Система оценки - кнут или пряник? (Н. Туркулец, "Кадровый менеджмент", N 3, март 2008 г.)

Система оценки - кнут или пряник?

Как давать обратную связь работнику

Если наметилась разница между самооценкой сотрудника и оценкой, выставленной компанией, то очень важно найти время, чтобы разобраться в причинах такого расхождения.

Смею предположить, что сейчас уже почти не осталось компаний, которые бы не имели у себя системы оценки сотрудников. О преимуществах одних перед другими написаны целые труды, множество статей и полемических публикаций. Одни остаются приверженцами оценки по компетенциям, другие - по целям и задачам, третьи считают, что залог успеха в их умелом сочетании, четвертые критикуют все вместе взятые за субъективизм и предвзятость. Оставим за скобками дискуссии о плюсах и минусах каждой. Примем за данность, что некая система оценки персонала в компании существует, отвечая потребностям бизнеса и культуре организации. Уделим внимание тому аспекту, который обычно ускользает из фокуса важности за нехваткой времени, а именно тому, КАК доносятся результаты оценки до каждого конкретного работника, т.е. оценочному собеседованию.

От фаворитизма к результатам

Хотя все мы давно не школьники, нас чрезвычайно волнует "балл, выставляемый в журнал". Теперь за плохие отметки нас не ругают родители и не корят учителя, однако важность той оценки, которую мы получаем, лишь возрастает с течением времени. Это связано не столько с тем фактом, что, как правило, оценка "бьет по карману", так как в большинстве случаев напрямую связана с системой оплаты труда, но и c причинами куда более глубокими: какой бы ни была система, она удовлетворяет (или не удовлетворяет) естественное человеческое стремление к справедливости.

Реализация этого стремления и является главным залогом успеха. Если подход носит системный характер, работники убеждены, что их усилия замечаются и одобряются, а просчеты вовремя корректируются, система свободна (насколько это вообще возможно в человеческом коллективе) от фаворитизма по отношению к "угодным" и сведения счетов по отношению к "неугодным", то она будет являться мощнейшим мотиватором. Наоборот, если система видится туманной и субъективной, позволяет руководству принимать единоличные решения, открывая таким образом возможность сводить личные счеты, можно ожидать падение общего уровня производительности и внутреннего духа компании. Поэтому недостаточно лишь разработать и внедрить пусть даже безупречно логически выверенную модель оценки. Ее нужно "сбрызнуть живой водой" ничем не заменимого человеческого участия, вовлечения, диалога. Завершающим аккордом процесса оценки должно стать не объявление заветного балла, а достижение понимания того, за что он поставлен, принятие его как справедливого. Как же этого добиться? Эффективный процесс состоит из нескольких звеньев. Рассмотрим их по порядку. Прежде всего, система оценки должна быть донесена до сведения всех работников. Ее положения должны быть ясны и понятны с самого начала, с момента приема на работу. Полезно включать ее презентацию в ориентационный пакет для новичков. Однако нельзя этим ограничиваться. Перед началом каждого цикла - как правило, это происходит в начале календарного года - следует рассылать всем сотрудникам краткую версию основных моментов системы оценки, а также подробную инструкцию линейным руководителям как главному звену ее реализации. Менеджерам стоит напомнить также, что от них ожидается не только выполнение формальных требований - как то: заполнение форм и их сдача в отдел по работе с персоналом - но и личная беседа с каждым подчиненным. Когда цели и задачи определены и согласованы между менеджером и исполнителем, начинается рутинный процесс их выполнения. В силу всеобщей занятости и тотальной нехватки времени у непосредственного руководителя зачастую не остается времени на то, чтобы провести "контрольное измерение пульса" в середине года. А это необходимый минимум. Если проблемы с исполнительской дисциплиной возникают раньше, то не следует дожидаться и середины года, необходимо незамедлительно подавать сигнал тревоги.

Не впадайте в иллюзии!

Иногда требуется подкорректировать задачи, сформулированные в начале года, иногда оказать помощь, а иногда и "пропесочить" нерадивого сотрудника. Даже при отсутствии замечаний провести промежуточную оценку необходимо. Это поможет сформировать правильные ожидания у работников: как минимум они будут знать, если ничего не изменится до конца года, в какую категорию они попадут - передовиков, середняков или отстающих. Зачастую руководитель пребывает в убеждении, что его взгляды на работу всей команды и отдельных ее членов совпадают с мнением подчиненных, однако это может быть вовсе не так! В силу массы причин работник может находиться в заблуждении, что результатами его труда довольны, относя мрачный вид начальника на метеозависимость и зубную боль. Нельзя полагаться на предположение, что все и так очевидно, следует провести личную встречу в середине года с каждым сотрудником и открыто предоставить обратную связь в отношении того, что идет хорошо, а что требуется подправить. Наконец, самый ответственный этап - финальное оценочное собеседование. К нему нужно подготовиться, освежив в памяти те цели и задачи, которые ставились в начале года, а также прочитав пометки, сделанные в середине года. Время для оценочного интервью нужно подобрать удобное для обеих сторон, не только для руководителя, но и для работника. В начале встречи полезно несколько разрядить напряжение, ведь волнение любого, пусть даже очень опытного и зрелого работника, понятно, для него наступает "момент истины", а это не может не вызывать скованность. Добившись расположения, можно перейти к главной части. Ключевым моментом является предоставление возможности сотруднику самому высказать свое мнение о проделанной в течение года работе. В 99% случаев опасения в том, что работник будет завышать свои достижения, излишни. Людям достает здравого смысла быть непредвзятыми по отношению к самим себе. Как правило, они объективно оценивают как свои достижения, так и недоработки. В этом случае основная работа уже проделана. Остается лишь укрепить мотивацию, предоставив обратную связь в виде "сэндвича", т.е. начать с позитива, затем разбавить его конструктивной критикой и завершить общей похвалой. В случае если наметилась разница между самооценкой и оценкой, выставленной компанией, то максимум времени нужно уделить тому, чтобы разобраться в причинах такого расхождения. Возможно, работник не до конца понимает принципы работы системы или те ограничения, которые накладывает бюджет, возможно шкала его оценки не совпадает по масштабу со шкалой компании, в любом случае нельзя жалеть времени на то, чтобы эти разногласия снять. Особенно важно не настоять на своем мнении, а прийти к соглашению между обеими сторонами. В конце концов, в чем-то неправым может быть и руководитель. И хотя оценка, как правило, является окончательной и обжалованию не подлежит, открытое обсуждение этого вопроса снимет излишние эмоции и выстроит фундамент для лучшего понимания в будущем.

Случай из практики

Несколько лет тому назад наша компания приняла решение о внедрении системы SAP для бухгалтерского и кадрового учета. Поскольку в новую базу данных предстояло ввести много информации, для выполнения этой работы были привлечены студенты. Устанавливаемая система оказалась сложнее, чем мы рассчитывали изначально, в процессе отладки выявилось много проблем и узких мест, которые требовали нестандартных подходов и решений. Одна из студенток (назовем ее Вера) обнаружила недюжинный ум, находя оригинальные решения на фоне большого энтузиазма и всегда приподнятого, улыбчивого настроения. Излишне говорить, что по окончании проекта Вере было предложено присоединиться к компании на постоянной основе. Первое время дела шли отлично. Вера стала экспертом в использовании программы, за ее советом обращались старшие и более опытные коллеги, Верин авторитет рос изо дня в день. Это, конечно, сказалось на годовых показателях ее работы - оценки были высокими. По прошествии двух лет возникла естественная необходимость дальнейшего роста и изменения функциональных обязанностей Веры. В это время внезапно уволилась коллега, занимавшаяся оформлением кадровой документации. Компания оказалась в довольно затруднительном положении, так как срочную замену было найти трудно, а приказы и другие документы в такой большой организации, как наша, требовалось издавать ежедневно. Позиция была предложена Вере, и после недолгого раздумья она согласилась, ведь новая работа давала ей столь необходимый опыт. Поначалу было естественно, что Вера допускала ошибки, ведь она была новичком, да к тому же вызывала симпатию тем, что выручила компанию в трудную минуту. Веру направили на курсы, обеспечили экспертную консультативную помощь, но ошибок не становилось меньше. В коллективе появилась напряженность, но больше всех переживала сама Вера. Она старалась изо всех сил, но это мало помогало. Внутренняя неуверенность играла злую шутку с ней всякий раз, когда документы были не только важными, но и срочными, и в них обязательно закрадывалась очередная ошибка. Стало очевидным, что проблема носит системный характер: в силу склада своего ума и характера Вера просто не приспособлена к работе, требующей концентрации на деталях и внимательности к рутине. К концу года ее перевели на другой участок, однако факт оставался фактом: Вере пришлось поставить невысокую оценку по итогам работы за год. Теперь стояла непростая задача объявления этой оценки. Ситуация усугублялась тем, что за прошлые годы Вера привыкла быть "отличницей", в текущем году старалась изо всех сил и сама чрезвычайно тяжело переживала свои неудачи. Поскольку беседы с Верой проводились регулярно в течение года в попытках разобраться, почему допускается так много ошибок, часть работы была уже сделана. Хотелось надеяться, что Вера и сама, как бы ни было горько это признать, понимает, что год для нее выдался далеко не самый удачный.

Итак, я попросила Веру назначить в моем календаре удобный для нее день для оценочного собеседования. В условленный час Вера появилась в моем кабинете. Не нужно было быть особенно проницательным, чтобы увидеть следы крайнего волнения на ее лице. Я предложила ей чашку чая и задала несколько общих вопросов, стараясь снять излишнее напряжение. Затем я спросила Веру, как она сама оценивает прошедший год. Несмотря на свою молодость, Вера оказалась исключительно объективной в своей самооценке, пожалуй, даже несколько сгустила краски. Согласившись с ней в главном, я похвалила ее за старание и человеческую зрелость и объявила окончательную оценку. Вера сказала, что была бы удивлена, если бы оценка была выше. "Я бы подумала, что кто-то просто не заметил, что происходит", - сказала она. Весь неприятный разговор занял не более 10 минут. Оставшиеся пол часа мы обсуждали с Верой, что можно предпринять, чтобы помочь ей. Мы договорились, что она возьмет на себя исполнение других функциональных обязанностей, где смогут проявиться ее умение видеть нестандартные решения и комплексный подход. Напоследок я попыталась убедить свою юную коллегу в том, что допускать ошибки нормально, непростительно не извлекать из них уроков, на что при ее молодости у нее еще вся жизнь. Горьковатый привкус прошлого еще не отпускал Веру какое-то время. Сказывались неуверенность и падение веры в себя, но постепенно дела пошли вверх. Вера обрела веру, наш департамент - хорошего сотрудника, а я - ни с чем не сравнимое чувство удовлетворения от хорошо проделанной работы руководителя.

Н. Туркулец,

HR-менеджер компании Salym Petroleum Development

"Кадровый менеджмент", N 3, март 2008 г.