Правильный выбор должников (Е. Агеева, "Консультант", N 5, март 2008 г.)

Правильный выбор должников

С дебиторской задолженностью в настоящее время сталкиваются практически все компании. Предприятие должно быть в курсе всех событий, ведь партнеры кредитуются за его счет. По какому принципу сгруппировать контрагентов, определить степень их надежности? Как грамотно управлять финансовыми потоками, если средства еще не в руках компании? Стоит ли опасаться рисков, связанных с системой отсрочки платежей?

Современная динамично развивающаяся компания, особенно если она работает на высококонкурентном рынке, должна проводить достаточно гибкую политику и оперативно реагировать на запросы экономической среды. Важная составляющая "коммерческой гибкости" - эффективная работа с покупателями. Поэтому все чаще предприятия отгружают товары или оказывают услуги на условиях отсрочки платежа. При таком подходе к работе с партнерами доля дебиторской задолженности в составе оборотных активов предприятия постоянно растет. Компания, которая имеет возможность предоставлять клиентам более значительные товарные кредиты, резко повышает свою конкурентную привлекательность, увеличивает количество партнеров и объемы продаж. Однако у каждой медали есть оборотная сторона: все больше денежных средств оказываются "замороженными" в виде дебиторской задолженности и не участвуют в коммерческом обороте. Такая тенденция подталкивает современных финансистов обращать больше внимания на вопросы управления дебиторской задолженностью.

Кредитная политика - зачем это нужно?

Зачастую именно условия о сроках погашения дебиторской задолженности, а также размерах товарного кредита становятся причинами "битв" между сотрудниками коммерческой и финансовой служб. Иногда специалисты по продажам стремятся осуществить достаточно рискованную, но выгодную, по их мнению, сделку. Задача же финансистов - суметь выстроить систему принятия решений, которая позволила бы оценить и сравнить выгоду и риск. Как правило, она детально описана в документе под названием "Кредитная политика". В нем определяется порядок расчета кредитных лимитов для различных категорий покупателей, порядок их применения и использования, а также методы оценки надежности покупателей. В нем же устанавливается порядок определения общего лимита дебиторской задолженности, допустимого для компании. Кроме того, в кредитной политике может быть описан порядок работы с претензиями.

Преимущества кредитной политики весьма значительны. Она помогает четко распределить зоны ответственности за процесс управления дебиторской задолженностью и тем самым уменьшает потери времени при принятии решений, доводит до сведения всех сотрудников компании единый алгоритм взаимодействия в тех или иных ситуациях.

Ранжирование контрагентов

Ранжирование контрагентов и определение степени их надежности является очень важным вопросом, которому стоит уделить пристальное внимание, т.к. от этой процедуры напрямую зависит качество дебиторской задолженности. Методы оценки надежности контрагента можно разделить на две большие группы: формальные методы; неформальные методы.

Формальные методы оценки контрагента подразумевают анализ его состояния и легитимности на основе бухгалтерских и юридических документов. Здесь образцом для всех компаний могут служить банки, которые перед выдачей клиенту кредита помимо залога тщательно анализируют его хозяйственную деятельность. Это наиболее показательный пример, ведь, отгружая товар или оказывая услугу на условиях отсрочки платежа, предприятие тоже предоставляет партнеру кредит.

При проведении анализа можно рекомендовать обратить особое внимание на отдельные финансово-экономические показатели, которые можно рассчитать на основе представленной бухгалтерской отчетности. Например:

коэффициенты ликвидности;

коэффициенты деловой активности;

показатели структуры капитала и эффективности бизнеса;

коэффициенты рыночной активности (для акционерных обществ).

На основании анализа можно быстро и достаточно точно оценить финансовое состояние клиента и динамику его развития. Если же контрагент изначально отказывается представить компании бухгалтерскую отчетность, то стоит задуматься о целесообразности работы с ним на условиях отсрочки платежа. Дебиторская задолженность такого контрагента вполне может перейти для предприятия в разряд безнадежной.

Впрочем, специфика российского бизнеса такова, что не всегда анализ отчетности может дать ясную и реалистичную картину. И в подобных случаях необходимо задействовать методы неформального анализа клиентов.

Неформальные методы - сбор прочей информации о контрагенте. Полезными могут оказаться сведения о:

реальных собственниках компании;

отсутствии/наличии у контрагента конфликтов с налоговыми органами;

Финансовая математика

Для начала стоит провести ранжирование всех клиентов в соответствии с ABC-анализом. Эта методика возникла как производная от правила Парето, которое гласит, что за большинство возможных результатов отвечает небольшое количество причин. Если транслировать это правило на отношения дебиторской задолженности, то можно сформулировать следующую закономерность: "80 процентов от общей суммы дебиторской задолженности может приходиться на 20 процентов покупателей". Исходя из данного постулата, можно прийти к выводу, что в первую очередь наиболее тщательному анализу стоит подвергнуть именно эти 20 процентов контрагентов, т.к. цена вопроса при этом очень велика. Хотя, конечно, это не означает, что остальные контрагенты не заслуживают внимания и анализа.

наличии в настоящее время и в прошлом судебных процессов;

бизнес-истории контрагента;

дочерних предприятиях, филиалах;

реальных источниках финансирования;

внешнеэкономической деятельности;

кредитной истории.

Такую информацию можно собрать и проанализировать с помощью собственной службы безопасности (СБ) компании. Если же подобное подразделение в компании отсутствует, а предстоящая сделка является весьма значимой, то стоит обратиться к помощи специальных агентств, сотрудники которых помогут собрать объемную информацию о контрагенте.

Сведения собираются из различных источников. При их сборе из открытых источников важно отделить значимые данные от "информационного шума" (этот термин получил широкое распространение в связи с появлением Интернета). Обычно такой "шум" распространяется с целью привлечения внимания к объекту и не несет в себе каких-либо ценных сведений. Ярким примером "информационного шума" является спам.

Когда сведения о клиенте собраны, можно приступить к присвоению ему определенного внутреннего рейтинга. При этом каждая компания самостоятельно определяет набор значимых показателей и их вес. Для наглядности рассмотрим одну из методик расчета рейтинга контрагента.

Пример 1

Показатели, по которым рассчитывается рейтинг контрагентов (см. табл. 1, гр. 2), могут определяться как внутренними, так и сторонними специалистами. Внутри организации в этом процессе задействованы юристы, финансовые работники и сотрудники из департамента продаж. Сначала каждое функциональное подразделение определяет, какая именно информация о контрагенте является значимой (например, для финансиста - "финансовое состояние контрагента", для специалиста по продажам - "наличие положительных отзывов"). На следующем этапе исключаются дублирующие критерии и определяются наиболее значимые, которые затем попадают в таблицу. Такой отбор может быть произведен как коллегиально, так и лицом, ответственным за безопасность и контроль, но при условии согласования с другими участниками процесса.

Удельные веса, присваиваемые тому или иному критерию, также могут быть определены коллегиально (например, на уровне совета директоров) или лицом, ответственным за этот процесс, - например, внутренним контролером или сотрудником СБ. Общая сумма удельных весов должна быть равна 1.

Оценка значений критериев производится по пятибалльной шкале. Выставлять оценки может, к примеру, аналитик или кредитный эксперт, работающий в компании. Однако это возможно лишь в случае наличия четких стандартов, определяющих алгоритм выставления оценки. Они должны быть разработаны и согласованы менеджерами компании, которые ранее принимали участие в формировании списка критериев.

Кроме того, в компании фиксируется минимальная планка результата (см. табл. 1, гр. 5, Итого) - например, такой границей может быть выбрана цифра 3, т.е контрагент, набравший в результате оценки менее 3, не может быть признан достаточно надежным, поэтому аналитик, производивший оценку, не может рекомендовать работу с такой организацией.

Примерная таблица расчета рейтинга контрагента

N п/п	Наименование показателя	Удельный вес критерия	Оценка значения у конкретного контрагента	Результат (Гр. 3 х Гр. 4)
Графа 1	Графа 2	Графа 3	Графа 4	Графа 5
1.	Опыт работы на данном рынке	0,25	3	0,75
2.	Наличие положительных отзывов других контра- гентов, также работающих на данном рынке	0,15	3	0,45
3.	Финансовое состояние контрагента	0,25	4	1
4.	Интенсивное развитие компании в течение предыдущих периодов	0,15	2	0,3
5.	"Прозрачность" структуры компании	0,20	5	1
6.	Итого:	1,00		3,5

Установление лимита

Для принятия решения о возможности установления общего лимита дебиторской задолженности в рамках компании и распределения этого лимита между конкретными клиентами специалисты организации могут использовать различные механизмы оценки и расчета. Так, реальная стоимость дебиторской задолженности может оцениваться по следующей формуле:

S = Р х (1 + (t х i) : 12), где

S - реальная стоимость дебиторской задолженности; Р - первоначальная величина дебиторской задолженности;

t - продолжительность (в днях) предоставленной отсрочки платежа;

I - ставка рефинансирования, установленная ЦБ РФ, или ставка, по которой компания привлекает заемные средства.

В компании может быть установлен оптимальный срок оборачиваемости дебиторской задолженности. Для этого на первом этапе определяется фактический срок оборачиваемости дебиторской задолженности по следующей формуле:

Оф = В = ДЗ, где

Оф - фактический срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

В - выручка за период

ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности за этот же период.

Второй этап заключается в расчете периода погашения дебиторской задолженности:

П дз = Т : Оф, где

П дз - период погашения дебиторской задолженности;

Т - длительность анализируемого периода (в днях).

На третьем этапе определяют необходимый срок погашения дебиторской задолженности (при плановом приросте выручки и при установлении определенного лимита дебиторской задолженности на конец периода).

Пример 2

За 30 дней компания получила выручку от продаж в размере 300 миллионов рублей, при этом дебиторская задолженность на начало месяца составляла 150 миллионов рублей, а на конец месяца - 210 миллионов рублей. План на следующий месяц устанавливает объем продаж в размере З60 миллионов рублей, при этом объем дебиторской задолженности должен быть не более 150 миллионов рублей.

Оф = 300 000 000: ((150 000 000 + 210 000 000): 2) = 1,67 оборота

Пдз = 30 дней : 1,67 = 18 дней

Оп = З60 000 000 : 150 000 000 = 2,4 оборота

П дз (п.) = 30 дней : 2,4 = 12,5 дней (13 дней)

Следовательно, для достижения плановых параметров нужно уменьшить количество дней отсрочки платежа до 13-ти.

Таким образом, используя формулы и плановые параметры (объем продаж и объем дебиторской задолженности), можно рассчитать оптимальное количество дней отсрочки платежа, которое компания готова предоставить своим покупателям в целом, а далее - по конкретным клиентам.

Для анализа тенденций изменения состояния дебиторской задолженности компании финансисты могут использовать коэффициент отвлечения оборотных средств:

К отвл. = ДЗ : Об. ак., где

ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности за период;

Об. ак. - общая величина оборотных активов за этот же период.

Если данный коэффициент растет, то это свидетельствует об увеличении доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов и, следовательно, об уменьшении ликвидности компании. В подобном случае менеджмент компании должен принять стратегическое решение - выбрать между увеличением объема продаж путем роста дебиторской задолженности и сохранением ликвидности бизнеса.

Дебиторская задолженность - классификация по срокам

Наиболее полным представляется подразделение дебиторской задолженности на:

текущую (оперативную);

долгосрочную;

просроченную;

безнадежную.

Такая классификация позволяет наиболее эффективно осуществлять управление оборотными активами и оценку их состояния. И потому с точки зрения организации управленческого учета можно рекомендовать выделить специальные счета для учета задолженности именно в разрезе этой классификации. Кроме того, весьма целесообразным представляется постоянный мониторинг распределения дебиторской задолженности по вышеперечисленным группам и анализ полученных результатов. Например, если в прошлом периоде безнадежная дебиторская задолженность составляла 5 процентов от общего объема задолженности, а в результате текущего мониторинга выявляется, что этот показатель достиг уже 8 процентов, то это сигнал для дальнейшего тщательного анализа. Также следует не только контролировать коэффициенты отношений, но и оценивать поименный состав дебиторов, для того чтобы увидеть определенные тенденции. Например, покупатель постоянно (практически после каждой отгрузки) попадает в группу просроченной дебиторской задолженности. Это свидетельствует либо о наличии финансовых проблем, либо об исповедовании неких "принципов" (ни для кого не секрет, что существуют компании, регулярная задержка платежей для которых является обычной практикой). А разовое попадание давно и стабильно работающего покупателя в группу просроченной дебиторской задолженности может свидетельствовать всего лишь о каком-то незначительном, возможно даже техническом, сбое.

Вешаем ярлыки на партнера

Пример ранжирования контрагента компанией.

Опыт работы на рынке:

1) свыше 10 лет - 5 баллов;

2) период семь- десять лет - 4 балла;

3) период пять-семь лет - 3 балла; и т.д.

Прозрачность структуры компании:

1) орлица, работающие более трех лет с даты регистрации, понятная структура владельцев, наличие активов на балансе - 5 баллов;

2) орлица, работающие более трех лет с даты регистрации, понятная структура владельцев, активы на балансе отсутствуют - 4 балла;

3) юрлица, работающие менее трех лет с даты регистрации, понятная структура владельцев, активы на балансе отсутствуют - 3 балла; и т.д.

Риски дебиторской задолженности

Если компания осуществляет большую часть своих продаж на условиях отсрочки платежей, то риски, связанные непосредственно с дебиторской задолженностью, существенно возрастают.

Пока покупатели выполняют свои обязательства по оплате задолженности, компания может и не задумываться о существовании такого серьезного риска, как ее невозврат. Но если у одного или нескольких клиентов возникнут проблемы и они не смогут гасить свои долги, то это может стать серьезной угрозой для прибыльности компании, а в некоторых случаях привести к банкротству. Минимизировать влияние подобных рисков реально. Одним из вариантов защиты от невозврата может стать страхование дебиторской задолженности. Суть такого страхования заключается в том, что страховая компания гарантирует платеж по обязательствам клиента в случае его неспособности платить. Данный вид страхования давно и активно используется в Европе, но в России он еще не нашел широкого применения. Многие компании применяют при отпуске товара в кредит такой инструмент защиты от возможных неплатежей, как личное поручительство владельцев компании-дебитора. Но не всегда применение подобной формы обеспечения эффективно, и, кроме того, оно не всегда находит должное понимание у партнеров Да и географические расстояния могут стать преградой для реализации такой формы обеспечения. Если товар отпускается в одном городе, а владелец компании-покупателя находится в другом, оформление договора становится делом весьма непростым и долгим.

В то же время широко используются вексельные схемы. Правда, к сожалению, не всегда выданный вексель является действительно обязательством, которое может быть выпущено в дальнейший финансовый оборот. Если эта ценная бумага выдана малоизвестным ООО с уставным капиталом в сумме 10 000 рублей и убытками на балансе, то вряд ли она будет интересна инвестору.

Факторинг также не всегда можно назвать инструментом защиты от возможных рисков неплатежей. Хотя если речь идет о факторинге без регресса, то продавец перекладывает все проблемы, возникающие при непоступлении оплаты в срок, на банк В первую очередь это способ привлечения финансирования под залог дебиторской задолженности, но в то же время банк оказывает и комплекс дополнительных услуг:

производит дополнительную проверку контрагента (перед установлением факторингового лимита на покупателя банк тщательно анализирует его отчетность);

осуществляет управление дебиторской задолженностью в части дополнительного контроля за своевременностью платежей.

Кроме того, заключенный договор факторинга может предусматривать распределение платы за услуги факторинга между продавцом и покупателем. Тогда последний при применении этого инструмента может получать дополнительные дни отсрочки платежа.

Таким образом, кратко алгоритм управления дебиторской задолженностью можно представить в виде следующих равнозначных блоков:

расчет оптимального размера дебиторской задолженности по компании в целом и его дальнейшее распределение между клиентами (регионами, территориями); методология оценки и ранжирования клиентов;

кредитный контроль на этапе отгрузок товара (оказания услуг);

механизм контроля за текущим состоянием дебиторской задолженности;

процедуры работы с просроченной дебиторской задолженностью.

Универсальных рецептов управления дебиторской задолженностью нет. Каждая компания должна учитывать специфику своей деятельности, ситуацию в том сегменте рынка, где она действует Но в любом случае этот блок финансовой работы требует постоянного и пристального внимания.

Е. Агеева,

финансовый директор компании "Голдер Электроникс/ТМ Vitek"

"Консультант", N 5, март 2008 г.