Глянец-2 ("Кадровый менеджмент", N 3, март 2008 г.)

Глянец-2

Назначение неподготовленного сотрудника на руководящую позицию обернется для компании многомиллионными убытками

Часто работодатели впадают в иллюзию, полагая, что молодые люди, назначенные ими на управленческие позиции, не имеющие ни опыта работы, ни образования, ни профессиональных компетенций, принесут в компанию свежие идеи, энергию, всячески будут способствовать ее процветанию. На практике наблюдается прямо противоположная картина.

Ситуация

В компанию на должность руководителя рекламного отдела была принята молодая девушка 25 лет родом из Кутаиси, окончившая кулинарный техникум. Опыта работы у нее не было. Но генеральный директор очень настаивал на ее принятии. До ее прихода в рекламном отделе работали три человека. Отдел успешно справлялся с поставленными задачами. Приносил прибыль. Заказчики были довольны. Спустя год штат был раздут до 10 человек, отдел стал убыточным. Большая часть клиентов ушла к конкурентам. Какое решение вы могли бы предложить, чтоб исправить ситуацию?

Решения

Светлана Бадаева, генеральный директор компании "Ассоциация Бизнес Мастерства"

Первый шаг к тому, чтобы исправить ситуацию, - это провести оценку персонала по технологии ассесмент-центра. Для руководителя нужно разработать специальные кейсы, которые смогут обнаружить недостаточный уровень развития менеджерских навыков, таких как планирование нагрузки подчиненных, умение строить команду, мотивировать подчиненных, организовывать эффективное взаимодействие с клиентами, креативность и другие. В зависимости от результата можно будет сделать вывод о том, имеет ли смысл обучать такого руководителя, есть ли у него для руководящей должности потенциал или нужно с ним расставаться. Если генеральный директор заинтересован в этом человеке лично, то можно ее оставить, но усилить профессиональным замом, предложив последнему очень большую компенсацию и полномочия. В противном случае велика вероятность, что желающих работать под началом такого руководителя не найдется. Для всех остальных сотрудников должны быть смоделированы ситуации общения с заказчиками, где каждый сможет проявить свой опыт. Кроме того, каждому необходимо предложить выполнить профессиональные тесты и кейсы, раскрывающие компетенции сотрудника рекламного отдела. Для повышения достоверности информации со всеми необходимо будет провести интервью по компетенциям, выявить причины низкой эффективности работы отдела глазами каждого из сотрудников. В процессе ассесмент-центра всем сотрудникам нужно предложить тему для совместного обсуждения, например "Повышение эффективности работы отдела". В начале в мини-группах сотрудники анализируют причины низкой эффективности работы отдела, затем в ходе мозгового штурма вырабатывают решение, как выйти из кризиса, что нужно сделать в первую очередь. Как итог - составленный ими документ с распределением зон ответственности. Таким образом, отдел освоит технологию принятия группового решения, а наблюдатели смогут оценить в процессе дискуссии компетенции участников. По результатам оценки генеральный директор получит сравнительный анализ желаемого и реального профиля компетенций руководителя рекламного отдела и сотрудников. Объективная оценка поможет принять управленческое решение, как поступить с сотрудниками отдела. Кроме того, как показывает практика, сотрудники, чувствуя запах жареного, мобилизуются и начинают работать с большей отдачей.

Полученный в результате совместного обсуждения план выхода из кризиса также может быть использован в дальнейшем. Среди десяти сотрудников проявятся толковые люди, которым можно будет доверить его реализацию. Если нет - то нужно искать нового человека, способного вывести отдел из кризиса.

В практике работы компании "Ассоциация Бизнес Мастерства" был подобный пример, когда нас просили выявить причины низкой эффективности работы компании в целом. В результате оценки руководителей высшего и среднего звена выявилось, что низкая эффективность связана с пробуксовкой в одном из департаментов. Его возглавлял амбициозный молодой человек с низким уровнем профессионализма и неразвитыми менеджерскими навыками. Однако он обладал гонором, который "запудривал мозги" генеральному директору. Его гонор становился камнем преткновения во взаимодействии этого руководителя с руководителями смежным подразделений. Эта информация обнаружилась в результате диагностики "360 градусов".

В свой отдел руководитель набрал себе подобных. Ребята как будто бы копировали его манеры и стиль поведения. Вместо того чтобы оперативно решать вопросы, связанные с оформлением документов, они самоутверждались за счет других. В процессе выполнения проективных заданий ассесмент-центра ими делались следующие выводы: "зачем нам экономить ресурсы, за это нам зарплату не платят", "коллеги обойдутся, подождут", "будем делать тому, с кем дружим" и т.п.

Выполняя профессиональные кейсы, оказалось, что большинство сотрудников департамента не обладают не только знаниями, но главное - личностными качествами, которые необходимы для выполнения стоящих перед ними задач. Это значит, что обучение не пойдет им на пользу. Если нет желания и способностей аккуратно и внимательно выполнять свою работу, ориентироваться на внутренних клиентов, быстро работать с большим объемом документов, то полученные дополнительные знания просто не будут использоваться. Поэтому по результатам оценки командой экспертов были сделаны выводы о том, что некоторых сотрудников из этого департамента можно развивать в других сферах деятельности компании, а с кем-то нужно просто расставаться. Лишь небольшая часть соответствовала занимаемой должности. Такая информация может быть кризисной для генерального директора. Нужно искать людей, которых очень мало на рынке, адаптировать их. В это время работа будет страдать. Но я считаю, что у компании появился свет в конце тоннеля. Так как появилась ясность, что происходит в компании, и уверенность, что можно что-то поменять. Через два года эта крупная компания смогла встать на рыночные рельсы и вернуть себе тех клиентов, которые ранее не хотели работать с ней из-за проволочек и излишней бюрократии. Это произошло потому, что к новым людям предъявлялись конкретные четкие требования, основанные на системе профессиональных и корпоративных компетенций, осуществлялась регулярная обратная связь по результатам внедренной в компанию диагностики "360 градусов".

Елизавета Самарина, заместитель генерального директора по персоналу "МОСТОЧЛЕГМАШа"

Итак, отдел стал убыточным. Значит, существуют экономические показатели, подтверждающие это. Именно на основании экономических показателей необходимо провести аттестацию сотрудников, но пригласить для этого независимых экспертов, чтобы сотрудники отдела не считали результаты аттестации предвзятыми. По итогам оценки необходимо провести сокращение штата и объявить конкурс на вакансию начальника рекламного отдела.

К сожалению, подобная ситуация не редкость. Доказать генеральному директору некомпетентность сотрудника, а чаще - руководителя, практически невозможно, так как испытательный срок слишком мал в подобных случаях. Поэтому я - за аттестацию!!!

Необходимо разработать внутренние нормативные акты для проведения аттестации (причем обязательно прописать меры наказания и поощрения), ввести их в действие приказом генерального директора, а результаты сделать прозрачными и понятными для каждого сотрудника. Аттестация должна быть нормой для руководителей любого уровня и их подчиненных.

Павел Безручко, старший партнер "ЭКОПСИ Консалтинг"

Судя по описанию, у генерального директора были личные мотивы для принятия "девушки" на работу. Эти личные мотивы вошли в противоречие с целями организации (иметь квалифицированного сотрудника и эффективно работающий отдел). В случившейся ситуации я не стал бы винить "девушку", поскольку прошедший год показал ее полную неготовность к решению задач занимаемой должности. Ответственность за ситуацию целиком лежит на генеральном директоре, которому следует более четко отделять свои личные мотивы от потребностей организации и удерживать профессиональную позицию при принятии кадровых (да и других) решений. В описанной ситуации все очень ясно. В жизни бывает гораздо больше полутонов, и дилемма "личное/профессиональное" у первых лиц очень серьезна. Зачастую решить ее нелегко. От первых лиц требуется личностная зрелость - способность осознавать и контролировать свои "импульсы" и настроения, проявлять их на пользу, а не во вред организации. Что касается решения кейса, оно очевидно - "девушку" (или "юношу") необходимо заменить на профессионала.

Владимир Козлов, директор компании "Лаборатория Бизнес Тренинга"

В моей консультационной практике был аналогичный случай. Ко мне обратилась за помощью HR-дирек-тор одного из московских банков. Президент банка попросил ее принять на работу молодую девушку, только что окончившую финансовый институт. Больше всего работы было в отделе инвестиционных проектов, куда ее и назначили на должность аналитика. Кроме нее в отделе было еще пять сотрудников, которые уже больше года работали вместе, были одной командой. И когда объем работы резко возрастал и поджимали сроки, они все оставались допоздна, чтобы сдать проект в срок. С приходом нового аналитика ожидалось, что нагрузка на сотрудников уменьшится. На самом деле этого не произошло. Молодая девушка все делала очень медленно, в сроки не укладывалась, делала много ошибок, особого интереса к работе не проявляла, но ровно в 18 часов собиралась и уходила домой, несмотря на то что работа ею не была сделана. Коллектив возмутился: почему ей можно, а им нельзя. HR пошла к президенту с жалобой, что девушка не справляется, демотивирует весь коллектив, из-за нее под угрозой срыва все инвестиционные проекты. На что президент ей сказал: если ты ее уволишь, следующей будешь ты. Делай что хочешь, но чтоб и отдел хорошо работал, как раньше, и девушка стала первоклассным специалистом. Ее отец является крупным вкладчиком нашего банка, и если он свои деньги из банка заберет, то банк рухнет. Терять работу HR не хотела, а сделать из девушки профессионала шансов не было никаких. Да и в отделе работать "за того парня" никто не хотел, и сотрудники стали увольняться и переходить на работу в другие банки, тем более что их знания и умения на рынке финансовых услуг были очень востребованы. Стали срываться сроки выполнения проектов, реже стали обращаться в банк инвесторы, а через некоторое время банк, проведя несколько неудачных сделок, оказался банкротом. Вот так одно неверное кадровое решение может привести к серьезным негативным последствиям. Какой выход? Если уволить девушку нельзя - дать ей работу для видимости, от результата которой ничего не зависит, и ни в коем случае не навязывать ее профессиональной команде, где ее некомпетентность будет столь очевидной.

Наталья Терещенкова, советник председателя Правления Европейско-Азиатского кредитного банка "Евразбанк"

Вариантов решения может быть несколько. Первый, самый категоричный: уволить руководителя рекламного отдела, разогнать штат и начать все сначала. Это не самый лучший и экономически оправданный вариант. При этом очень странно, что в течение года генеральный директор никак не реагировал на эту ситуацию. Не оценивалась экономическая целесообразность увеличения штата. Вариант второй:

1. Провести анализ сложившейся ситуации. На каком этапе произошел сбой.

2. Провести оценку деятельности сотрудников. Возможно, на данном этапе будут сокращения или перевод сотрудников в другие структурные подразделения (даунгрейдинг).

3. Возложить ответственность на руководителя рекламного отдела за подготовку программы выхода из кризисной ситуации. Обозначить сроки, жесткий план-график, бюджет и экономический эффект от программы.

4. Реализация программы выхода из кризисной ситуации.

5. Поквартальный отчет по проделанной работе.

6. Контроль реализации программы лежит на генеральном директоре.

Татьяна Шлякова, консультант по оргразвитию HR-студии "Время людей"

Расскажу случай из практики. Генеральный директор крупной компании, где я возглавляла дирекцию по персоналу и связям с общественностью, попросил меня принять на работу на любую должность жену одного государственного чиновника из правительства города Екатеринбурга. Я взяла ее в свое подразделение, так как предлагать подобного "специалиста" в другие отделы считала неприличным. Это была 40-летняя женщина, которая никогда прежде не работала. Я предложила ей на выбор три варианта "трудовой деятельности": ходить на работу, получать зарплату и ничего не делать; сидеть дома, ничего не делать и получать зарплату и, наконец, научиться выполнять какую-нибудь работу под моим руководством. Она выбрала третий вариант. Училась она с трудом, но человеком оказалась упорным, умеющим преодолевать трудности (хотя и со слезами) и, в конце концов, все перепробовав, по-настоящему хорошо освоила только одну функцию - административно-хозяйственную - в части проведения инвентаризации имущества, закупки хозяйственных товаров, контроля за работой уборщиц. Через три года она разошлась с мужем, оставила нашу компанию и устроилась на работу заместителем генерального директора по АХЧ достаточно серьезной организации, где и работает по настоящее время.

Мехмет Бюйюкчолак, директор по персоналу группы компаний Efes в России

В описанной задаче слишком много неизвестных исходных данных, что позволяет трактовать ее максимально широко и не позволяет дать однозначное решение. Я предлагаю рассмотреть этот вопрос с точки зрения внешнего консультанта, при этом делается допущение, что положение дел в других отделах компании не ухудшилось за рассматриваемый период столь явно. Диагноз:

1. Организационные потребности компании (рост бизнеса, прибыльность) упираются в недостаточность управленческих талантов.

2. Плохие рабочие взаимоотношения внутри конкретного отдела.

3. Отсутствие лидерских компетенций.

4. Отсутствие компетенции в области управления планированием и организацией работы.

5. Организационная иерархия, которая не стимулирует работу конкретного отдела.

Подходы:

1. Первым шагом в решении проблемы может быть интервьюирование и оценка функционала лидера организации и членов команды.

2. Одновременно организация должна провести исследование среди клиентов, чтобы понять основные причины их неудовлетворенности.

3. Должны быть пересмотрены структура организации, а также ключевые показатели эффективности (KPI) для конкретного отдела с целью устранения причин падения рентабельности.

4. В свете анализа данных, полученных на основе ранее упомянутых мероприятий, можно будет рекомендовать следующие действия:

a) реструктуризация управленческой команды;

b) создание системы ключевых показателей эффективности;

c) пересмотр модели компенсации;

d) возвращение рекламного отдела к модели "сокращенная организация" (lean organization) из-за специфики его работы (максимум творчества, минимум бюрократии;

e) приведение стратегии отдела в соответствие с общим бизнес-планом организации, сотрудники отдела должны пройти соответствующий вводный курс и, если необходимо, дополнительные тренинги;

f) формирование эффективного взаимодействия между сотрудниками рекламного отдела, для чего необходимо назначить еженедельные общие собрания.

"Кадровый менеджмент", N 3, март 2008 г.