Управленческий учет в медицинской организации (А.И. Вялков, В.З. Кучеренко, С.Л. Вардосанидзе, Е.П. Яковлев, Г.М. Вялкова, Н.В. Эккерт, "Главврач", N 2, февраль 2008 г.)

Управленческий учет в медицинской организации

Существующие сегодня в здравоохранении информационные системы учета (финансово-экономический, бухгалтерский, статистический) не в состоянии разрешить данные проблемы. Для решения этих задач в здравоохранении нужна новая информационная система учета, инновационные технологии, которые должны быть направлены на разработку критериев клинико-экономической оценки трудозатрат медицинского персонала, современных форм организации труда и методов управления с целью создания материальных стимулов, способных заинтересовать медицинских работников в повышении КМП и рациональном использовании ресурсов.

Такой новой информационной системой в здравоохранении, ориентированной на повышение качества медицинской помощи и рациональное использование ресурсов медицинского учреждения является управленческий учет.

Управленческий учет (УУ) является основой экономических методов клинического управления. Без механизмов управленческого учета невозможен переход медицинского учреждения на рыночные отношения, а также нельзя создать цивилизованный рынок медицинских услуг.

При помощи управленческого учета можно дать оценку и провести анализ количественного и качественного вклада каждого медицинского работника в конечный результат его труда и в зависимости от клинико-экономической оценки его деятельности соответственно ему заплатить.

При помощи новой информационной системы можно выйти на качественно более высокий уровень управления клинической практикой, что позволит определить реальные потребности населения в медицинской помощи. Все это позволит в системе качественного управления уйти от старого принципа "вначале показатели, а затем - управление под показатели" и перейти к принципу "вначале управление, а затем - выход на реальные показатели с соответствующей оплатой труда".

УУ в учреждении здравоохранения - это информационная система (ИС), необходимая для обеспечения пользователей (в первую очередь лиц, принимающих клинические управленческие решения) информацией о деятельности медицинского учреждения в прошлом, настоящем и будущем.

Основные цели УУ направлены:

- на повышение КМП;

- ресурсосбережение;

- разработку дифференцированной оплаты труда медицинского персонала.

Задачами управленческого учета являются разработка и реализация на практике компонентов УУ:

- критериев клинико-экономической оценки трудозатрат медицинского персонала;

- договорных отношений и взаимозачетов;

- комплекса внутри- и межучрежденческого хозрасчета;

- дифференцированной оплаты труда медицинского персонала;

- финансового планирования и т.п.

В стоимость внедрения ИСУУ входит:

- приобретение программного продукта;

- приобретение информационных технологий;

- покупка персональных компьютеров;

- обучение технического персонала;

- обучение медицинского персонала;

- создание информационно-технического комплекса.

При создании МИАЦ, естественно, размер затрат возрастет. Обычно приобретенная ИСУУ очень легко накладывается на ту информационную службу, которая уже существует в ЛПУ.

Потребность в ИСУУ определяется следующими первостепенными проблемами ЛПУ:

- затратным характером здравоохранения;

- низким качеством медицинской помощи;

- наличием финансово-управленческого кризиса в здравоохранении, в т.ч. и на уровне систем клинического управления;

- необходимостью оценки труда медицинских работников с клинико-экономических позиций;

- необходимостью внедрения экономических методов управления в ЛПУ;

- необходимостью внедрения дифференцированной оплаты труда и т. п.

В ИСУУ формы для регистрации данных и, особенно, отчетные (выходные) формы составляются в нестандартном формате под запросы пользователя. Хотя для сбора и регистрации информации довольно часто используют официальные учетные формы.

Для обучения медицинского и технического персонала процессам сбора, регистрации и обработки данных используются "бумажные игры".

Организация управленческого учета

УУ относится к той области науки клинического управления (клинического менеджмента), которая помогает руководителям ЛПУ удовлетворять возросшую потребность в информационных знаниях. Ценность ИСУУ состоит в том, что она дает возможность руководству ЛПУ получить объективную информацию о методах клинического управления ограниченными ресурсами на протяжении определенного времени. УУ наглядно доказывает, что недостающие финансы можно получить не только за счет увеличения финансовых ассигнований, но и за счет ресурсосбережения.

Рациональное решение реализации компонентов ИСУУ заключается даже не столько в самом применении элементов УУ, сколько в том, какие именно механизмы использовать, как применить их наилучшим образом, кто должен этим заниматься.

ИСУУ является синтезом бухгалтерского, статистического и финансово-экономического учета, использует их данные, в то же время существенно отличаясь от каждого из них.

Основное отличие ИСУУ от других ИС, существующих в здравоохранении, заключается в том, что с помощью управленческого учета можно оценить вклад каждого медицинского работника в конечные результаты лечения конкретного больного по принципу "затраты/результат" и управлять лечебно-диагностическим процессом при помощи экономических методов.

Ниже приведены принципиальные отличия между ИСУУ и бухгалтерским учетом (табл. 1).

Таблица 1

Отличия управленческого и бухгалтерского учета
(Яковлев Е.П., 2000)

Бухгалтерский учет	Управленческий учет
Регистрационный	Аналитический
Для внешнего и внутреннего пользователя	Для внутреннего пользователя
Информация о прошлом	Информация о будущем
Точность "до последней копейки"	Использует приближенные оценки
Форма определяется контролирующим органом	Форма зависит от внутреннего пользователя
Учетно-отчетная документация стандартная	Выходные формы нестандартные, удобные для анализа
Представляет общие, итоговые данные	Требует более детальной финансовой информации

Из приведенного сравнения видно, что УУ по своему характеру является аналитическим, позволяющим проводить с клинико-экономических позиций анализ деятельности не только ЛПУ и его структурные подразделения, но и отдельно взятого медицинского работника. При переходе на экономические методы управления клинико-экономический анализ станет, необходимым не только главному врачу и заведующему отделением, но и каждому врачу, и каждой медицинской сестре и лаборанту.

При этом методики анализа могут быть самые разнообразные, но основным является анализ издержек в ЛПУ вплоть до каждого медицинского работника.

Главным методом определения издержек в ЛПУ на уровне медицинского работника является калькуляция трудозатрат, имеющая свое отражение в справочнике-классификаторе медицинских услуг.

Единицей трудозатрат в здравоохранении могут быть осмотр пациента, анализ крови, процедура, манипуляция, исследование, оперативное вмешательство, кормление тяжелого больного, оформление медицинской документации и т.п.

Калькуляция трудозатрат должна быть выражена в единых нормах труда (ЕНТ).

Единая норма труда - это эталон затрат труда на единицу его результата (или качества медицинской помощи), основанная на использовании нормативов трудовых, материальных и финансовых затрат.

Чаще всего ЕНТ выражаются в условных единицах трудоемкости (УЕТ). Обычно УЕТ называют - условной единицей трудозатрат. Считается, что приблизительно величина трудозатрат может быть выражена во времени, затраченным на оказание медицинской услуги. Одна УЕТ условно принята за 10 минут. Так, например, условно считается, что на производство одной аппендэктомии в среднем необходим один час, так как аппендэктомию при простом аппендиците можно выполнить менее чем за 30 минут, а при ретроцекальном и ретроперитониальном расположении червеобразного отростка у тучного пациента и двух часов будет мало.

При делении 60 минут на 10 получается единая норма труда (ЕНТ) аппедэктомии условно оцененная в 6 УЕТ. Таким образом, в классификаторе медицинских услуг составляется калькуляция трудозатрат применительно к медицинскому персоналу, где каждая единица трудозатрат выражается в УЕТ.

Согласно классификатору медицинских услуг, трудовая деятельность каждого медицинского работника оценивается в УЕТ, которые могут служить основой для дифференцированной оплаты труда медицинского персонала стационара. При помощи УЕТ можно определить реальную потребность медицинского учреждения в ресурсном обеспечении.

Естественно, что анализ издержек на уровне медицинского работника с помощью УЕТ показан упрощенно, в схематичном виде. В реальной практике все гораздо сложнее. Как, например, оценить степень тяжести пациента, сложности манипуляции или степень эмоционального напряжения врача-хирурга в критический момент операции и т.п.

УУ служит внутренним целям и не подлежит контролю со стороны вышестоящих органов и КРУ. Руководство ЛПУ самостоятельно определяет для своего учреждения, какие механизмы управленческого учета использовать и как их применить наилучшим образом, чтобы эти механизмы ИСУУ давали желаемые результаты.

Поэтому УУ должен отвечать следующим требованиям:

- быть адаптированным к существующей организационной структуре ЛПУ;

- должен функционировать в едином информационном пространстве;

- должны быть единые технологии сбора, обработки и представления информации;

- не должен быть дорогостоящим;

- быть прозрачным;

- должен быть гибким и оставлять возможность развития системы;

- должен быть ориентирован на медицинского работника.

УУ - это непрерывный процесс с множеством вариантов и меняющихся задач, со своими "правилами игры" внутри каждого ЛПУ в зависимости от того, что конкретно мы стремимся достичь и какие силы и средства для этого будут необходимы.

Содержание и формы УУ определяются конкретными потребностями каждого ЛПУ, а выходные данные в виде таблиц, графиков и диаграмм предоставляются в удобном для восприятия и анализа формате в зависимости от потребности пользователей и сложившихся в ЛПУ традиций и финансовых средств. Поэтому УУ в двух примерно одинаковых по мощности ЛПУ может в значительной степени отличаться по своему содержанию и внешней форме.

Каждый главный врач, в зависимости от внешних и внутренних переменных ЛПУ, адаптирует для своего учреждения механизмы УУ. Самое главное, чтобы они приносили желаемые результаты и были понятны медицинскому персоналу.

Обязательным условием при реализации УУ на уровне медицинского учреждения является его прозрачность и контролируемость.

Но, как и в общем менеджменте, в ИСУУ имеются общие концептуальные подходы, придерживаясь которых главный врач сможет достичь поставленные перед больницей цели стратегического характера.

Хотя необходимо помнить, что простых рецептов внедрения ИСУУ в деятельность медицинского учреждения просто нет, как нет и универсальных принципов и методов клинического менеджмента. УУ является одним из самых эффективных инструментов клинического менеджмента при построении гибких систем клинического управления.

УУ оценивает ту часть деятельности медицинского учреждения, которая должна произойти при адекватном применении механизмов финансово-экономического воздействия на функционирование ЛПУ. Например, при помощи экономических регуляторов (дифференцированная оплата труда медперсонала ПМСП) в будущем планируется повысить качество медицинской помощи, рационально расходовать имеющиеся ресурсы, разгрузить стационар и при этом получить экономию финансовых средств.

Являясь основополагающим фактором стратегического управления медицинским учреждением, УУ поможет руководству ЛПУ в оптимальном прогнозировании будущей деятельности организации. Существующие ИС медицинского учреждения позволяют в основном принимать клинические управленческие решения относительно уже свершившихся событий (по факту), когда ценность такого решения резко снижается. ИСУУ позволяет принимать клинические управленческие решения "на опережение клинической ситуации".

При этом необходимо помнить, что УУ - это динамичный непрерывный процесс, в котором в зависимости от конкретной клинической ситуации допустима частая смена задач, хотя стратегия остается стабильно постоянной - повышение качества медицинской помощи на основе ресурсосберегающих технологий.

Для достижения стратегической цели в ИСУУ используются приближенные оценки, так как часто приходится вносить коррективы в механизмы управленческого учета в зависимости от изменяющихся условий функционирования ЛПУ как внутри учреждения, так и вне его, начиная с финансовых трудностей и заканчивая человеческим фактором.

Содержание и форма управленческого учета медицинского учреждения определяется конкретными потребностями руководства ЛПУ.

Данные управленческого учета представляются в нестандартном формате, удобном для восприятия и анализа. Опять же все зависит от конкретных клинических ситуаций и поставленных задач, необходимых для достижения нужного результата.

УУ требует более детальной финансовой информации в отличие от бухгалтерского учета, где представляются общие, итоговые данные.

Так, УУ позволяет детально отслеживать движение потоков пациентов и финансов на всех этапах оказания медицинской помощи, управлять использованием ресурсов, определять трудозатраты медицинского работника и в зависимости от этого, платить врачу по конечным результатам его труда.

УУ медицинского учреждения направлен на принятие клинического управленческого решения лицами, ответственными за организацию оказания медицинской помощи и управление ресурсами ЛПУ, с целью повышения КМП и ресурсосбережения.

Решение задач, стоящих перед УУ, невозможно без создания специального структурного подразделения территориальной системы здравоохранения - информационно-аналитического центра, банк данных которого способствует эффективному планированию ЛПУ.

Необходимо помнить, что без экономических методов клинического управления, невозможна реализация ИСУУ медицинского учреждения. УУ является неотъемлемой частью экономических методов клинического управления, и при командно-административной системе управления ЛПУ места для ИСУУ в структуре систем клинического управления не находится.

Пришло время сформулировать понятие УУ медицинского учреждения - это информационная система, необходимая пользователям для принятия эффективного клинического управленческого решения с целью повышения качества медицинской помощи и рационального использования ресурсами на основе экономических регуляторов.

УУ ЛПУ нужен для принятия рационального решения о будущем медицинского учреждения на основе анализа данных о его прошлом. УУ базируется на ресурсосберегающих технологиях и экономических методах управления. В конечных результатах использования ИСУУ очень велика роль лечащего врача.

Лечащий врач на уровне клинической практики является главным пользователем ИСУУ, так как он является основным лицом при помощи клинического управленческого решения первым использующем ресурсы медицинского учреждения.

Повышение качества медицинской помощи посредством ИСУУ основано на включение в лечебно-профилактический процесс ресурсосберегающих технологий и материально-экономической заинтересованности медицинского персонала в результатах своего труда.

В медицинском учреждении существует большое множество пользователей ИСУУ, включая главного врача и его заместителей, заведующих структурными подразделениями, лечащих врачей, главных и старших медицинских сестер, сестринского персонала. УУ дает им возможность оценивать результаты своего труда не от случая к случаю, а постоянно.

Все компоненты управленческого учета тесно взаимосвязаны между собой и дают больше информации при совместном использовании для принятия рационального клинического управленческого решения (рис. 1).

Рис. 1. Составляющие компоненты управленческого учета
(Яковлев Е.П., Гребенников В.И, 1997).

                /-----------------------------------\

                | 5 | 1 | 6 | 2 | 7 | 3 | 8 | 4 | 9 |

                \---------------+-------------------/

                /-----------------------------------\

                |       Управленческий учет         |

                \-----------------------------------/

                /-----------------------------------\

                |  Информационно-аналитический учет |

                \-----------------------------------/

                  |     |       |            | 

                  | |    |   /-------\   |     | |

                   |    \--|  ЛПУ  |---/      |

               /-------\ /--|       |----\ /-------\

               | ТОУЗ  |-/   \-------/     \-|  СМО  |

               \-------/                    \-------/

                             /-------\

                             |  ДОТ  |

                             \-------/

                             /-------\

                             |  КМП  |

                             \-------/

На рис. 1 представлены следующие компоненты УУ:

1. Единая норма труда.

2. Подушевой тариф финансирования.

3. Тариф за пролеченного больного.

4. Стандарты.

5. Стратегическое планирование.

6. Комплекс внутри- и межучрежденческого хозрасчета.

7. Управление ресурсами.

8. Медико-экономический контроль.

9. Управление потоками пациентов.

Как видно из данной схемы, территориальный орган управления здравоохранением (ТОУЗ) и страховая медицинская организация (СМО), контролируют ЛПУ (включая отдельно взятого врача) при помощи выходных аналитических форм ИАЦ.

Постановку управленческого учета на уровне медицинского учреждения можно представить в виде многоэтапного процесса.

Формирование системы управленческого учета в ЛПУ

Первый этап - определение целей и задач - в идеологическом отношении является самым трудным и важным. Необходимо осознанное желание административно-управленческого персонала медицинского учреждения в изменении системы клинического управления. Так как УУ основан на материальной заинтересованности медицинского персонала в конечных результатах труда, то необходимо и желание медицинского персонала при помощи дифференцированной оплаты труда (ДОТ) добиваться повышения КМП и ресурсосбережения.

Потребность в управленческом учете продиктована двумя стратегическими целями социально-экономического характера:

1) социальной защитой пациента (доступная и качественная медицинская помощь);

2) социальной защитой медицинского персонала (дифференцированная оплата труда).

Основой этих целей является ресурсосбережение.

Задачами для достижения целей является реализация механизмов (компонентов) управленческого учета.

На первом этапе происходит оценка потребностей в ИСУУ и ситуационный анализ.

Второй этап - создание информационно-технического комплекса. На данном этапе создается МИАЦ. Для его организации необходимо выполнить следующие условия:

- создать материально-техническую базу;

- обучить технический персонал РИАЦ;

- создать адаптированный программный продукт;

- определить источники финансирования МИАЦ.

Третий этап - тестирование ИСУУ - заключается в обучении медицинского персонала и проведении "бумажных игр".

Одновременно производится и дизайн управленческого учета, который включает:

- составление справочников классификаторов медицинских услуг по профилям отделений;

- определяются учетные формы для регистрации данных;

- отрабатывается процесс сбора информации (кто, где, когда и как часто);

- отрабатывается процесс регистрации;

- определяются информационные потоки, особое внимание уделяется организации обратной связи.

- разрабатываются отчетные формы;

- составляются инструкции для персонала.

Тестирование, особенно проведение "бумажных игр", позволит определить адаптирована ли вами выбранная ИС к структуре медицинского учреждения.

Четвертый этап - информационный анализ. Составляется меню выходных аналитических форм применительно к тем задачам, которые необходимо будет решать в настоящий момент. Проводится анализ тех ситуаций, которые могут возникнуть в будущем, и уже под них адаптируется информационная система.

Пятый этап - оптимизация финансово-экономической деятельности ЛПУ - включает разработку и внедрение в деятельность ЛПУ следующих компонентов управленческого учета:

- стратегического планирования;

- договорных отношений и взаиморасчетов;

- управление ресурсами;

- управление потоками пациентов;

- формирование муниципального заказа.

Шестой этап - разработка дифференцированной оплаты труда медицинского персонала. Реализация прогрессивных методов оплаты труда медицинского персонала является одной из самых актуальных и в то же время наиболее сложных проблем в здравоохранении по причине многих нерешенных вопросов структурной перестройки системы клинического управления. Без инновационных механизмов управленческого учета данную проблему не решить.

Седьмой этап - организация медико-экономической экспертизы. Данный вид контроля КМП возможен только при дифференцированной оплате труда, когда за существенные дефекты медицинской помощи штрафные санкции предъявляются не ЛПУ, а конкретному медицинскому работнику.

Необходимо отметить, что все эти этапы частично перекрываются, так как все компоненты управленческого учета между собой взаимосвязаны.

Таким образом, базисную основу эффективного информационного обеспечения лечебно-диагностического процесса составляют рационально примененные механизмы управленческого учета, находящие свое практическое выражение при помощи клинико-экономического анализа СКУ на уровне МИАЦ конкретной населенной территории.

По каждому структурному подразделению лечебно-профилактического учреждения формируются выходные аналитические формы, характеризующие структуру всех видов затрат в отделении за отчетный период. По структурному подразделению в целом и каждому лечащему врачу в отдельности ведется учет их трудозатрат (табл. 3-5).

Таблица 3

Итоги работа служб поликлиники и параклиники за год

Отделение	Кол-во услуг	Кол-во УЕТ	Стоимость услуги, руб	Зарплата, руб
Рентгенологическое	39 392	76 374	1 658	430
Кабинет УЗИ	2 229	20 754	375	57
Физиотерапевтическое	135 115	232 207	1 506	746
Лаборатория	288 408	539 675	921	277
Функциональная диагностика	18 154	54 428	512	98
Кабинет терапевта	93 779	225 212	904	283
Кабинет эндокринолога	13 498	17 354	390	115
Кабинет педиатра	75 556	229 554	851	307

Таблица 4

Сводная таблица учета затрат отделений стационара за месяц

Отделение	Услуги	УЕТ	Процент плана УЕТ
Неврологическое	6 807	7 142	94
Отоларингологическое	6 657	6 278	96
Травматологическое	27 047	43 797	243
Туберкулезное	4 543	3 989	89
Терапевтическое	16 589	29 986	166
Детское инфекционное	9 178	10 756	88
Детское соматическое	14 088	17 679	97

Обращает на себя внимание высокий процент выполнения плана трудозатрат в травматологическом отделении, который связан с тем, что в этот период времени в отделении в основном находились пациенты с тяжелой патологией. При этом показатель работы койки может быть значительно ниже плановых показателей.

Если оплата медицинской помощи производится за койко-дни, то, например, неврологическое отделение, выполнив план по койко-дням на 112%, заработает гораздо больше, чем травматологическое отделение, которое "по койко-дням" сработало только на 93%. Естественно, что заведующему травматологическим отделением достанется от руководства больницы за "плохие" показатели в работе, а заведующего неврологическим отделением поставят в пример. Однако с клинико-экономических позиций на меньшем количестве коек травматологическое отделение выполнило больший объем трудозатрат (243%) за счет госпитализации пострадавших с тяжелой патологией, а пострадавших с менее тяжкими травмами стали лечить в дневных стационарах, дополнительно резко сократив срок пребывания пациента в стационаре, что способствовало рациональному использованию финансовых ресурсов. Дополнительно к этому, при переломах длинных трубчатых костей вместо метода скелетного вытяжения стали применять внеочаговый компрессионно-дистракционный металлоостеосинтез аппаратом Илизарова, что позволило сократить время пребывания пациентов в стационаре при переломе бедренной кости с 50 дней до 4-5 дней и получить значительный экономический эффект. Но неврологическое отделение выполнило план по койко-дням за счет легких пациентов, которые могли бы успешно лечиться в поликлинике. При такой ситуации неврологическое отделение работает в затратном режиме.

Таблица 5

Трудозатраты медсестер травматологического отделения за год

Месяц	Услуги	Учет		Процент от плана
		План	Факт
Январь	13 461	16 357	17 418	106
Февраль	11 609	16 695	17 061	102
Март	24 373	17 268	38 714	224
Апрель	14 546	18 103	28 904	160
Май	14 978	15 568	29 090	187
Июнь	16 097	17 280	37 958	201
Июль	23 246	18 848	32 634	187
Август	11 735	17 997	23 304	129
Сентябрь	15 525	18 103	30 705	169
Октябрь	11 771	18 787	26 050	139
Ноябрь	18 370	16 490	36 535	221
Декабрь	22 187	17 998	437 97	243
За год	197 898	209 548	361 898	172

Если бы заработная плата медицинского персонала зависела от количественных показателей трудовых затрат, то работники травматологического отделения получили бы к своему окладу по ЕТС в среднем дополнительно по 1,43 своей ставки, хотя и не выполнили план по койко-дням, тогда как "передовики" из неврологического отделения остались бы без премиального бонуса (94% выполнения плана трудозатрат), несмотря на перевыполнение плана по койко-дням.

Естественно, что выполняя больший объем работы и не получая за это премиальные, медицинские работники теряют стимулы к интенсификации своей работы.

Учет трудовых затрат медицинского персонала лежит в основе персонифицированной оплаты труда, когда превышение фактических трудозатрат над плановыми является основанием для начисления премиального бонуса.

В табл. 5 показаны суммарные фактические трудозатраты среднего медицинского персонала травматологического отделения за год и их процентное отношение к планируемым показателям. Однако суммарные трудозатраты медицинского персонала не могу служить основанием для дифференцированной оплаты труда, необходим учет трудовых затрат по каждому конкретному медицинскому работнику.

Учет медицинских услуг и трудозатрат медицинского работника представлен в следующей отчетной форме (табл.6).

Таблица 6

Учет трудозатрат врача-окулиста

Код услуги	Кол-во услуг	Кол-во УЕТ	Сумма,руб.	Зарплата,руб.	Медицинская услуга
01.1154	118	134	4 346	1 546	Первичный осмотр
01.1122	91	98	3 126	848	Повторный прием
Итого	389	421	14 878	4 126

Таким образом ведется учет по каждому медицинскому работнику в каждом из крупных блоков СКУ: стационаре, поликлинике, в параклинических службах.

А.И. Вялков,

академик РАМН, д.м.н., профессор, директор НИИ

общественного здоровья и управления здравоохранением,

зав. кафедрой управления здравоохранением ММА им. И.М. Сеченова

В.З. Кучеренко,

член-корр. РАМН, д.м.н, профессор, зам. директора НИИ

общественного здоровья и управления здравоохранением,

зав. кафедрой общественного здоровья и здравоохранения

с курсом экономики ММА им. И.М. Сеченова,

заслуженный деятель науки РФ

С.Л. Вардосанидзе,

д.м.н., профессор, министр здравоохранения

Ставропольского края, заслуженный врач РФ

Е.П. Яковлев,

д.м.н, профессор кафедры общественного здоровья

и здравоохранения с курсом экономики ММА им. И.М. Сеченова,

заслуженный врач РФ

Г.М. Вялкова,

к.м.н., доцент, директор Организационно-аналитического

управления Национального медико-хирургического центра

им. Н.И. Пирогова

Н.В. Эккерт,

к.м.н., доцент кафедры общественного здоровья

и здравоохранения с курсом экономики ММА им. И.М. Сеченова

"Главврач", N 2, февраль 2008 г.