Адаптация без профанации
Когда текучесть кадров в компании достигла критического уровня, была введена программа по повышению эффективности новичков в период адаптации. Однако новые сотрудники приходили, учились и уходили в другие организации. Какие ошибки допустила служба персонала? E-xecutive и журнал "Кадровый менеджмент" предложили решить кейс в рамках совместного проекта.
Ситуация
Компания "Ветер и звезда" является лидером на рынке продаж ювелирных изделий, активно развивается и пополняется новыми сотрудниками. К сожалению, в компании есть текучесть кадров и постоянно возникает необходимость введения в должность новых сотрудников. Учитывая это, члены совета директоров компании посовещались и решили поставить перед службой персонала задачу по формированию проекта "Введение в должность через обучение". Цель проекта, по мнению руководства, заключалась в повышении эффективности новых сотрудников в период адаптации. Однако проект успешно провалился. Текучесть кадров не сократилась. Сотрудники всему обучались и через какое-то время увольнялись. Проанализируйте, какие ошибки были допущены HR-службой.
Решения
Н. Станкевич,
генеральный директор компании "Логос Капитал"
Проанализируем условия кейса. Компания - лидер на рынке. Это значит, что, несмотря на большую текучесть персонала, ей удается удерживать высокий уровень продаж.
Система управления не является сильной стороной компании. Об этом говорит несоответствие уровня управленческих решений - совет директоров ставит перед службой персонала задачу, обозначая не только проблемную зону, но и предлагая собственно решение.
Служба персонала в компании явно находится в роли исполнителя, а отнюдь не бизнес-партнера. Высокая текучесть может говорить о чем угодно: и о неправильно выстроенной системе мотивации, и о плохих условиях работы, и о плохом климате. Но в первую очередь она говорит о том, что персоналом до сих пор никто системно не занимался. Судя по локальности решения - это едва ли не первые шаги в данном направлении. Видимо, компания еще не пережила стадию собирательства, в то время как руководители пытаются внедрить у себя отдельные успешные практики других компаний, вырванные из системы и контекста. Внятной HR-стратегии и кадровой политики у компании нет. Все это говорит о том, что компания достигла лидерства, делая ставку не на персонал, а на реализацию правильной ценовой и ассортиментной политики и теперь оказалась в ситуации, когда необходимо создавать иные конкурентные преимущества. А главным конкурентным преимуществом ритейлера на конкурентном рынке является качественный сервис.
Могу предположить, что компания находится в фазе "отчуждения" лидерства, когда владельцы и управляющие лидеры начинают осознавать необходимость системного выстраивания работы с персоналом, но еще не расстались с иллюзией "только я знаю, что нужно делать с моей компанией" и с привычкой все делать своим руками. Поэтому я считаю, что все возможные ошибки HR-службы - лишь следствие этих обстоятельств. Руководство взяло на себя ответственность за решение ситуации, навязало эйчарам неадекватное решение, которое по определению не могло привести к ожидаемому результату. Фантазии на тему "а что могли сделать эйчары" в данном случае абсолютно беспочвенны. Руководство все решило за них. Единственная ошибка HR-специалистов - это их пассивная позиция. Но и в данном случае мы не знаем всех обстоятельств. Я знаю крупную ритейлерскую компанию, где до последнего времени практически все решения продуцировал президент, а менеджеры, начиная с топ-уровня, являлись просто исполнителями его воли. Это не помешало компании занять устойчивую лидерскую позицию на рынке, потому что ключевые решения стратегического уровня были верными. Я слабо представляю себе эйчара, который в этой компании мог оспорить или откорректировать решение руководства.
Если все-таки заняться моделированием, то, с моей точки зрения, последовательность действий в данной ситуации должна была бы выглядеть так:
HR-служба проводит всесторонний анализ текучести персонала, выявляет ее причины и представляет совету директоров свое системное предложение, в котором текучесть выступает только показателем, а никак не объектом изменений;
вместе с эйчарами совет директоров выделяет ключевые группы персонала, на которые будет делаться ставка, принимает решение о реализации этого системного проекта и обеспечивает эйчаров инвестициями в проект, в том числе инвестирует и собственное участие;
эйчары становятся владельцами процесса изменений, используя потенциал топ-менеджеров и владельцев компании, проводят изменения. Возможно, именно этот проект станет отправной точкой для системной работы с человеческими ресурсами, которая инициирует разработку и HR-стратегии, и кадровой политики.
Каковы ключевые элементы самого решения?
1. Учесть специфику ювелирного ритейла - активных продаж; необходимость глубокого знания продавцом не столько ассортимента, сколько вообще культуры продаж драгоценностей; ставка на событийность продажи (люди не каждый день покупают драгоценности). Необходимые компетенции персонала в данном случае не формируются за короткий курс молодого бойца. Нужна многоуровневая программа формирования культуры сервиса.
2. Выделить ключевую группу персонала. Это без сомнения линейные менеджеры. На них лежит большая материальная ответственность, они являются носителями корпоративных стандартов, от них зависит атмосфера в магазине, только они могут быть главными наставниками для новичков и обеспечить их успешную адаптацию.
3. Создать правильные механизмы мотивации ключевой группы персонала и, возможно, разработать специальную программу удержания ключевого персонала. Каждая из программ в любом случае должна, с моей точки зрения, содержать следующие конкретные меры:
четко закрепить за должностной позицией менеджера функции адаптации новичков и обучения на рабочем месте;
сделать ставку на бонусную часть, так как растущая компания просто обязана создать условия для хорошего потока покупателей, а это обеспечит возможность продавцам заработать свою бонусную часть;
окладная часть может быть несколько ниже среднерыночной, поскольку ее размер имеет значение для привлечения персонала, но практически не влияет на текучесть - лучше предложить хороший компенсационный пакет, что привлечет и новичков;
нужно переходить на командный бонус - это единственный путь, который приводит к "пятизвездочному" сервису. В индивидуальных продажах нужно оценивать и поощрять мастерство. Командный бонус нужно делать на отдел (или магазин, если он небольшой) и соотносить его порог с местом расположения и структурой клиентской базы магазина;
имеет смысл подумать о долгосрочном бонусе. Можно попробовать увязать периодичность выплаты бонуса с пиками и спадами продаж;
продумать разностороннюю программу нематериальной мотивации, она играет огромную роль, поскольку менеджеры ювелирного бизнеса чувствуют себя белой костью по сравнению с остальными ритейлерами: ничего не поделаешь, люди всегда начинают рано или поздно идентифицировать себя с предметом деятельности;
и, наконец, культура. Это ядро, с которого, в общем-то, и стоило начинать. Ее нужно строить. Как минимум в компании должны культивироваться глубокое уважение к опытным сотрудникам и открытость по отношению к новичкам. Все остальные меры и проекты - вторичны. Если нет этого базиса - все пойдет насмарку. Если все это в компании построить, то проект "Введение в должность через обучение" может стать успешным.
При анализе решений кейсов я в первую очередь искала это системное видение ситуации и понимание глубинных причин неудачи проекта. Считаю, что этим критериям в максимальной степени соответствуют решения Дмитрия Александровича Князева, ведущего консультанта IBM, и Дмитрия Александровича Карнаухова, директора по персоналу Исторического отеля Москвы. Именно они обратили внимание на "системную ошибку". Все остальные решения мало отличались друг от друга, поскольку достраивали ситуацию и предлагали, по сути, правильные способы решения проблемы текучести, удержания сотрудников и адаптации новичков, в целом построения службы персонала, но не являлись решением кейса. Интересное наблюдение сделал Александр Юрьевич Будкин, заместитель директора книжного издательства "За рулем", но его решение локально и не меняет организацию системно (можно номинировать за практичность). Знание предмета продемонстрировала Мария Алексеевна Харченкова, менеджер ОАО ХК ГВСУ "Центр", однако решения как такового не предложила (можно номинировать за знание предмета).
Еще одна ремарка. Во многих решениях в качестве панацеи предлагается ученический договор. Я считаю, что действенность этой меры переоценивается. Я вообще против того, чтобы сотрудником манипулировали. Это бесполезно. Ведь без прочих поддерживающих условий, даже если новичок останется, он не будет приверженным сотрудником и не сможет сделать главное - создать правильное отношение покупателя к бренду. Он будет просто сопровождать приобретение товара покупателем. Инвестиции в обучение не вернутся и тем более не создадут дополнительную стоимость.
Номинация "Самое лучшее решение"
Д. Князев,
ведущий консультант IBM
Описание кейса дает крайне мало информации о работе службы по персоналу, да и о стратегии компании в целом, но на первый взгляд кажутся очевидными следующие вещи:
проблема с подбором кадров. Входной контроль не работает;
люди уходят не из-за недостатка навыков;
обучение в данной ситуации - бесполезная трата денег;
бороться следует не с низкой эффективностью, а с текучкой.
Сама идея программы введения в должность новых сотрудников через обучение (насколько об этом можно судить из ее названия) не является ошибочной. Действительно, проблема адаптации новых сотрудников очень серьезна, особенно в растущих организациях: она включает как огромный стресс от попадания в омут новых правил и процедур организации, новых обязанностей и нового круга коллег, так и потенциальные ошибки, связанные с недостаточной компетентностью или незнанием специфики новой работы. Обучение на начальном этапе может значительно ускорить вхождение сотрудника в должность, снизить процент потенциальных ошибок и повысить квалификацию сотрудника, если это необходимо. Здесь организации следует смириться с риском потери средств, вложенных в обучение нового сотрудника, в случае его ухода. Человек все равно уйдет, если его не устраивает данная работа, но если он собирается работать в данной организации, то будет делать это значительно охотней и эффективней после обучения. Глупо было бы думать, что он пришел на это место исключительно ради прохождения обучения. А если даже это и так, то проблема в сотруднике кадровой службы, который не в состоянии идентифицировать такого "крота" на начальном этапе подбора персонала.
Итак, заниматься обучением сотрудников во имя повышения эффективности их работы, безусловно, нужно, но это только лишь одна из задач в длинном списке того, чем должна заниматься служба по персоналу. Повышение эффективности работы персонала тоже важная задача, но управление эффективностью возможно только в относительно стабильной ситуации, когда есть возможность оценить работу сотрудников за период и принять необходимые меры, а в данном случае обучение новых сотрудников во имя повышения эффективности выглядит как попытка очистки воды в дырявом ведре: какая бы ни была чистая и прозрачная вода после очистки, она убежит через пробоину так же быстро, как и неочищенная. Ошибка руководства (а не службы по персоналу) в том, что задача обучения сотрудников заменила собой более важную и глобальную задачу - разработку и реализацию кадровой политики компании. Другое дело, что именно служба по персоналу должна была сформировать и защитить перед руководством список действий по решению проблем (как текучести кадров, так и низкой эффективности их работы). По какой-то причине это сделано не было. В данном случае выбранный способ решения похож на прописывание курса витаминов больному с язвой желудка: витамины пить, конечно, полезно, но это не поможет излечить болезнь. Не удивительно, что он и в самом деле не помог.
В процессе разработки кадровой политики (а раз появилась некая проблема, то следует проанализировать возникшую ситуацию и пересмотреть существующую политику), возможно, было бы выяснено:
что сотрудники кадровой службы, отвечающие за набор персонала, имеют слабое представление о специфике будущей работы кандидатов и осуществляют выбор по формальным признакам (пол, возраст, образование, внешний вид, опыт работы). Такой подход позволяет выявить совсем уж серьезные отклонения от портрета потенциального сотрудника, но никак не позволяют оценить компетентность кандидата, его мотивацию, коммуникативные навыки и умение вести себя;
условия работы и предлагаемая компенсация не соответствует тому уровню требований, которые предъявляются к кандидатам. Поэтому каждый раз приходится идти на компромисс: либо принимать на работу неквалифицированных или недобросовестных сотрудников, согласных на любые условия, либо уговаривать достойных кандидатов на работу на заведомо невыгодных условиях. И в том и в другом случае трудно ожидать лояльности от работника, равно как и рассчитывать на долгосрочное с ним сотрудничество;
первоочередной задачей является Удержание сотрудников существующих, а не Обучение новых. Кстати, одним из удерживающих факторов могло бы стать повышение квалификации существующих сотрудников, например, для занятия ими более высоких должностей в растущей компании.
Таким образом, сотрудники службы персонала, отвечающие за обучение, будут востребованы, а руководство компании сможет сохранить инвестиции, сделанные в новую программу, модифицировав ее цели и задачи:
проблема текучести кадров не должна, наконец, восприниматься в отрыве от других проблем, сопровождающих развитие компании (снижение эффективности работы персонала, изменение организационной структуры, изменение рыночной ситуации, изменение стратегических целей компании).
Номинация "Самое интересное решение"
Д. Карнаухов,
директор по персоналу Группы компаний Шанэко
Условия заданной ситуации минимальны, поэтому при первом же прочтении хочется проанализировать все "недосказанности"; возникает желание приписать ситуации то, чего не было на самом деле, и выдать это как "решение проблемы". В психологии этот механизм реакции на проблему называется "проекцией". Именно так эйчары попадают в "ловушки" своих домыслов, занимаясь не решением проблемы, а апробацией возможных подходов к решению. И как часто это происходит в реальной практике!
Приведу и подробно раскрою три примера.
1. В качестве "ошибки" службы персонала можно предположить отсутствие или недостаточность системы мотивации сотрудников после первичной адаптации. (Но в условии не сказано, что такая система отсутствовала! Может, она была в компании "Ветер и звезда", причем, возможно, была даже эффективной!)
2. С точки зрения кадровика-формалиста можно сразу указать на "ошибку" - служба персонала не заключала ученические договоры, учитывающие компенсацию затрат на обучение! (Однако информации о том, были ли на предприятии такие договоры, нет. И вполне возможно, что договоры имели место быть.)
3. "Ошибка", которая "сразу бросается в глаза", - подмена процесса адаптации проектом профессионального обучения. (Вместе с тем в исходных условиях не говорится, что проект "Введение в должность через обучение" не содержал большого блока, связанного с адаптацией сотрудников. А вдруг проект был комплексным?)
Также для решен
