенсации для своих специалистов, зная это время, можно оценить. Услуги внешних консультантов стоят недешево - от 1500 до 25 000 рублей за час работы.

Закладываем фундамент

Традиционный подход к проектированию предполагает описание текущего состояния дел в компании, поиск узких мест и внесение поправок в действующую систему. В результате менеджмент получает СУ, которую можно квалифицировать как "отремонтированную". Это простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Однако отсутствие при этом ориентации на то, что именно необходимо получить в итоге преобразований, - серьезный недостаток такого подхода. Добиться же верной направленности позволяет разработка четкой стратегии и ее формализация путем составления стратегической карты*(1). (Обратим внимание, что приобретение специализированного программного обеспечения на данном этапе вовсе не обязательно - вполне достаточно карандаша и бумаги.)

Требуется капремонт?!

IT-компания - типичное предприятие среднего бизнеса. Основные направления деятельности:

продажа средств автоматизации бизнеса - от бухгалтерских и офисных программ до полномасштабных АСУП;

внедрение средств автоматизации бизнеса;

системная интеграция;

услуги по обучению и сертификации специалистов заказчика;

производство и реализация собственного программного обеспечения.

Это типичный пример, когда количество переходит в качество. С ростом авторитета компании и увеличением количества клиентов расширяется ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивается специализация сотрудников - растет и их количество. Начинают появляться отделы, нацеленные на решение дополнительных задач, вспомогательные подразделения - в каждом проекте начинает участвовать большое число сотрудников. Руководство не может уже контролировать все вопросы деятельности. Поэтому возникает необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Построение карты начинается с выяснения целей собственника. Что он ждет от своего предприятия? Целью может быть увеличение стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе и рост прибыли в ближайшем будущем или увеличение инвестиционной привлекательности. Главное условие при этом - достижимость цели, ее четкое определение и формулировка, предположим: "Продать через три года данный бизнес за 10 миллионов". Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача - преобразовать пожелания владельца в конкретные цифры и факты. При этом намечаются и способы достижения главных ориентиров. Высшую цель, например повышение стоимости бренда, можно разделить на две подцели - в данном случае это высокая стоимость бренда компании и брендов ее продуктов. На нижних уровнях стратегической карты будет видно, за счет чего можно повысить эти показатели. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в рамках которых следует действовать для достижения цели, указанной собственником.

После построения карты можно действовать, используя традиционный подход к проектированию. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. При наличии такого ориентира цепочка "как было - как будет" обретает смысл, и благодаря этому проектирование системы управления будет нацелено на решение стратегической задачи. При этом элементы действующей системы управления могут не оказывать влияния на достижение какой-либо из целей, содержащихся в стратегической карте.

Выбираем архитектуру

Понятно, что реинжиниринг требуется только важным для достижения стратегической цели элементам. Так какие же из них подвергаются анализу? В первую очередь это ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр - полный пакет этих предложений - и производится его анализ. Все ли из того, что организация производит, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг? Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными (а выгодные - суперприбыльными?). По результатам анализа составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов. Для продуктового анализа можно, например, использовать матрицу Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) (см. схему).

Проводить анализ "как есть" в отношении бизнес-процессов требуется далеко не всегда. Грамотные аналитики и опытные руководители обычно в состоянии сразу предложить бизнес-процессы в варианте "как надо". Однако встречаются ситуации, когда "как надо" не в состоянии сказать никто - например, если речь идет об абсолютно новом виде бизнеса. Другой пример - предприятие со сложным взаимодействием между подразделениями. Оптимизировать его работу можно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышать эффективность следует в других аспектах. Тем не менее построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия, поскольку оно предоставляет возможности для формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, "как было". Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей компании.

Матрица Бостонской консультативной группы*(2)

                                  Высокий

                                   темп роста рынка сбыта

                               |

                               |    /------------\      /------------\

        Выведение из оборота,       | Проблемные |      |   Звезды   |

  если товар не может быть "звездой"|   товары   |-----|            |

 -----------------------------------------------/      \------------/

                               |                               

                                    /------------\      /------------\

        Выведение из оборота,  |    |   Собаки   |      |   Дойные   |

     если товар не дает прибыли     |            |-----|   коровы   |

 -----------------------------------------------/      \------------/

                               |

                             - | -  -  -  -  -  -  -  -  -  -  -  -  -  -  -

                                          0.5            0.1       Высокая

                               |               относительная доля на рынке

Бригада участников

"Кадры решают все!" Этот лозунг обретает особую актуальность в процессе совершенствования системы управления. Для решения данной задачи невозможно просто нанять профессиональных исполнителей, которые сделают все вместо руководителя предприятия. Заинтересованное участие ключевых сотрудников компании является непременным условием успешного преобразования системы управления. Приглашение же сторонних профессионалов желательно, однако совсем необязательно в том случае, если свои сотрудники берутся за исполнение всех необходимых функций. Попробуем описать эти функции и "набрать" команду исполнителей с учетом профессиональных навыков каждого из них.

Стратег. Он же руководитель проекта. Задача этого человека в проекте - претворять ожидания собственника в стратегию их достижения, координировать действия остальных участников и др. Стратег должен представлять "карту сражения" в целом, отвлекаясь на тактические задачи только в случае конфликтов подразделений. Одна из наиболее реальных кандидатур на выполнение этой функции - генеральный директор. В помощь ему могут привлекаться как заместители, так и внешние консультанты (например, руководитель или координатор проекта со стороны исполнителя). При этом ответственность и принятие окончательных решений остаются именно за стратегом.

Бизнес-аналитики. Это опытные консультанты в части стратегии и бизнес-процессов, владеющие навыками проектирования, анализа и оптимизации. Предпочтительно для выполнения этих функций приглашать профессионалов, которые получили специальное образование и имеют реальный опыт успешных проектов. Однако, применяя существующие рекомендации общего характера и руководствуясь собственным здравым смыслом, топ-менеджеры предприятия также способны выполнять эти функции как минимум на среднем уровне. Ведь, по сути, финансовый директор, главный инженер, директор по развитию и другие руководители по долгу службы обязаны анализировать стратегические и тактические аспекты своей деятельности. Профессионального бизнес-аналитика отличает от них разве что опыт работы на других предприятиях, способность выйти за рамки привычных представлений и знание рекомендаций, следование которым заведомо приносит положительный результат

Проектировщики бизнес-процессов. Для небольшого предприятия, как правило, выделяются семь-восемь бизнес-процессов верхнего уровня (например, производство продукции, продажа, снабжение, кадровый вопрос). Каждый из них делится еще на семь-восемь подпроцессов помельче - более детальных. Так, "производство продукции" может включать в себя производство деталей, сборку изделий, контроль качества и т.д. В итоге получается около полусотни бизнес-процессов на "втором" уровне и несколько сотен - на "третьем". В крупных компаниях, как правило, необходимо дальнейшее деление.

Предположим, единственный менеджер по кадрам средней компании осуществляет свою функцию в рамках единственного бизнес-процесса, который называется просто "подбор персонала". А в отделе кадров крупной компании "подбор персонала" складывается уже из десятков более простых действий, выполняемых различными людьми. Взаимодействие последних и требуется описать бизнес-процессами нижнего уровня. Конечным уровнем для деления бизнес-процессов является бизнес-операция - процесс, полностью выполняемый и контролируемый одной кадровой единицей.

Сделаем проекцию системы бизнес-процессов на схему подразделений предприятия. Некоторые бизнес-процессы будут полностью укладываться в рамки одного подразделения. Будут и такие, за выполнение которых отвечает два и более подразделения. И самые неприятные ситуации - когда ответственность за выполнение бизнес-процесса неоднократно переходит от одного подразделения к другому. Таких процессов рекомендуется по возможности избегать.

Кому доверить моделирование бизнес-процесса нижнего уровня, за который полностью (или почти полностью) отвечает одно подразделение - например, финансовый департамент? Очевидно, что поручить столь ответственную задачу лучше всего его руководителю. А вот доверить ему планирование взаимодействия бухгалтеров, менеджеров по продажам и маркетологов было бы опрометчиво - слишком велик риск "перетягивания одеяла на себя". Поэтому моделирование бизнес-процессов верхних уровней, с большим числом взаимосвязей между цехами и отделами, должен проводить непосредственно стратег - как лицо, заинтересованное в успехе всего предприятия. Минимальные требования к проектировщикам совпадают с должностными обязанностями названных сотрудников.

Исполнители. Они же - эксперты по бизнес-процессам нижнего уровня и: "подопытные кролики". Мало составить теоретически верную схему взаимодействия. Для победы нужно довести ее до рядовых исполнителей и добиться ее реализации. Этих участников команды невозможно заменить сторонними специалистами. Можно лишь ускорить внедрение системы, если внешние консультанты будут заниматься контролем и обучением.

Команда, сформированная только из сотрудников предприятия, без привлечения внешних специалистов, пользуясь некими методиками и здравым смыслом вполне способна построить и внедрить новую систему управления - от стратегической карты до детальных бизнес-процессов, регламентов и т.п. Очевидно, что четких методик правильного построения модели бизнес-процессов "от и до" не существует. Однако есть рекомендации, а также референтные модели. На их основе, используя свой и чужой опыт, сильный управленец способен как минимум выстроить действующую систему. Но для того, чтобы выжать из системы максимум эффективности, помимо большого опыта нужна изрядная доля таланта. Если он есть, то предприятие имеет реальный шанс "войти в десятку".

Д. Пинаев,

исполнительный директор ГК "Современные технологии управления"

Д. Веретенников,

заместитель генерального директора

по маркетингу ГК "Современные технологии управления"

"Консультант", N 3, февраль 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Подробнее о стратегической карте читайте в интервью Дмитрия Зверева "Высший финансовый пилотаж" в N 1 журнала "Консультант" за 2008 год.

*(2) В применении к теме статьи проектирование бизнес-процессов наиболее актуально для "звезд" (в т.ч. потенциальных) и "дойных коров".