Телефонисты любят счет
Разработка и внедрение системы - дело весьма хлопотное и длительное. А уж если говорить о крупнейших компаниях, то кажется, что процесс может длиться годами, не принося видимых результатов. Такая система должна удовлетворять потребности и интересы заказчика. При внедрении системы не стоит забывать о ее начальной стоимости и затратах, связанных с постоянным сопровождением. Несколько лет назад компания МГТС успешно завершила этот процесс.
Разработки системы процессно-ориентированного управления - ABM (Activity Based Management) в МГТС начались еще в 2002 году. Они были инициированы государственными регуляторами операторов связи (существенных операторов связи обязали вести раздельный учет*(1)). Кроме того, у руководства существовала потребность в совершенствовании управленческого учета в компании. Так как сам принцип работы системы АМВ ставил в основу корректный расчет себестоимости процессов и услуг, а существующие на тот период финансовые системы не позволяли его реализовать, поскольку они не содержали операционных данных, проекту по внедрению был дан "зеленый свет" - и необходимые ресурсы для реализации новшества.
Все работы по построению системы раздельного учета (РУ) были проведены в три этапа:
1) методологический. Данный этап, в свою очередь, был разделен на две части. Построение системы РУ включало в себя проектирование и разработку ее элементов и алгоритмов взаимодействия, реализующих расчеты, а также создание методики РУ на основе выстроенной модели, многократно проверенной на опытных данных;
2) организационный. В компании был утвержден бизнес-процесс по ведению РУ с созданием отдельного подразделения в составе финансовой службы. Этот момент можно назвать одним из к ключевых, поскольку данный процесс требует значительных ресурсов по подготовке входных данных статистического и технического характера, а также постоянного координирования. Кроме того, был выбран системный интегратор для сопровождения процессов настройки систем первичного учета, которые необходимо задействовать в подготовке данных для РУ;
3) технологический. В качестве среды реализации для работы с моделью РУ, построения отчетов, сбора входных данных было выбрано программное обеспечение SAS АВМ. Стоит отметить, что системы для ведения первичного учета (персонал, автотранспорт, имущество, в т.ч. и аренда помещений, биллинг, трафики т.д.) - не претерпели значительных изменений, поскольку при начальной разработке модели были учтены существующие в них функциональные возможности.
При построении модели, реализующей процессно-ориентированное управление, было выделено несколько важных требований к системе, например такие, как прозрачность при распределении затрат, возможность подготовки отчетов для регулирующих органов, установление прямой связи между услугой и видом деятельности (процессом), возможность отражать в модели (либо моделировать) встречные потоки затрат ресурсов. Кроме того, необходимо было сделать так, чтобы базы распределения определялись на основе количественных (натуральных) показателей производственного процесса, которые должны быть измеримы и взаимосвязаны с размером затрат, относимых на соответствующий производственный процесс. В систему был включен параметр осуществления учета доходов по видам услуг непосредственно в процессе их начисления.
Общая структура модели РУ компании МГТС предусматривает модули, каждый из которых содержит несколько этапов контирования/распределения:
ресурсы - статьи затрат по организационной структуре, видам оборудования, промежуточным объектам сбора;
виды деятельности (бизнес-процессы) и сетевые элементы - профильные и непрофильные виды деятельности, а также основные, вспомогательные и совместные производственные процессы;
объекты затрат/доходов - услуги (либо любой другой конечный объект анализа).
Исходные данные, необходимые для оптимального функционирования модели РУ, отображены на схеме.
В настоящий момент можно с уверенностью говорить об успешном внедрении функциональной системы раздельного учета в компании МГТС. Благодаря ее многофункциональности появилась возможность создавать динамические отчеты, их произвольные формы. Кроме того, при ее использовании стало реальным "разбирать" любую услугу, процесс или промежуточный объект по элементам затрат и по входящим составляющим (если они присутствуют в модели), а также создавать отчеты по нескольким моделям или периодам.
Система РУ позволила компании решать множество задач. Среди основных стоит выделить расчет себестоимости и обоснование тарифов на регулируемые услуги связи, цен на услуги присоединения и пропуска трафика, а также определение себестоимости и прибыльности самих услуг связи (в целях управленческого учета). Кроме того, для сокращения непроизводительных затрат ресурсов появились система оценки и возможность анализа количественного и качественного состава ресурсов, необходимых для работы подразделений, выполнения различных функций, оказания всевозможных видов услуг. Еще одним плюсом стало планирование затрат в разрезе подразделений, а также статей затрат в зависимости от планируемых объемов реализации (в целях прогноза и оптимизация ресурсопотребления).
Одним из дополнительных преимуществ обновленной системы является возможность проведения анализа рентабельности предоставления услуг связи и оценки эффективности проектов. Появилась возможность автоматизировать план-фактный анализ деятельности функциональных блоков, представляющих собой группы структурных единиц и выполняющих сходные функции (например, эксплуатацию телефонной сети, IT-поддержку и т.д.), в результате чего произошел реинжиниринг бизнес-процессов. Повысилась эффективность реализации продукции и услуг за счет управления себестоимостью бизнес-процессов. Упростилось формирование частных подмоделей, реализующих различные сценарии изменения внутренних или внешних факторов. Кроме того, была внедрена система взаиморасчетов за внутренние услуги и учет затрат в разрезе капитальных вложений.
Безусловно, количество и качество явных плюсов от внедрения АВМ весьма внушительно. Однако для того, чтобы это внедрение состоялось, руководству компании пришлось пойти на ряд "жертв". В частности, усложнился существующий документооборот компании, поскольку пришлось добавить в него признаки и регистры учета, необходимые для РУ. Следующим неудобством стало увеличение нагрузки на бухгалтерские службы и дополнение финансовой службы отдельным подразделением. Трудность, связанная с IT-департаментом, - создание интерфейсов между моделью АВМ и системами ERP (в компании МГТС это решения SAP), поставляющими данные, необходимые для драйверов. К негативным моментам можно также отнести дополнительные ежегодные расходы (ориентировочно - от 20 млн. руб.) и длительный срок внедрения (в МГТС оно растянулось более чем на полгода).
Анализируя эффективность внедрения процессно-ориентированного управления в телекоммуникационной компании, можно отметить целый ряд положительных изменений. Так, благодаря системе РУ
появилась возможность представить, а также отстаивать обоснование цен на оказываемые услуги в государственных органах (каждое повышение цен оператора осуществляется благодаря РУ);
выявились убыточные услуги и направления, вследствие чего компании могут сэкономить средства;
снизились убытки от предлагаемых услуг путем блокирования новых или расширенных, построение которых в ABM-моделях показывает их экономическую нецелесообразность; "
стала возможной оптимизация численности ресурсов компании при замене ряда процессов, реализуемых собственными подразделениями, аутсорсингом на основании оценок по объемам затрат, сформированных в модели РУ
Логичным продолжением развития раздельного учета в компании МГТС стало создание моделей планирования затрат на основе АВМ-моделей, т.е. преобразование фактической модели в модель планирования осуществляется с помощью модуля, реализованного средствами SAS/Base в среде SAS Enterprise Guide. Обмен информацией между моделью и этим модулем производится через стандартные наборы данных.
При практической реализации модели планирования специалистами финансового блока МГТС и компании-интегратора были успешно завершены этапы моделирования (проектирования), а также тестовые расчеты. На этапе проектирования - формализованы понятия ресурсов, производственных процессов, объектов затрат. Также были определены правила разнесения затрат ресурсов и правила распределения интенсивности процессов по объектам затрат. Появилась возможность осуществить расчет фактических данных распределения ресурсов по процессам, а также интенсивности процессов по объектам затрат. В результате расчетов этих двух показателей МГТС стала обладать системой, которая способна "переворачивать" стандартную функционально-стоимостную модель раздельного учета за отчетный период, а также формировать нормы потребления ресурсов для реализации того или иного плана продаж (и обслуживания существующего объ
