"Верность качеству. Как управиться с интригой" (интервью с И. Вагиным, президентом компании Business Development) (И. Смирнова, "Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.)

"Верность качеству. Как управиться с интригой"
(интервью с И. Вагиным, президентом компании Business Development)

Интриги, как известно, портят кровь, карьеру и жизнь очень многим людям. Они негативно сказываются не только на тех, кто является их жертвами, но и на деятельности организаций в целом. О том, что такое интрига, как ее распознать и обезопасить компанию от разрушительных последствий подковерных игр, рассказывает в интервью главному редактору журнала "Кадровый менеджмент" Ирине Смирновой президент компании Business Development Игорь Вагин.

Игорь Олегович, при каких условиях чаще всего возникают интриги?

Интриги бывают там, где нет четких критериев оценки бизнес-деятельности и желания со стороны руководства компании играть по четким правилам. В этом случае отсутствуют правила корректной оценки работы сотрудников, которые в этой связи не получают объективной информации, заслуженного признания, вознаграждения, а значит, складываются благоприятные условия для "подсиживания", "подковерных игр", протекционизма и т.д. Должны существовать конкретные устные и письменные договоренности, заверенные и засвидетельствованные. Если сотруднику пообещали в принципе когда-нибудь рассмотреть возможность повышения, можно считать, что ему не обещали ничего. При этом сам работник интерпретирует это неясное обещание как гарантию, а руководитель - как туманный намек на необязательные обстоятельства. Ведь каждый слышит то, что хочет услышать.

Существуют ли какие-либо общие принципы организации интриг, повторяющиеся "сюжеты"?

Да, действительно, есть ряд типичных сценариев, по которым развиваются корпоративные интриги. Например, в компанию приглашают топ-менеджера, обещают ему золотые горы, большие деньги, свободу, ответственность и самостоятельность в принятии решений. А затем поручают ему архисложный проект с неясными параметрами: "пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что". Человек с трудом работает над заданием, которое кажется совершенно невыполнимым. При этом самостоятельности ему не дают, деньги остаются только обещанием... Если, в конце концов, окажется, что проект действительно не имеет шансов на реализацию, сотруднику укажут на дверь, мотивируя это тем, что он не соответствует должности. Если же, несмотря на непреодолимые трудности, сотрудник все-таки выйдет на финишную прямую, то у него перехватят инициативу и отберут проект под предлогом того, что финансовые, временные и кадровые ресурсы уже израсходованы. На место отстраненного поставят "своего" человека - родственника, приближенного, который благополучно завершит работу и получит все причитающиеся дивиденды.

Другой характерный случай. Между двумя сотрудниками идет борьба за место под солнцем. Более хитрый вываливает кучу компромата на своего соперника, причем говорит не от своего имени, а передает, якобы, где-то услышанную информацию: вроде бы тот подворовывает, а может, и слегка шпионит в пользу конкурентов, да еще и пьяница... Эти слухи распространяются и наконец доходят до руководства. И когда начальник требует от хитреца отчета, тот ссылается на общеизвестность этих фактов. Еще вариант. Руководитель решает поссорить двух сотрудников. Вызывает их по очереди к себе в кабинет и каждому - не напрямую!.. намеками - сообщает, что другой отзывался о нем нелицеприятно. Говорил со снисходительной интонацией, посмеивался... И в результате постепенно формируется конфликт.

Можно ли обойтись без интриг?

Мы все склонны "немножко" утаивать информацию, "чуть-чуть" преувеличивать, "слегка" тянуть одеяло на себя, соблюдая собственные интересы, поэтому можно сказать, что в той или иной степени интригуют все. И чем выше компетенции и профессионализм, тем масштабнее интриги.

В связи с этим возникает вопрос, существует ли нормальная профессиональная конкуренция? Возможна ли, например, честная победа в тендере?

Приведу пример. По радио озвучивают итоги городского конкурса, проходившего под патронажем мэра. Иван Иваныч, руководитель компании, которая тоже участвовала в этом конкурсе, но не получила первого места, тут же набирает телефон председателя конкурсной комиссии и произносит буквально следующее: "Иван Иванович. Вот тебя завтра уволят, и ты ко мне придешь. И я тебе помогу. А ты мне первого места не дал". И кладет трубку. Через некоторое время по радио тот же диктор сообщает, что компания Иван Иваныча все же получила первое место. Председатель комиссии взвесил риски, осознал, что у Ивана Иваныча действительно есть административные ресурсы, связи, и счел необходимым удовлетворить его "просьбу". Но как же, в свою очередь, председателю удалось за рекордно короткое время убедить других членов комиссии пересмотреть итоги конкурса? Дело в том, что у него также имелись рычаги воздействия на этих людей. Так что в основном конкурсы, тендеры - это ширма для проталкивания своих интересов. И единственное, что этому можно противопоставить, - это четко сформулированные правила проведения тендеров, ясные критерии, оговоренный объем финансирования и т.д. Если этого нет, тендер превращается в ширму, за которой удобно передавать выгодные проекты нужным людям. Замечу, что приведенный пример - это даже не интрига, это скорее манипуляция.

Какие еще существуют приемы манипуляций?

Их множество. Например, можно заставить работать команду за минимальное вознаграждение, а то и вовсе без него, прибегнув к одной из следующих манипуляций.

"Мы одного поля ягода"

В начале 1990-х предприниматели "косили" под братков. Народу это импонировало. "У нас есть деньги, - говорили такие работодатели, - есть оборудование, есть все. Остается только вам поработать. Вместе мы хорошо заработаем, мы одна семья. Если кому-то будет нужна квартира, мы все скинемся и купим (и при этом каждый думал, что скинутся именно ему на квартиру). Наш центр международный. Сфера наших интересов - медицина. Я сам работал три года в Канаде. В институте парапсихологии. Мы наладим с этим институтом сотрудничество: Мне нужен заместитель по международной работе". И т.д. Все, чем можно "зацепить", привлечь, здесь названо: все сидели тогда без работы, особенно интеллектуалы, все были без денег, без нормального жилья, все мечтали съездить за границу. За подобные посулы можно было заставить работать почти бесплатно.

"Обращение к совести"

"Господа, - взывает заместитель директора по науке к сотрудникам. - Нам всем нужно добровольно отказаться от полставки на ближайшие шесть месяцев. Институт полностью растратил весь бюджет, придется жить в режиме строгой экономии. Нас поставили перед фактом. Мы понимаем, что не имеем права на вас давить, но войдите в наше положение". Это любимый прием советских лидеров.

"Это интересно"

В этом случае ставка делается на психокомплекс новизны. Куратор научного заведения убежден, что можно привлечь сотрудников к участию в новом проекте, не потратив на это денег: "Найти людей не проблема: это же интересная работа!"

Владелец эротического ночного клуба: "Напишите, поставьте пьесу, мы пригласим актеров". Режиссер: "А как насчет оплаты?" Ему в ответ: "Ну, вот, я-то думал, вы энтузиаст, а вы сразу о деньгах! Это же интересно!" И действительно, найдется немало энтузиастов, которые будут работать только потому, что предлагаемая работа интересна.

Апелляция к бескорыстию

Когда медицинские работники бастовали, все начальники возмущались этим: вы же давали клятву Гиппократа! Обязаны работать, помогать людям и даже бесплатно.

"Чувство вины и сострадания"

Руководитель формирует у подчиненных чувство вины: вот, посмотрите, он пашет за всех, он делает вашу работу... Например, чтобы продемонстрировать это, он сам берется мыть полы, заклеивать окна и т.д. и, в конце концов, вызывает чувство вины у тех, кто не хочет поступать вопреки здравому смыслу.

Другой пример иллюстрирует диалог: - Почему вы не заплатили мне за выполненную работу? - А что вы на меня "наезжаете"? Вы как-то не по-доброму со мной разговариваете! Я вас обманывал хоть раз? Я же раньше вам платил регулярно. А сейчас у меня просто нет денег. Получу - дам.

"Общечеловеческие ценности"

Типичный прием эксплуатационной патетики: "Мы работаем ради наших детей, родителей, государства и т.д.".

"Взять на "слабо"

А вам "слабо" выполнить такую работу?

Все это хорошо известные приемы манипуляции.

Чем же интрига отличается от манипуляции?

В описанном выше случае с тендером интрига могла бы состоять в следующем. Председатель конкурсной комиссии "послушно" ставит Иван Иваныча на первое место, но тем самым его подставляет. Потому что знает, что есть еще более влиятельный человек, заинтересованный в победе участника, которого в результате оттеснили на второе место. И теперь этот влиятельный человек может наказать Иван Иваныча или, например, потребовать, чтобы в следующий раз все деньги пришли к нему. То есть интригующему нужно, якобы, поддаться на провокацию, но в действительности совершить обманное движение и заставить другую сторону на это реагировать. Вот это и есть хорошо "прокрученная" интрига. Она должна иметь далеко идущие последствия.

И манипуляция, и интрига всегда подразумевают ложь и лицемерие, но интрига имеет более сложную структуру: у нее всегда есть двойное дно.

Для интриг нужны власть, деньги и сила. Цель любого руководителя - подняться как можно выше. И чем важнее позиция, тем больше интриг. Топ-менеджеры нередко вынуждены заниматься не бизнесом: они выясняют отношения, меряются силой, вербуют послушную команду, чтобы сохранить свои позиции или чтобы подняться еще выше. Бизнесом занимаются их заместители, руководители отделов. А топу нужно выживать, потому что молодежь наступает на пятки. Да и сверху давят.

Какую роль во внутрикорпоративных интригах играют эйчары?

Они и сами становятся как инициаторами, так и объектами интриг. Скажем, HR нанял сотрудника, который оказался ни к чему не способным и лентяем. Чтобы сохранить свое реноме, эйчар будет до последнего отстаивать своего "протеже". Даже если ему дадут задание во что бы то ни стало найти замену этому работнику, эйчар, скорее всего, постарается договориться с кадровым агентством, чтобы подходящих кандидатов "не нашлось". Агентству это в любом случае выгодно - поиск проводить не нужно, а аванс в размере комиссионных все равно поступит. Многие эйчары получают "откаты" от кадровых агентств за тех, кого принимают на работу. Часто именно это, а вовсе не профессионализм сотрудника становится главным мотивом его найма в компанию. Конечно же, сотрудники HR-служб не хотят брать на работу идиотов. Но они, безусловно, предпочтут того кандидата, за которого получат деньги, а не сильного профессионала, за которого им не заплатят.

То же самое касается и системы корпоративных тренингов. Об этом не говорят, но за каждый тренинг эйчары получают проценты. В одной компании HR-менеджер умудрился потратить 100 тысяч долларов на тренинг, для проведения которого вывез сотрудников в Турцию зимой. Набрал тренеров, назначил им зарплату по 5-8 тысяч долларов. Две трети положил себе в карман: договорился с отелем, там выставили безумные счета. В итоге тысяч 50 долларов "выручил" с этого мероприятия себе на черный день. А что ему могло помешать? Оглянитесь вокруг - так делают все. Или почти все.

Хочу еще раз подчеркнуть: все упирается в критерии. Я знал сотрудника МВД, занимавшегося кадрами. Ему предложили при найме работников использовать новейшие супертесты, в которых четко было прописано, как, кого и по каким критериям отбирать. Он отказался их использовать. Почему? Новые тесты не оставляли возможности для маневра. Если бы генерал приказал ему взять на работу молодого неуча, тесты сразу же обнаружили бы его некомпетентность. Поэтому, чтобы избежать головной боли, эйчары часто отказываются от внедрения четких критериев, по которым можно было бы оценивать сотрудников и судить об их работе.

Может ли интрига принести пользу?

Когда интрига против тебя, а ты все-таки выигрываешь? У разведчиков и дипломатов, наверное, так бывает. Они всю жизнь только этим и занимаются: работают в режиме интриги и имеют колоссальный опыт. Но в бизнес-деятельности интриги только вредят. Чтобы снизить их негативное влияние на деятельность организации, в крупных компаниях прослушивают телефонные разговоры, кабинеты, устанавливают камеры наблюдения, отслеживают контакты сотрудников, используют детектор лжи. Хороший руководитель должен контролировать информационные потоки, а значит, иметь осведомителей.

Это дисциплинирует людей, снижает их желание затевать интриги. Многое зависит и от того, как настроен сам руководитель: если он интриган, в коллективе также неизбежны интриги. Если же он предпочитает анализировать ситуацию, интересоваться мнением сотрудников, вникать в конфликты, выяснять их причины, если у него есть нравственные ценности, то интриг становится меньше. Заметим, что эйчары в этих обстоятельствах мало что решают: ситуацию определяет политика руководителя. Возьмите, к примеру, такие компании, как "Норильский никель" или "ЛУКОЙЛ". Там бесполезно давать взятку эйчару за прием на работу. Отбор ведется очень строгий. Над сотрудниками HR-службы установлено несколько степеней контроля. "С улицы" на работу не берут, но если уж ты порекомендовал специалиста, привел его в компанию, то с тебя за него и спросят. Окажется негодным работником - уйдете из компании вместе. Поэтому у них и текучка кадров меньше, и сотрудники все суперпрофессионалы. Жесткие критерии ответственности побуждают людей вести себя цивилизованно. Разумные руководители формируют корпоративную этику, культуру и четко определяют меру ответственности за каждый сделанный шаг. Где этого нет - там верх берут интриганы.

И. Смирнова,

главный редактор

журнала "Кадровый менеджмент"

"Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.