Телефонисты любят счет (С. Калымкин, "Консультант", N 5, март 2008 г.)

Телефонисты любят счет

Разработка и внедрение системы - дело весьма хлопотное и длительное. А уж если говорить о крупнейших компаниях, то кажется, что процесс может длиться годами, не принося видимых результатов. Такая система должна удовлетворять потребности и интересы заказчика. При внедрении системы не стоит забывать о ее начальной стоимости и затратах, связанных с постоянным сопровождением. Несколько лет назад компания МГТС успешно завершила этот процесс.

Разработки системы процессно-ориентированного управления - ABM (Activity Based Management) в МГТС начались еще в 2002 году. Они были инициированы государственными регуляторами операторов связи (существенных операторов связи обязали вести раздельный учет*(1)). Кроме того, у руководства существовала потребность в совершенствовании управленческого учета в компании. Так как сам принцип работы системы АМВ ставил в основу корректный расчет себестоимости процессов и услуг, а существующие на тот период финансовые системы не позволяли его реализовать, поскольку они не содержали операционных данных, проекту по внедрению был дан "зеленый свет" - и необходимые ресурсы для реализации новшества.

Все работы по построению системы раздельного учета (РУ) были проведены в три этапа:

1) методологический. Данный этап, в свою очередь, был разделен на две части. Построение системы РУ включало в себя проектирование и разработку ее элементов и алгоритмов взаимодействия, реализующих расчеты, а также создание методики РУ на основе выстроенной модели, многократно проверенной на опытных данных;

2) организационный. В компании был утвержден бизнес-процесс по ведению РУ с созданием отдельного подразделения в составе финансовой службы. Этот момент можно назвать одним из к ключевых, поскольку данный процесс требует значительных ресурсов по подготовке входных данных статистического и технического характера, а также постоянного координирования. Кроме того, был выбран системный интегратор для сопровождения процессов настройки систем первичного учета, которые необходимо задействовать в подготовке данных для РУ;

3) технологический. В качестве среды реализации для работы с моделью РУ, построения отчетов, сбора входных данных было выбрано программное обеспечение SAS АВМ. Стоит отметить, что системы для ведения первичного учета (персонал, автотранспорт, имущество, в т.ч. и аренда помещений, биллинг, трафики т.д.) - не претерпели значительных изменений, поскольку при начальной разработке модели были учтены существующие в них функциональные возможности.

При построении модели, реализующей процессно-ориентированное управление, было выделено несколько важных требований к системе, например такие, как прозрачность при распределении затрат, возможность подготовки отчетов для регулирующих органов, установление прямой связи между услугой и видом деятельности (процессом), возможность отражать в модели (либо моделировать) встречные потоки затрат ресурсов. Кроме того, необходимо было сделать так, чтобы базы распределения определялись на основе количественных (натуральных) показателей производственного процесса, которые должны быть измеримы и взаимосвязаны с размером затрат, относимых на соответствующий производственный процесс. В систему был включен параметр осуществления учета доходов по видам услуг непосредственно в процессе их начисления.

Общая структура модели РУ компании МГТС предусматривает модули, каждый из которых содержит несколько этапов контирования/распределения:

ресурсы - статьи затрат по организационной структуре, видам оборудования, промежуточным объектам сбора;

виды деятельности (бизнес-процессы) и сетевые элементы - профильные и непрофильные виды деятельности, а также основные, вспомогательные и совместные производственные процессы;

объекты затрат/доходов - услуги (либо любой другой конечный объект анализа).

Исходные данные, необходимые для оптимального функционирования модели РУ, отображены на схеме.

В настоящий момент можно с уверенностью говорить об успешном внедрении функциональной системы раздельного учета в компании МГТС. Благодаря ее многофункциональности появилась возможность создавать динамические отчеты, их произвольные формы. Кроме того, при ее использовании стало реальным "разбирать" любую услугу, процесс или промежуточный объект по элементам затрат и по входящим составляющим (если они присутствуют в модели), а также создавать отчеты по нескольким моделям или периодам.

Система РУ позволила компании решать множество задач. Среди основных стоит выделить расчет себестоимости и обоснование тарифов на регулируемые услуги связи, цен на услуги присоединения и пропуска трафика, а также определение себестоимости и прибыльности самих услуг связи (в целях управленческого учета). Кроме того, для сокращения непроизводительных затрат ресурсов появились система оценки и возможность анализа количественного и качественного состава ресурсов, необходимых для работы подразделений, выполнения различных функций, оказания всевозможных видов услуг. Еще одним плюсом стало планирование затрат в разрезе подразделений, а также статей затрат в зависимости от планируемых объемов реализации (в целях прогноза и оптимизация ресурсопотребления).

Одним из дополнительных преимуществ обновленной системы является возможность проведения анализа рентабельности предоставления услуг связи и оценки эффективности проектов. Появилась возможность автоматизировать план-фактный анализ деятельности функциональных блоков, представляющих собой группы структурных единиц и выполняющих сходные функции (например, эксплуатацию телефонной сети, IT-поддержку и т.д.), в результате чего произошел реинжиниринг бизнес-процессов. Повысилась эффективность реализации продукции и услуг за счет управления себестоимостью бизнес-процессов. Упростилось формирование частных подмоделей, реализующих различные сценарии изменения внутренних или внешних факторов. Кроме того, была внедрена система взаиморасчетов за внутренние услуги и учет затрат в разрезе капитальных вложений.

Безусловно, количество и качество явных плюсов от внедрения АВМ весьма внушительно. Однако для того, чтобы это внедрение состоялось, руководству компании пришлось пойти на ряд "жертв". В частности, усложнился существующий документооборот компании, поскольку пришлось добавить в него признаки и регистры учета, необходимые для РУ. Следующим неудобством стало увеличение нагрузки на бухгалтерские службы и дополнение финансовой службы отдельным подразделением. Трудность, связанная с IT-департаментом, - создание интерфейсов между моделью АВМ и системами ERP (в компании МГТС это решения SAP), поставляющими данные, необходимые для драйверов. К негативным моментам можно также отнести дополнительные ежегодные расходы (ориентировочно - от 20 млн. руб.) и длительный срок внедрения (в МГТС оно растянулось более чем на полгода).

Анализируя эффективность внедрения процессно-ориентированного управления в телекоммуникационной компании, можно отметить целый ряд положительных изменений. Так, благодаря системе РУ

появилась возможность представить, а также отстаивать обоснование цен на оказываемые услуги в государственных органах (каждое повышение цен оператора осуществляется благодаря РУ);

выявились убыточные услуги и направления, вследствие чего компании могут сэкономить средства;

снизились убытки от предлагаемых услуг путем блокирования новых или расширенных, построение которых в ABM-моделях показывает их экономическую нецелесообразность; "

стала возможной оптимизация численности ресурсов компании при замене ряда процессов, реализуемых собственными подразделениями, аутсорсингом на основании оценок по объемам затрат, сформированных в модели РУ

Логичным продолжением развития раздельного учета в компании МГТС стало создание моделей планирования затрат на основе АВМ-моделей, т.е. преобразование фактической модели в модель планирования осуществляется с помощью модуля, реализованного средствами SAS/Base в среде SAS Enterprise Guide. Обмен информацией между моделью и этим модулем производится через стандартные наборы данных.

При практической реализации модели планирования специалистами финансового блока МГТС и компании-интегратора были успешно завершены этапы моделирования (проектирования), а также тестовые расчеты. На этапе проектирования - формализованы понятия ресурсов, производственных процессов, объектов затрат. Также были определены правила разнесения затрат ресурсов и правила распределения интенсивности процессов по объектам затрат. Появилась возможность осуществить расчет фактических данных распределения ресурсов по процессам, а также интенсивности процессов по объектам затрат. В результате расчетов этих двух показателей МГТС стала обладать системой, которая способна "переворачивать" стандартную функционально-стоимостную модель раздельного учета за отчетный период, а также формировать нормы потребления ресурсов для реализации того или иного плана продаж (и обслуживания существующего объема клиентов). Задавая утвержденный уровень предоставляемых ресурсов по видам услуг, компания может получать планируемый объем затрат, необходимый для их выполнения. Разумеется, модель поддерживает создание системы сценариев и все виды отчетности классической модели РУ.

В заключение можно сказать, что на сегодня традиционные модели, основанные на сборе "потребностей" по функционалам, такие как ведение классического бюджетирования и управленческого учета, постепенно уходят в прошлое как инструментарий, не удовлетворяющий требованиям управляющего менеджмента компании.

Для лидеров рынка одной из главных задач становится управление себестоимостью услуг, которое может рассматриваться и как действенное конкурентное преимущество. Единственным направлением, в котором следует двигаться в данном случае, является построение процессно-ориентированного управления.

Данные для модели РУ

    /---------------------------\ /---------------------------------\ /------------------------\

    |  Статьи затрат в разрезе  | |Данные о трудозатратах, площадях,| | Данные о распределении |

    |объектов раздельного учета,| |      количестве сотрудников     | |  трафика по услугам.   |

    |  явившихся потребителями  | |  и автотранспорта, натуральные  | |    Данные о наличии    |

    |       данных затрат       | |показатели реализации услуг и др.| |  технических ресурсов  |

    \---------------------------/ \---------------------------------/ \------------------------/

     /-----------------------\         /-----------------------\       /-----------------------\

     |                       |         | Натуральные показатели|       |                       |

     |  Операционные расходы |         | деятельности филиалов/|       |    Технологические    |

     | филиалов/подразделений|         |      подазделений     |       |     характеристики    |

     \-----------------------/         \-----------------------/       \-----------------------/

                                           /---------------\

                                           |   Модель РУ   |

                                           \---------------/

     /-----------------------\                                        /-----------------------\

     |  Капитальные расходы  |-----------------------------------------|  Доходные показатели  |

     | филиалов/подразделений|                                         | деятельности филиалов |

     \-----------------------/                                         \-----------------------/

/--------------------------------\                                /--------------------------------\

| Капитальные расходы в разрезе  |                                | Начисленные доходы по услугам  |

|задач/программ развития общества|                                |    связи в разрезе филиалов    |

\--------------------------------/                                \--------------------------------/

С. Калымкин,

начальник отдела гарантирования доходов финансовой дирекции

ОАО "Московская городская телефонная сеть", к.э.н.

"Консультант", N 5, март 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Система составления периодической аналитической отчетности, основанная на сборе, обработке, систематизации и анализе бухгалтерской, статистической и управленческой информации, адекватно отражающей фактически понесенные расходы в связи с оказанием услуг (раздельно по каждому виду), а также полученные по ним доходы.