ROI на инвестиции в персонал (К. Борисов, "Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.)

ROI на инвестиции в персонал

Как определить экономическую выгоду от инвестиций в персонал? Дискуссии на эту тему в HR-сообществе ведутся постоянно.

Многие HR-специалисты и руководители на вопрос о роли службы управления персоналом в обучении сотрудников уверенно скажут: "Инициировать, разработать, провести, оценить". И окажутся, с моей точки зрения, глубоко не правы. Как Вам кажется, многие ли службы HR глубоко понимают работу сотрудников на всех этапах бизнес-процессов в своей компании? Многие ли смогут точно сказать, какими еще навыками должен обладать специалист по оценке риска, например, в условиях быстро меняющегося бизнеса? Роль HR-службы здесь очевидна. Эйчар должен быть инициатором процесса, но постепенно вовлекая в проект линейных руководителей, делать их ответственными за результат. Ведь реальную потребность в обучении специалистов по продажам способен выявить и сформулировать только директор по продажам, он же способен и озвучить желаемое содержание обучающей программы. Задумайтесь, пока единственным KPI директора по продажам останутся собственно продажи и рентабельность продаж, зачем ему задумываться о важности инвестиций в персонал и оказывать содействие службе HR? Ведь продажи можно увеличить за счет скидок, более активной рекламы или обновления продуктового ряда, да и за счет более интенсивной эксплуатации имеющихся сотрудников.

За годы своей карьеры я наблюдаю постоянные дискуссии о потребности в обучении, способах измерения эффективности, непонимании высшего руководства - и вижу очень мало примеров реального вовлечения линейных руководителей в процесс, а также редкие случаи понимания эйчаром реальных бизнес-процессов. Возврат инвестиций можно ярко продемонстрировать на примере технологического обучения, до и после которого замеряется уровень брака. Если он уменьшился, то экономическая выгода налицо. Другой вопрос - обучение лидерским качествам, навыкам управления проектами или искусству продаж. Рост продаж после обучения вполне может быть вызван решением изменить ценовую политику, провести дилерскую конференцию или таможенными проблемами у конкурентов. Никакая самая хитрая формула расчета ROI не способна проследить и обосновать точный размер экономической выгоды от обучения. Тогда возникает вопрос - а надо ли вообще вкладывать деньги в обучение? Такой вопрос, конечно, обычно задают не эйчары, а высшее руководство. Директор по персоналу одной крупной нефтяной компании рассуждал примерно так: "Конечно, люди после обучения, например, в течение года или двух вполне могут уйти. Но что вы предпочтете - чтобы они проработали какое-то время и ушли или чтобы остались надолго, но необученные?" Поэтому, на мой взгляд, обосновывать необходимость выделения значимых средств на обучение эйчару имеет смысл не через невнятные формулы без ясной логики, а на уровне понимания бизнеса компании - способности понять бизнес-процессы, увидеть с помощью линейных руководителей имеющиеся узкие места, а также проводить сравнения с конкурентами или лучшими практиками в индустрии.

Только когда среди KPI руководителя появится пункт о развитии навыков подчиненных, возможно содержательное и проактивное участие руководителя в процессе обучения - выявление узких мест, формулирование желаемых навыков, контроль изменений и развития навыков после обучения. А роль эйчара в данном процессе - как только в него вовлечен линейный руководитель - помогать ему в выборе методов обучения, используя внутренние и внешние возможности. Как назвал свою книгу английский миллиардер Ричард Брэнсон "К черту все! Берись и делай!" - вот что могло бы быть правильным призывом к HR-специалистам.

К. Борисов,

управляющий директор

компании Morgan Hunt Selection

"Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.