Как выявить риски кадрового обеспечения (Ю. Пузырева, "Риск-менеджмент", N 3-4, март-апрель 2008 г.)

Как выявить риски кадрового обеспечения

В современном мире фирма уже не может быть безликой системой, где люди воспринимаются как винтики большого механизма. Кадровая политика компании должна учитывать риски, которые влечет неэффективная система подбора и управления человеческими ресурсами.

Процессу подбора сотрудников сопутствуют как внешние (рыночные, регулятивные), так и внутренние (операционные, стратегические) риски. Все они относятся к тому или иному бизнес-процессу и могут помешать достижению целей компании. Внутренняя среда компании - это первый из восьми компонентов системы управления рисками в соответствии с концепцией COSO. Высшее и среднее руководство компании как часть ее внутренней среды напрямую влияет на процесс управления рисками. Совет директоров, руководители подразделений ставят стратегические и операционные цели, контролируют бизнес-процессы и т.п. В свою очередь, рядовые сотрудники также влияют на ситуацию в рамках своих полномочий. Их действия отражаются на таких компонентах системы риск-менеджмента, как реакция на риски, коммуникация, контрольные процедуры. Традиционно главные требования к соискателям формулировались кратко: "знать и уметь", поэтому риск был обусловлен недостаточной квалификацией и опытом специалистов. Однако со временем приоритеты изменились. Многие компании уже не считают профессиональные качества соискателей внешним риском - и переводят возникшее несоответствие в область внутренних задач. Во многих фирмах внедрены системы обучения и адаптации сотрудников, тем самым компании берут на себя ответственность за квалификацию персонала. Подготовка требуемых кадров внутри компании позволяет работодателю застраховать себя от рисков несоответствия кандидата профессиональным требованиям, однако обходится дороже, чем поиск подходящих специалистов на рынке труда, и требует проведения ряда дополнительных мероприятий.

Три шага к успеху

Управление персоналом можно условно разделить на три сферы деятельности: формирование кадрового состава, его развитие и использование. Таким образом, все цели, связанные с кадровой политикой, так или иначе попадают в рамки одной из этих областей. Отсюда три шага к эффективному управлению персоналом.

Первый шаг - формализация стратегической кадровой цели, что напрямую связано с формированием трудового потенциала компании. В рамках этого шага менеджеры по персоналу осуществляют ряд стандартных процессов.

Прежде всего, это поиск достаточного количества соискателей на открытую вакансию. Затем отбор подходящих кандидатов в соответствии с их квалификацией, опытом, мотивацией и ценностными установками. Кроме того, необходимо удерживать ценных работников для сохранения кадрового ядра организации, а также осуществлять ротацию кадров. Формализация кадровой цели происходит по-разному в каждой организации и определяется конкретными стратегическими задачами.

Второй шаг - это выбор индикаторов достижения цели и допустимого уровня риска. Эти процессы связаны с областью развития кадрового состава. При разработке системы оповещения о степени достижения целей и приближении к порогу критических значений следует руководствоваться рядом практических рекомендаций. Прежде всего, необходимо определить желаемый результат и понять, можно ли его измерить количественно и, если возможно, в каких единицах. Если результат измерить проблематично, надо разложить его на составные части, которые поддаются анализу. Затем выявить возможность сбора в компании информации для расчета соответствующих индикаторов. Далее следует убедиться, что эти индикаторы адекватны выбранным целям.

Кадровое обеспечение компании зависит как от внешних, так и от внутренних факторов. Анализ внешней среды предполагает изучение трудового законодательства (федерального, регионального и местного законодательства), а также рыночного окружения.

Задачи кадровой службы можно поставить, используя простые показатели. Это количество принятых и уволенных сотрудников, коэффициент текучести кадров, коэффициент притока персонала. Текучесть кадров рассчитывается как отношение количества уволенных сотрудников к средней численности персонала. Приток рабочей силы можно рассчитать через отношение количества принятых сотрудников к числу уволенных.

Количественные показатели - простой, но не самый эффективный инструмент оценки. Более полные сведения о кадровой ситуации можно получить, принимая во внимание объем трудового потенциала. Не все должности одинаково значимы, и не все сотрудники в равной степени прилежны. Кто-то работает вполсилы, а кто-то трудится за троих. Главная задача кадровых специалистов в сфере развития - это разработка гибкой и эффективной системы оценки трудового потенциала компании. Третий шаг к успешному управлению персоналом связан с адекватным использованием человеческих ресурсов. На этом этапе необходим анализ внутренней и внешней среды, выявление событий, которые представляют потенциальную угрозу для достижения целей фирмы.

Рыночное окружение - это география, социально-демографическая ситуация и миграционная политика региона, наличие и концентрация конкурентов. Исследуя рынок труда, стоит обратить внимание на дефицит или избыток предложения, уровень заработной платы. Ситуация с образованием напрямую связана с особенностями предложения на рынке труда - интерес вызовут вузы, где готовят соответствующих специалистов. Кроме того, следует тщательно изучить практику управления персоналом - у каждой отрасли есть своя специфика. Рекомендуется знать, какую кадровую политику проводят конкуренты. Анализ внутренней среды предполагает изучение специфичности бизнес-процессов компании, ее организационно-штатной структуры, кадровой политики и отчетности, принципов подбора персонала, корпоративной и управленческой культуры, кадрового потенциала руководителей.

Таблица 1. Особенности применения некоторых методов идентификации рисков кадрового обеспечения
Метод идентифи- фикации рисков	Описание метода	Целесообразность ис- пользования методов		Эффективность ис- пользования мето-
		внутрен- ней среды	внешней среды
Соотнесение со- бытий с целью	Выявление потенциальных событий, которые оказывают влияние на цели. (Например, изменение активности на рынке труда влияет на эффективность поиска персонала)	+	+	В условиях ограни- ченного времени для выявления рис- ков и контрольных мер
Реестр потен- циальных собы- тий	Составление реестра типовых угроз на основе собственной или отраслевой статистики по произошедшим событиям; моделирование возможных событий с учетом специфики компании. (Например, выделение типового риска увольнений во время испытательного срока на основе статистики причин увольнения)	+	+	При "клонировании" деятельности - от- крытие аналогичных производств, рас- ширение розничной сети
Семинары, рабо- чие совещания	Специализированные семинары, дискуссии рабочих групп и комитетов с участием кадровых специалистов для выявления рисков, связанных с человеческим фактором	+	+	При решении не- стандартных задач: для реализации но- вого проекта, при первоначальной разработке и внед- рении риск-менед- жмента, при оценке стратегических це- лей и рисков, для определения пока- зателей, за невы- полнение которых установлена кол- лективная ответст- венность
Интервью и ан- кетирование	Получение информации о потенциальных событиях путем обработки экспертного мнения. (В качестве экспертов могут выступать владельцы и участники кадровых бизнес-процессов)	+	+	В текущей деятель- ности, при подроб- ной проработке по- тенциальных риско- вых событий
Опросники	Выявление внутренних и внешних факторов, которые влияют на наступление событий. (Например, опросы кандидатов или сотрудников об источниках получения информации о работодателе)	+	+	В текущей деятель- ности, при подроб- ной проработке по- тенциальных риско- вых событий
Анализ процес- сов, регламен- тов	Выявление взаимосвязи и причинно-следст- венной связи между элементами процессов, определение потенциальных событий, которые влияют на компонент и результат процесса. (Информационной базой могут служить карты технологических процессов, регламенты, описывающие бизнес-процессы, регламенты, описывающие организацию кадровых мероприя- тий (чаще в графическом виде)	+		В текущей деятель- ности, при подроб- ной проработке по- тенциальных рис- ковых событий на уровне исполнения и оперативного ру- ководства
Анализ отчетной документации	Изучение ведущих индикаторов событий и пороговых значений, представленных в управленческой отчетности или первичной документации. (Так отчетность об эффективности подбора содержит следующие индикаторы: количество принятых сотрудников, доля заполненных вакансий, затраты на подбор, средний срок закрытия вакансии)	+		В текущей деятель- ности, при подроб- ной проработке по- тенциальных риско- вых событий и оп- ределении допусти- мого уровня риска
Анализ информа- ции из внешних источников	Изучение ведущих индикаторов событий и пороговых значений из внешних источников. (Таких как отчеты о текущем состоянии и тенденциях развития рынка труда, обзоры заработных плат, полученные из СМИ и в сети интернет, законодательные акты, отчеты и рекомендации консультантов и центров занятости)		+	Для получения ин- формации из внеш- ней среды при инноваций (откры- тие новых произ- водств, ввод новых технологий, изме- нение организа- зационных условий и условий труда)

Комбинация ходов

Интегрированная модель риск-менеджмента COSO включает в себя совокупность методов идентификации рисков кадрового обеспечения. Потенциальные события можно выявлять, комбинируя несколько способов. Обзор таких методов представлен в табл. 1.

Выбирать и использовать только один способ идентификации рисков нецелесообразно. Каждый из примеров обладает как преимуществами, так и недостатками. Так, метод соотнесения вероятных событий с целью прост и не требует специальной подготовки. Однако там, где нет прямой связи между возможными сценариями и поставленной задачей, он не работает. Кроме того, возникают сложности с определением индикаторов риска или установлением индивидуальных ключевых показателей деятельности. В этом случае хорошо работают методы анализа бизнес-процессов и управленческой отчетности. Но надо иметь в виду, что они учитывают только внутренние факторы. При анализе риски дробятся настолько, что теряют свою значимость по отношению к стратегическим целям. Это влечет за собой ослабление контроля и возможную реализацию негативного сценария. Например, кадровый специалист неэтично обошелся с кандидатом на открытую вакансию. Опоздание на встречу, равнодушный тон, дискриминирующие вопросы - все это свидетельствует о том, что фирма не очень заинтересована в соискателе. Рекрутеры могут позволить себе такой стиль поведения, когда предложение на рынке труда превышает спрос. Казалось бы, в такой ситуации риск неэтичного обращения с кандидатами несущественен - ведь желающих занять вакантное место предостаточно. Однако подобные внутренние риски могут накапливаться и трансформироваться во внешние. Еще вчера у дверей этой компании стояла очередь претендентов, а сегодня люди не хотят в нее устраиваться. Репутация фирмы испорчена, специалисты будут обходить ее стороной, полагая, что в этой компании работают грубые и неприветливые люди. Чтобы закрыть вакансию и реанимировать имидж на рынке труда, компании потребуются дополнительные затраты.

Эффективная идентификация рисков кадрового обеспечения подразумевает комбинацию методов (табл. 2).

Таблица 2. Пример идентификации рисков кадрового обеспечения
Стратегическая цель	Расширение производства
KPI (в части управления персоналом)	Штатная численность - Х чел. Доля прироста затрат на персонал - Y% от фонда оплаты труда
Допустимый уровень риска	Не менее 80% от планового показателя Не более 130% от планового пока- зателя
Выявление потенциальных рисков: метод соотношения потенциальных событий с риском	Риски: 1. Персонал не справляется с необходимым объемом работ для реализации цели 2. Качество трудовых ресурсов не соответствует необходимому для дос- тижения стратегических и текущих целей компании 3. Несвоевременный и/или некачественный набор персонала (высокие зат- раты, несоответствующие квалификация/личные качества кандидатов и т.д.) 4. Уход сотрудников из компании (текучесть кадров) 5. Отсутствие необходимого персонала на рынке труда
Цели кадрового обеспечения: варианты с учетом выявлен- ных рисков	Обеспечить необходимые трудовые ресурсы за счет привлечения новой рабочей силы. Обеспечить необходимые трудовые ресурсы за счет организации труда (распределение обязанностей, перераспределение сотрудников по рабочим местам, оптимизация режимов рабочего времени, автоматизация и т.д.). Разработать качественную систему подбора сотрудников с учетом специфики должностей и категорий персонала. Повысить репутацию компании как привлекательного работодателя. Разработать и организовать реализацию политики повышения трудового потенциала компании (программы развития и обучения). Разработать комплекс мер, которые работают на удержание персонала (формирование корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников, предоставление соц.пакета и др.). Организовать работу с учебными заведениями, которые заняты подготовкой ценных специалистов для рынка труда. Изменить технологию, провести реинжиниринг бизнес-процессов, разделение функций и т.д.
Выбор кадровой цели	Обеспечить наличие необходимых трудовых ресурсов за счет привлечения новой рабочей силы. Покрываются риски 1-3 и частично риск 4.
Индикатор эффективности процесса	Количество новых сотрудников. Удельный вес заполненных вакансий. Количество вакантных штатных должностей в штатном расписании (удельный вес вакансий в штатной численности). Качество кандидатов и новых сотрудников (степень соответствия кандидатов требованиям к должности и модели компетенции). Сроки закрытия вакансий. Затраты на подбор одного специалиста.
Идентификация рисков: метод анализа отчетности (тенден- ция и причины изменения ин- дикаторов эффективности процесса подбора); семина- ры; интервью	1. Долгий поиск кандидатов: отсутствует план подбора и/или формализованной заявки; не опреде лены или неправильно определены источники поиска и привлечения кандидатов; отсутствуют ресурсы на проведение работ по поиску и привлечению кандидатов (дефицит людей, времени, бюджета); отсутствует или не выполняется регламент, описывающий процесс подбора персонала. 2. Неадекватная оценка кандидатов. 3. Отсутствие необходимых навыков оценки кандидатов. 4. Неисполнение или превышение бюджета, который выделен на поиск персонала.
Формулирование текущих задач для разработки эффективного процесса подбора	Определить требования к персоналу: составить профиль "идеального" работника по всем ключевым должностям (модель компетенции). Выделить критерии оценки, составить шкалу измерения оцениваемых характеристик. Составить план и бюджет подбора персонала. Разработать заявку на подбор персонала. Сформировать базу данных по источникам подбора. Разработать/актуализировать и внедрить регламент подбора персонала. Обучить кадровых специалистов и линейных руководителей методам оценки кандидатов.
Идентификация процессных рисков: анализ бизнес-про- цесса; рабочие совещания; интервью (анкетирование)	Графическое представление бизнес-процесса "подбор персонала" с выделением последовательных этапов, исполнителей, результатов этапов (действий, операций). Анализ возможности, полноты и эффективности реализации текущих задач. Выявление дополнительных рисковых событий на каждом этапе процесса с получением экспертных оценок исполните- лей, владельца и заказчиков процесса. Примерный перечень возможных процессных рисков: Неудовлетворительное описание должностных обязанностей, профиля должности (модели компе тенции), критериев отбора. Отсутствие документов, на основании которых проводится оценка и отбор кандидатов. Слишком жесткие или размытые требования /описания. Неадекватность представленной в документах информации действующей кадровой политике и функционирующим бизнес-процессам. Несоответствие заявки на персонал штатному расписанию (отсутствие вакансии или должности). Оценочные мероприятия не проведены, кандидату предоставлена искаженная информация о должностных обязанностях, об условиях работы и оплаты. Перечень всех рисков может быть составлен при анализе бизнес-процесса каждого предприятия в отдельности.
Составление дерева выявлен- ных рисков	Консолидация выявленных рисков на всех уровнях управления. Необходимость обозначения влияния процессных рисков на реализацию рисков более общего характера.

Ю. Пузырева,

директор по персоналу ОАО УК "Эко-Система"

"Риск-менеджмент", N 3-4, март-апрель 2008 г.