Инсорсинг: разделяй и властвуй (И. Пирожков, "Консультант", N 5, март 2008 г.)

Инсорсинг: разделяй и властвуй

На определенном этапе развития компания может прийти к выводу, что затраты на содержание финансовых служб в "дочках" или региональных офисах чересчур возросли, да и само их число стало слишком велико. В этом случае организации стоит задуматься о выведении финансового центра в отдельную структуру, обслуживающую сразу несколько подразделений. Естественно, в ходе подобной реорганизации обязательно возникнут трудности. Но зачастую такие перемены оправданы, в том числе и экономической выгодой.

Финансовый инсорсинг - для западного бизнеса явление далеко не диковинное, оно встречается довольно часто. Если же говорить о тенденциях развития этого направления, то в России оно только набирает обороты. Целесообразность создания модели инсорсинга в компании в первую очередь должна быть обусловлена оптимизацией ресурсов, затрачиваемых на поддерживающие внутри сервисные службы. С другой стороны, целесообразность связана с необходимостью и возможностью таким образом повысить качество искомого внутреннего сервиса, поскольку в любом бизнесе присутствуют ключевые направления и внутренние поддерживающие структуры. Причем если в компании небольшого размера подобные подразделения играют незначительную роль, то, когда фирма растет, их значение увеличивается и напрямую влияет на гибкость, масштабируемость и эффективность бизнеса. В крупных холдинговых структурах, в группах компаний, когда подразделения удалены, качество внутреннего сервиса и затраты на него требуют особого внимания.

Если предприятие принимает решение внедрять модель финансового инсорсинга, создавая единые центры обслуживания, то перед ней встают определенные задачи. Во-первых, компании необходимо обеспечить качественный сервис, одинаковый для всех подразделений. Во-вторых, нужно постоянно контролировать расходы, поскольку встречаются случаи, когда такого рода административные службы достаточно быстро растут и догоняют, а иногда и перегоняют по объему бизнес-подразделения.

Размер имеет значение?

Сложно сказать, где проходит та грань роста, переступив которую компания сталкивается с необходимостью выделения финансового департамента и его передачи на инсорсинг. Если брать в качестве примера холдинг АНКОР, то он имеет З6 офисов, расположенных в России, Казахстане, Белоруссии и на Украине, более 30 юридических лиц а также более 1000 сотрудников. При такой структуре построение единой финансовой службы по модели инсорсинга, как показывает практика, было верным решением. Соответственно в более крупной структуре при правильном внедрении эта модель также должна быть оправданной.

И все же когда речь заходит об оправданности внедрения инсорсинга, в первую очередь нужно опираться не на размер компании, а на качественные и денежные показатели. Дело в том, что любой расход на сервисную службу должен быть экономически оправдан. И если компания (даже небольшого размера), создавая единую сервисную службу, оптимизирует расходы, то такое новшество экономически оправданно.

Концепция инсорсинга построена на выделении общих для нескольких подразделений процессов. Поэтому для тех организаций, в которых процессы в разных подразделениях сильно отличаются, применение модели инсорсинга может оказаться не столь выгодным.

В нашей компании единая финансовая служба выполняет следующие функции: рассчитывает и выплачивает заработную плату, ведет учет и готовит отчетность, консультирует по финансовым и налоговым вопросам, управляет расчетными счетами и ликвидностью. Для этого, например, внутри финансового департамента мы выделили центральное казначейство.

Оплати инсорсинг и спи спокойно

Безусловно, такие изменения связаны с затратами. При реализации любого проекта должна быть рассчитана точка окупаемости затрат. Приведу пример формирования единой финансовой службы компании из нашего опыта. Вначале, когда этот проект лишь планировался, в каждом офисе компании была своя бухгалтерская служба. При расчетах внутри холдинга возникало много экономических сложностей. Например, чтобы произвести между двумя офисами какой-то расчет, необходимо было провести массу согласований между разными бухгалтерами, собрать огромное количество документов. Кроме того, филиалы использовали разные банки и разные счета.

Вторая сложность возникала при консолидации отчетности. Компания сталкивалась с такими случаями, когда одно подразделение предоставляло неправильную информацию, в другом забыли что-то отразить... Для консолидированной отчетности нужно было собрать и проверить огромное количество порой разрозненной информации от всех структур. В такой ситуации большое количество ответственных лиц и различных локальных стандартов приводило к лишним издержкам, потере времени и неразберихе. Стоит также обратить внимание на тот факт, что локальные бухгалтерские службы находились в подчинении у директоров соответствующих бизнес-подразделений. Такая система не была эффективной. В результате получалось, что бизнес-менеджер не владел экспертизой в финансах, но при этом нес всю ответственность. Если происходил какой-то сбой, то вопросы задавали директору. А тот, в свою очередь, всегда заявлял, что не имеет представления о работе бухгалтера и методах подсчета и пользуется лишь готовым продуктом. Директору бизнес-подразделения необходимо фокусироваться на клиентах, а не на внутренней сервисной службе.

Инициатива ненаказуема!

Если говорить о том, кто может предложить внедрение модели инсорсинга, то это любой сотрудник, который в определенный момент озаботится вопросами качественного внутреннего сервиса и снижения издержек. Если же говорить о тех, кто должен обратить внимание на издержки, то одним из первых в компании это должен сделать финансовый директор, потому что контроль издержек и повышение рентабельности бизнеса являются его прямыми обязанностями.

В результате преобразований компания сократила локальные службы и создала несколько региональных финансовых расчетных центров. Причем их организация планировалась, в том числе, с учетом географической удаленности подразделений, поскольку наши офисы расположены в восьми часовых поясах. В итоге количество локальных бухгалтерских служб сократилось в несколько раз. Сейчас на З6 действующих офисов приходится шесть обслуживающих финансовых расчетных центров.

В сухом остатке

При формировании системы внутреннего инсорсинга финансовая служба оказалась в составе одной из "дочек" холдинга. Юридическое оформление теперь обеспечивается с помощью договоров на бухгалтерское и финансовое обслуживание соответствующих подразделений. По итогам реорганизации бухгалтерских служб матрица управления изменилась: директора бизнес-подразделений превратились из начальников в клиентов. Данная система более эффективна с точки зрения внедрения качественного обслуживания, и, как я уже упоминал, - это один из основных факторов успеха.

Таким образом, при сокращении количества локальных служб достигается оптимизация информационных, а также финансовых потоков, при этом возникает экономия на издержках. С точки зрения управления ситуация, когда директор превращается в клиента, способствует повышению качества работы финансовой службы, поскольку руководитель требует уже окончательного результата услуги.

Если рассматривать начальные затраты на реорганизацию компании, то их, естественно, избежать не удалось. Речь идет о базовых затратах, поскольку в связи с переходом на новую систему было необходимо сократить часть сотрудников и, соответственно, выплатить им компенсацию.

Финансовые расчетные центры

Объект управления:

учет результатов хозяйственной деятельности холдинга;

расчет заработной платы;

обслуживание подразделений холдинга по всем необходимым финансовым вопросам.

Функции:

ведение учета, расчет заработной платы, контроль расчетов;

выставление счетов, документооборот;

подготовка бухгалтерской, налоговой, управленческой отчетности, включая консолидацию на уровне стран, подготовка оперативных финансовых отчетов для подразделений холдинга;

организация эффективного взаимодействия с подразделениями холдинга. Параметры, за которые отвечает отдел:

точность и своевременность всех видов подготавливаемой финансовой и управленческой отчетности;

соблюдение корпоративных стандартов учета и отчетности, требований бухгалтерского, налогового законодательства;

удовлетворенность подразделений холдинга обслуживанием финансового расчетного центра.

При создании единого расчетного центра нужно было организовать офисную площадь, потому что новая инфраструктура обслуживающих центров была создана в расчете на нескольких сотрудников. Кроме того, поскольку система предполагала удаленное обслуживание, стояла задача наладить телекоммуникационные каналы, телефоны и электронную связь, что на начальном этапе повлекло за собой определенные затраты.

В конечном итоге получился полноценный инвестиционный проект, который имеет определенный срок окупаемости. При условии грамотного построения плана, с подробной детализацией по затратам и возможной экономии, выгода становится очевидной.

Кто владеет информацией, тот...

Финансово-расчетные центры компании в первую очередь обмениваются учетной информацией. В нашей компании для этих целей используются продукты "1С". В текущем году мы внедряем восьмую версию, которая, на наш взгляд, позволит объединить на одной платформе все общие данные. До перехода приходилось ставить отдельную базу на каждый центр, что доставляло определенные неудобства. В частности, приходилось скачивать базу и обмениваться информацией между собой. Сейчас при внедрении новой версии появилась возможность свести воедино все базы на одном сервере и сделать единое хранилище данных. При этом станет возможным, во-первых, осуществлять оперативный обмен данными, а во-вторых, устранять ошибки (дублирование данных, встречные нестыковки и т.д.). Кроме того, в настоящее время мы внедряем веб-интерфейс для документооборота между офисами и казначейством.

Семь раз отмерь

При переходе на новую систему необходимо изучить ситуацию в бизнесе, в частности проанализировать опыт своих коллег. Это не обязательно должны быть фирмы-конкуренты. Важнейшим фактором здесь, скорее, является опыт аналогичных по структуре и по размерам компаний либо примеры внедренных моделей инсорсинга в более крупных организациях, использующих такую систему с точки зрения оптимизации издержек и повышения качества внутреннего сервиса.

Подобный опыт присутствует в международной практике, и любому финансовому директору стоит на него опираться. К этому приходят многие транснациональные компании в тех случаях, когда, например, нужно создавать единый центр данных, тем более что в XXI веке технологии позволяют делать это удаленно.

Некоторые отечественные компании уже применяют аналогичные модели инсорсинга. Однако в России такая практика пока не очень хорошо изучена. Хотя темп, с которым модели инсорсинга внедряются, нарастает, и этот инструмент постепенно набирает популярность.

Задумайтесь!

В первую очередь стоит обратить внимание на систему взаимодействия с бизнес-подразделениями и на процедуры обслуживания, поскольку она должна существовать не ради самой себя, а ради бизнеса. Внедряя любую систему инсорсинга, нужно прежде всего обращать внимание на то, какую отдачу это дает бизнес-подразделениям, как влияет на бизнес и на процедуры взаимодействия.

Если говорить о практике внедрения в нашей компании, то самым сложным было наладить процедуры обмена информацией. До сих пор идет этап "притирки", есть некоторые недоработки.

Кроме того, необходимо оценивать каждый этап внедрения с точки зрения экономической целесообразности новшества. Снижение цен на услуги при более экономичной цене является победой для компании. Это тот идеал, к которому надо стремиться.

Точно в срок?

Конечно, от размеров компании зависит время, затраченное на внедрение и реорганизацию. Например, в АНКОРе основной этап формирования финансовых расчетных центров занял около двух лет. Но в любом случае при планировании такого проекта надо не отталкиваться от конкретных сроков, в которые необходимо уложиться, а постепенно проходить все этапы проектного управления.

Обязательно должен быть "пилотный" проект. Какой бы хорошей ни была предложенная идея, даже отработанная в разных компаниях, вводить ее сразу и целиком весьма рискованно. В нашей компании проект запускали поэтапно, постепенно проходя процесс отладки. Несмотря на всю оптимистичность прогнозов, в реальности итоги внедрения модели инсорсинга могут не совпадать с ранее запланированными. В такие моменты не нужно сразу отказываться от внедрения системы. Вместо этого лучше обратить внимание на то, как с этим справляются другие подразделения, внести необходимые корректировки. Дальше все становится значительно проще и появляется возможность настроить систему не только на финансы, но и на другие блоки. Без "обкатки" полноценное внедрение невозможно, риски будут огромными. Сколько времени займет весь процесс - зависит от бизнеса... и от случая.

Компания справилась собственными силами и консультантов не привлекала. Для меня, как финансового директора, основными этапами при подготовке перехода к модели инсорсинга были сбор информации, прогнозирование и моделирование процессов, анализ чужого опыта, обсуждение с коллегами. Затем мы выбрали не самый крупный регион, где расположены несколько офисов, протестировали систему и сделали выводы.

Что необходимо определить для построения/реорганизации
финансовой службы?

Потребности компании

Объекты управления

Функции

Зоны ответственности

Структуру финансовой службы

Разложить по полочкам

Для начала необходимо выделить те процессы, которые повторяются в разных подразделениях и которые можно централизовать. Затем необходимо спроектировать и протестировать "пилот", доработать его и только после этого внедрять во все структурные подразделения компании. Если компания что-то внедрила, автоматизировала, но клиент (директор, сотрудники бизнес-подразделения) не получает должного сервиса и недоволен, то все усилия напрасны.

И. Пирожков,

финансовый директор кадрового холдинга АНКОР

"Консультант", N 5, март 2008 г.