Заработная плата как средство управления персоналом крупной хозяйствующей структуры (на примере ОАО "Концерн "Созвездие") (Т.И. Овчинникова, А.В. Скопенкова, "Управление персоналом", N 5, март 2008 г.)

Заработная плата как средство управления персоналом
крупной хозяйствующей структуры
(на примере ОАО "Концерн "Созвездие")

В экономике Российской Федерации обнажилась проблема заработной платы, без решения которой невозможно оздоровить общество. Посредством заработной платы как основного рычага можно управлять экономическими процессами отрасли, предприятия.

Особенности начисления заработной платы в крупных предприятиях состоят в рассредоточении сети субъектов хозяйствования, а также в сложности труда работников. Дифференцированно подойти к определению уровня заработной платы, учитывая сложность выполнения работ и условия труда каждой категории работников, предлагаем в настоящей статье.

При определении размеров основной заработной платы (должностных окладов) мы исходили из следующих принципов.

Принцип территориальности. Учет места расположения предприятия, позволяющий при определении окладов всех категорий работников обеспечить соразмерность уровня заработной платы с уровнем потребительской корзины в том регионе, где расположен субъект хозяйствования. С этой целью был произведен расчет коэффициента территориальности по всем областям расположения предприятий.

Принцип коллегиальности. Учет этого принципа позволяет обеспечить градацию зарплат работников в зависимости от среднемесячного объема реализации продукции, в соответствии с которым все предприятия концерна были разделены на 4 категории предприятий, различающихся по среднемесячной реализации:

1) до 4 млн. руб.;

2) от 4 до 8 млн. руб.;

3) от 8 до 12 млн. руб.;

4) свыше 12 млн. руб.

Принцип установления разрядов для работников администраций головного предприятия, при котором для каждого работника устанавливается соответствующий диапазон разрядов тарифной сетки, что предусматривает формирование вилки окладов и позволяет устанавливать оклады как в пределах минимума до максимума, так и в обратном порядке. Диапазон разрядов рассчитан в соответствии с классификацией профессий и обеспечивает дифференцированный подход при определении окладов для различных групп работников в зависимости от сложности и условий труда (в нашем исследовании изучалась также направленность деятельности менеджера, при сравнении которой с эталонными требованиями определялся оклад руководителя).

Процедура установления окладов работникам администрации:

- при приеме на работу на период испытательного срока устанавливается минимальный оклад;

- по истечении испытательного срока вопрос повышения оклада конкретному работнику может быть инициирован непосредственным руководителем в виде представления вышестоящему работнику. При этом размер оклада не должен превышать среднего значения вилки окладов, установленной для данной категории работников. Представление непосредственного руководителя должно быть согласовано с заместителем генерального директора, курирующего структурное подразделение, в котором работает указанный работник:

- дальнейшее увеличение или уменьшение оклада может производиться по итогам работы за квартал;

- во всех случаях окончательное решение об увеличении или уменьшении окладов по представлению руководителей подразделений принимается генеральным директором предприятия.

Дополнительная заработная плата

При разработке системы дополнительной заработной платы работники предприятия учитывают требования соглашения, согласно которому в фонд оплаты труда включаются следующие виды надбавок:

- надбавка за работу во вредных условиях в размере от 4 до 12% месячного оклада;

- надбавка за работу в ночное время до 40% от почасовой тарифной ставки.

Для работников предприятий ОАО "Концерн "Созвездие" были установлены, кроме того, следующие виды надбавок:

- надбавка за реализацию продукции;

- надбавка за успехи в работе. Определен алгоритм их выплат:

- надбавка за работу во вредных условиях труда выплачивается работникам цехов и участков, первоначальный ее размер равен 4%. В дальнейшем уровень надбавки может быть пересмотрен советом директоров концерна (не чаще 1 раза в полгода);

- надбавка за работу в ночное время (40% от должностного оклада) выплачивается только работникам, задействованным в суточных сменах (операторы, старшие операторы);

- надбавка за реализацию продукции выплачивается работникам подразделения "Маркетинг" и отделу сбыта, иногда топ-менеджменту концерна. Размер надбавки зависит от коэффициента реализации, определяемого объемами реализованной продукции из расчета на 1 работника, умноженного на его оклад;

- надбавка за успехи в работе выплачивается всем категориям работников. Размер надбавки определяется советом директоров 1 раз в квартал. Уровень надбавки определяется и выплачивается ежемесячно в зависимости от квалификации работника и его отношения к выполняемым обязанностям.

Таким образом, был решен вопрос - как заинтересовать персонал в увеличении объемов выпуска и реализации продукции.

Предлагаемый проект по заработной плате помог решить ряд проблем. Он коренным образом оздоровил коллектив работников и изменил их отношение к труду.

Рассмотрим подробнее вопрос надбавок за дальнейшее увеличение или уменьшение оклада, производимое по итогам работы за квартал, учитывающий стилевую направленность деятельности менеджера.

От личности менеджера и уровня его квалификации зависят темпы, качество и прибыльность производства. Роль личности менеджера является ключевой - от стиля руководства зависит способ реализации управленческих функций. При решении производственных задач наибольшее значение на предприятии придается взаимодействию с подчиненными.

Как известно, впервые изучил влияние стиля руководства на производственную деятельность К. Левин, описавший три классических стиля: автократический, либеральный и демократический. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда и на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном на основе управленческой решетки.

Оценка стиля руководства отвечает на вопрос, как действует менеджер, однако остаются невыясненными вопросы:

- в каком направлении действует руководитель;

- в какой области проявляется тот или иной стиль руководителя.

Дело в том, что руководители низшего звена, являясь скорее педагогами и воспитателями, проявляют в деятельности сиюминутные функции производства и управления (они называются в исследовании "операционистами"), руководители среднего звена, являясь снабженцами, администраторами и другими функционалами, проявляют тактические функции ("тактик"), руководители высшего звена, являясь, по своей сути, лидерами, руководствуются стратегией. Оценивая руководителей, необходимо знать требования, которые предъявляются руководителям разных уровней управления.

Проанализировав основные уровни и функции менеджеров, охарактеризуем их следующим образом:

Таблица 2

Опросник для определения направленности деятельности руководителя

Особенности деятельности менеджера	Суждение 1	Суждение 2	Суждение 3
Администра- тор (А)	А1. Руководитель планирует работу и задания для персонала лишь на день вперед (максимум на неделю)	А2. Руководитель планирует конечные и промежуточные результаты работы и зада- ния для персонала, а также средства (технику и людей)	А3. Руководитель пла- нирует работу и заня- тость персонала, необ- ходимые ресурсы на год вперед
Снабженец (С)	С1. Руководитель предусматривает все необходимое (сырье, оборудова- ние и инструменты) для работы пер- сонала на несколько дней (максимум на неделю)	С2. Руководитель заранее предвидит возможные срывы производства на квартал вперед и обеспечивает ра- боту персонала всем необ- ходимым	С3. Руководитель обес- печивает ритмичную ра- боту персонала
Педагог (П)	П1. Руководитель формирует у персо- нала умения, соответствующие их уз- кой специализации, их рабочему мес- ту	П2. Руководитель развивает у персонала знания, умения и навыки в смежных профес- сиях и специальностях	П3. Руководитель не только готовит персо- нал к овладению смеж- ными профессиями, но и развивает его физичес- кий и интеллектуальный потенциал
Воспитатель (В)	В1. Руководитель формирует у подчи- ненных чувство исполнительности и за порученную им работу	В2. Руководитель развивает у подчиненных активное и творческое работе	В3. Руководитель фор- мирует у подчиненных чувство преданности фирме
Лидер (Л)	K1. Руководитель старается не ис- портить своих взаимоотношений с персоналом, избегает конфликтов се- годня, а завтра "видно будет"	Л2. Руководитель пользует- ся доверием части подчи- ненных, имеет с ними дове- рительные и деловые отно- шения	Л3. В коллективе соз- дан такой психологи- ческий климат, когда сотрудники чувствуют себя единой командой, каждый высказывает свое мнение

1. Производственно-административная функция - направлена на решение производственных задач посредством осуществления специальных организационных мероприятий по обеспечению необходимым для технико-технологического процесса производства и трудовой деятельности. Реализуя данную функцию, менеджер выполняет роль, допустим, снабженца. Административная функция менеджера направлена на решение производственных задач посредством планирования, нормирования, координации, информирования, стимулирования и контроля подчиненных. В данном случае менеджер выступает как "администратор".

2. Воспитательно-педагогическая функция - это управление поведением и нравственным развитием персонала, она соответствует целям и миссии организации. Менеджер выполняет роль "воспитателя". Педагогическая функция менеджера осуществляет управление познавательным профессиональным развитием работников. Чаще всего она реализуется менеджером через профессиональное обучение персонала.

3. Социально-психологическая функция - в рамках этой функции менеджер выступает как неформальный лидер, который реализует функцию управления взаимоотношениями между людьми и формирование социально-психологического климата. В данном случае менеджер выполняет роль "неформального лидера".

Практика исследований показывает, что при реализации своих многочисленных функций менеджер может отдавать предпочтение исполнению одних ролей, не уделяя внимание другим, необходимым его уровню управления. При этом он демонстрирует различные стили. Реализуя роль "администратора", он может быть автократом; "воспитателя" - либералом; "лидера" - демократом.

Определение направленности деятельности менеджера в сочетании с оценкой стиля дает возможность получить более индивидуальную характеристику его деятельности, выявив слабые и сильные стороны руководства, по которым оно оценивается и стимулируется.

Рассмотрим методику применения профиля направленности деятельности менеджера.

Заполняется опросник Блейка-Мутона (самостоятельно либо с помощью экспертов), обработав данные которого определяем, является ли руководитель "администратором", "педагогом", "лидером" и т.д.; затем заполняется экспертами опросник по определению направленности деятельности менеджера, с помощью которого выявляем, является ли оцениваемый руководитель "стратегом", "тактиком" или "операционистом" по уровню управления (предприятием, цехом или функциональным подразделением), от которых зависит оплата труда менеджера (Приложение).

Порядок работы. Изучение стиля проводится либо методом самооценки, либо методом экспертной оценки. При самооценке менеджер сам отвечает на вопросы. В нашем исследовании настоящее задание выполняется методом экспертной оценки. Экспертами были: подчиненные, руководители смежных подразделений и вышестоящие менеджеры. Минимальное количество экспертов - шесть человек. Экспертам предлагается отметить номера тех утверждений, которые, по их мнению, справедливы для оцениваемого менеджера.

Обработка и интерпретация результатов.

1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там, где есть ответы "Всегда", "Часто", "Редко", "Никогда".

2. Ответы на вопросы "Всегда" и "Часто" (2, 4, 6, 8, 14, 18), "Редко" или "Никогда" (5, 10, 16) суммировать и сумму отметить на шкале "Ориентация на персонал" управленческой решетки.

3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале "Ориентация на задачу".

4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля менеджера.

При интерпретации полученного результата можно ориентироваться на следующие характеристики стиля деятельности менеджера, предлагаемой методики.

Точка 1.1 - "Страх перед бедностью". Со стороны руководителя проявляются усилия, направленные на обеспечение минимального качества работы, позволяющего избежать увольнения.

Точка 9.1 - "Авторитет-подчинение". Соответствует такому стилю, при котором произведенный результат - все, а человек - исполнитель. Моральный климат в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

Точка 1.9 - "Дом отдыха". Руководитель в основу своей деятельности ставит человеческие отношения, создает "семейную" атмосферу в коллективе, мало заботится о выполнении производственных заданий.

Точка 5.5 - "Организация". Руководитель находит баланс производственной эффективности и морального климата в коллективе.

Точка 9.9 - "Команда". Соответствует такому стилю управления, при котором менеджер стремится так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Опросник для определения направленности деятельности менеджера

Инструкция. Ниже приведены различные особенности деятельности менеджера. Следует в каждой строке из трех суждений выбрать и обвести кружком номер того суждения, которое, по вашему мнению, наиболее полно характеризует менеджера в его практической повседневной работе. При этом необходимо ориентироваться не на мысли и желания руководителя, а на его реальные действия.

Порядок работы. Данное задание выполняется методом экспертной оценки. Экспертам предлагается отметить те роли и задачи, которые менеджер реально демонстрирует и решает в своей практике. Речь идет не о том, чего хотел достичь менеджер, а о том, чего он достиг реально. Экспертам предлагается выбрать и отметить в каждой строке только одно суждение, выражающее наиболее типичную характерную особенность в деятельности оцениваемого руководителя (табл. 2).

Обработка и интерпретация результатов

Результаты оформляются в виде индивидуального профиля направленности деятельности менеджера (рис. 2).

"Рисунок 2"

При этом учитывается, что "операционист" - руководитель, живущий сегодняшними проблемами; "тактик" ставит во главу угла ближайшую перспективу; "стратег" закладывает сегодня основу будущих успехов персонала.

В рассматриваемых нами предприятиях концерна "Созвездие" следующий квалификационный состав кадров:

- лица с высшим образованием составляют 43,3%;

- со средне-специальным - 21%;

- со средним - 35,7%.

Наиболее высокие показатели по уровню образования наблюдаются в группе персонала молодого возраста: по сводной статистике среди персонала до 30 лет, каждый второй (57,7%) имеет высшее образование; 18,9% - среднее специальное; каждый четвертый (25,7%) - среднее.

В возрастной группе старше 50 лет статистика распределения значений по уровню образования следующая: высшее - 42,7%, среднее специальное - 21,2%, среднее - 36,1%.

Однако обращает на себя внимание не соответствующая современным требованиям категория руководителей по уровню образования и направленности деятельности.

Всего в ОАО "Концерн "Созвездие" каждый четвертый топ-менеджер (руководитель высшего звена) имеет высшее образование, не соответствующее современным требованиям (23,9% человек получили образование в командно-административной системе и не повышали его в рыночной экономике); 18,7% из состава руководителей-функционеров (средний уровень менеджмента) имеют среднее специальное образование; 5,2% из состава начальников цехов (низший уровень менеджмента) - среднее.

Приведенные статистические данные были соотнесены с данными проведенного тестирования на определение направленности деятельности менеджеров. Были получены следующие данные (табл. 3).

Заработная плата на предприятиях ОАО "Концерн "Созвездие" колеблется от 1234 до 4027 руб. и в среднем по всем предприятиям концерна не превышает 2249 руб. (в среднем по Российской Федерации - 4187 руб.).

Доля оплаты труда в объеме выпускаемой продукции по предприятиям отличается в 3 и более раза (11,2% - ТНИИР "Эфир", 33,9% - ВНИИС).

Средняя производительность труда по всем предприятиям низкая и не превышает 100 893 руб. на 1 работника.

На предприятиях процент износа оборудования достиг закритического уровня (60% - завод "Ревтруд", 80% - завод "Луч").

В научных организациях процент износа оборудования колеблется от 30% (НИИ "Вега") до 84% (ТНИИР "Эфир").

Низок процент использования имеющегося оборудования, он составляет от 20% (завод "Ревтруд") до 56% (ОАО "Сарапульский радиозавод").

Таблица 3.

Количество руководителей ОАО "Концерн
"Созвездие", соответствующих профессиональным требованиям

Предприятия	Количество руково- дителей, соответ- ствующих професси- ональным требова- ниям (в том числе направленности де- ятельности), %	Количество руководи- телей, не соответ- ствующих профессио- нальным требованиям (в том числе направ- ленности деятельнос- ти), %
ОАО "Суроватихинский завод аппаратуры связи"	25	27
ОАО "Славгородский завод радиоаппаратуры"	23	32
ОАО "Ярославский радиозавод"	35	21
ОАО "Сарапульский радиозавод"	33	20
ОАО "Электросигнал", г. Воронеж	41	12
ОАО "Рязанский радиозавод"	45	12
ОАО "Завод "Луч", г. Осташков	33	17

Практически все предприятия имеют избыточные или недогруженные мощности.

Предпринимаемые в течение ряда лет руководством и коллективами предприятий меры (за исключением ВНИИС, ТНИИР "Эфир", ОАО "Электросигнал", ОАО "Сарапульский радиозавод") существенных положительных результатов не дали.

Основные процессы внутреннего реформирования ОАО "Концерн "Созвездие" помимо организационной работы связаны с подготовкой и выпуском нормативных документов, предусматривающих оптимизацию заработной платы его работников.

Приложение

Опросник Блейка - Мутона, определяющий стиль поведения менеджера

Предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для конкретного руководителя, поставив крестики в соответствующую графу.

Фамилия, имя, отчество оцениваемого руководителя

Утверждение	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
Я действую как представитель этого коллектива
Я представляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы
Я поощряю применение единообразных способов работы
Я даю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным
Я поддерживаю высокий темп работы
Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производствен- ных заданий
Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
Я решаю сам(а), что и как должно быть сделано
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности
Я распределяю поручения среди подчиненных исходя из производ- ственной необходимости
Я способствую разным изменениям в производственном коллективе
Я тщательно планирую работу своего коллектива
Я не объясняю свои действия и решения
Я стремлюсь убедить подчиненных в том, что мои действия и замыслы ради их же блага
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы

Т.И. Овчинникова,

доктор экономических наук,

профессор кафедры экономики и

менеджмента Воронежской

государственной технологической академии

А.В. Скопенкова,

юрисконсульт ООО

"Велл Машинз Лизинг"

"Управление персоналом", N 5, март 2008 г.