Системы мониторинга бизнеса (Ю. Прохоров, "Финансовая газета", N 19, май 2008 г.)

Системы мониторинга бизнеса

В настоящее время экономика России развивается достаточно высокими темпами, однако действующая во многих компаниях система предоставления информации о происходящих на рынке процессах и изменениях зачастую отличается ограниченностью и неполнотой. Существующие источники информации, необходимые для принятия управленческих решений, нередко отражают деятельность компаний в статике, в то время как они работают в условиях динамичных изменений внешней и внутренней среды. В этих условиях для значительного сокращения предпринимательского риска применяются как традиционные меры (прогнозирование рисков, усиление контроля над ценами и товарными потоками; оценка надежности контрагентов, страхования и др.), так и методическое и техническое обеспечение работы менеджеров для эффективного анализа и управления ресурсами и процессами экономического субъекта.

Для успешного решения практических задач управления компаниям требуются адекватные инструменты управления, в частности система экономического мониторинга, охватывающая все подразделения и основные бизнес-процессы, интегрированная с системой внутрифирменного бюджетирования. Это достигается путем разработки и внедрения соответствующих методик и информационных систем либо адаптации имеющихся систем к новым требованиям.

В результате руководители высшего звена могут оценить эффективность бизнеса компании на основе ключевых (или контрольных) показателей, а стратегическое планирование получает необходимую информационную поддержку. Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, а также оперативно управлять остатками средств на счетах и в реальном времени получать информацию о дебиторской или кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов. Менеджерам (руководителям подразделений) предоставляется возможность оценивать эффективность деятельности подчиненных, оперативно принимать решения о необходимых действиях.

При построении системы экономического мониторинга предлагается рассматривать компанию как систему взаимоувязанных и необходимых ресурсов - технологических, финансовых, трудовых и т.д. (см. рисунок).

/----------\           /---------------------------\          /---------\

|Финансовый|           |         Логистика         |          |Маркетинг|

|менеджмент|\         |(отношения с контрагентами)|        /|         |

\----------/ |         \---------------------------/        | \---------/

            |                                             |      

     |       |                       |                      |      |

            |                                             |      

/----------\ |     /----------------------------------\     | /---------\

|  Бюджет  | \----|                                  |----/ | Продажи |

|          |       |Система экономического мониторинга|       |  (план) |

\----------/ /----|                                  |-----\\---------/

     |       |     \----------------------------------/      |     |

     |       |                                              |     |

     |       |                       |                       |     |

            |                                                   

/----------\ |         /---------------------------\       /------------\

| Ключевые |/         |   Управление персоналом   |       |Производство|

|показатели|           |       (мотивация)         |       |   (план)   |

\----------/           \---------------------------/       \------------/

Взаимосвязь системы мониторинга с функциональными областями компании

Организация системы включает следующие основные этапы:

разработка и внедрение соответствующей методики;

оптимизация (или построение) организационной структуры управления;

распределение задач, прав и ответственности менеджеров;

создание технических условий для работы (автоматизация рабочих мест).

По сути, ядром системы экономического мониторинга является информационная модель - совокупность взаимосвязанных показателей, характеризующих состояние объекта, количественное выражение которых и есть результат работы системы. Основой технической базы такой системы выступают специализированные программные продукты (комплексы), которые можно классифицировать по масштабам применения.

Для малого, а в некоторых случаях и среднего бизнеса применяются простые "коробочные" системы. В этом сегменте доминируют российские продукты, в основном это программы, предназначенные для наиболее простых функций: надстройки-шаблоны для широко распространенных продуктов, например для "1С" или электронных таблиц MS Excel.

Системы для средних и крупных компаний - это в основном уже интегрированные комплексы, поскольку дают возможность вести одновременно и управленческий, и финансовый учет. Как правило, это специализированные разработки, и поэтому для них особенно важны процедуры внедрения и, следовательно, квалификация консультантов. В этом сегменте больше продуктов западных, чем отечественных.

Системы для крупнейших компаний, в первую очередь вертикально интегрированных структур в сырьевом и промышленном секторах экономики, - это масштабные системы управления. В мире таких систем существует не более десятка, отечественных пока нет. Для осуществления проекта по внедрению такой системы нужна команда экспертов, имеющая солидный опыт.

Стратегия развития компании, особенности методики и масштабы системы мониторинга определяют уровень технических решений. Система должна основываться на анализе факторов, применимых к конкретной компании и актуальных в конкретных условиях хозяйствования. Можно выделить несколько частных характеристик для системы мониторинга:

всеобъемлющий характер. Система должна затрагивать все уровни деятельности компании. Благодаря такой структуре системы становится возможным отследить влияние каждого принимаемого решения на итоговый показатель;

гибкость. Система должна предусматривать возможность изменения показателей оценки эффективности в зависимости от результатов и условий хозяйствования;

возможность применения при компенсации. Показатели, выделяемые в рамках такой системы, должны участвовать в системе компенсации и мотивации персонала компании;

возможность использования при планировании. Показатели такой системы должны использоваться при составлении планов компании. Важно соотносить нефинансовые показатели с финансовыми. "Нефинансовые показатели должны предсказывать будущие финансовые результаты, иначе говоря, нефинансовые показатели должны служить определяющими показателями эффективности, а финансовые - лаговыми, т.е. они должны суммировать результаты по мере их поступления"*(1);

минимальность. Для руководителей каждого уровня необходимо определить относительно небольшое количество показателей оценки эффективности, в противном случае могут возникнуть проблемы с расчетом компенсации и мотивацией сотрудников, а также может снизиться информативность показателей.

Определив ключевые показатели деятельности, важно понимать, что они снижают свою пригодность во времени. Это связано с влиянием следующих факторов:

"позитивное обучение" - по мере использования того или иного показателя для сравнения его с нормативным значением или с аналогичным показателем другой компании или подразделения происходит снижение разброса его значений. Этот эффект отражает процесс обучения, возникающий при планировании и анализе. По мере снижения разброса значений показателя снижается его информативность, и поэтому необходимы поиск и внедрение в систему новых показателей;

"искаженное обучение" - данный эффект возникает, когда снижение разброса значений показателя происходит без увеличения эффективности, как в случае с позитивным обучением или с нанесением определенного вреда. Например, если менеджер мотивирован показателем прибыли, то он может откладывать признание издержек или начисление амортизации для обеспечения высокой прибыли, которая не отражает реальное увеличение эффективности;

"отбор" - связан с позитивным обучением и проявляется в том, что неэффективные подразделения вынуждены прекращать или реорганизовывать свою деятельность, выравнивая тем самым значение показателя эффективности;

"подавление" - в случае если различия между значениями показателя эффективности значительны и не меняются во времени, то такой показатель также снижает свою информативность. Если данные различия объективно обусловлены и различия не могут быть устранены, то показатель должен подлежать замене;

консенсус - при отсутствии необходимой информации сравнение оценок эффективности может происходить на основании опыта аналитика.

Таким образом, из-за снижения пригодности показателей оценки эффективности компании необходимо вовремя заменять неинформативные показатели в системе экономического мониторинга в соответствии с целями и задачами управления.

Можно сказать, что идеальных показателей для оценки эффективности не существует. Руководители и специалисты могут лишь выбирать наиболее отвечающие их целям и задачам, и в этом заключается одна из проблем формирования систем мониторинга для поддержки управленческих решений в компаниях.

Бывают ситуации, когда руководство компании не всегда четко себе представляет, зачем нужны системы поддержки управления. Как следствие этой ситуации, цели внедрения, во-первых, не взаимоувязаны со стратегическими целями компании, во-вторых, недостаточно формализованы. Многие компании пытались и пытаются формализовать и автоматизировать текущую ситуацию в компании, нисколько не улучшая ее. Однако в этом случае становится очевидной и справедливой мысль о том, что "если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали".

Некоторые компании пытаются самостоятельно внедрять современные инструменты и методики, однако в ряде случаев из-за отсутствия соответствующего опыта или знаний, апробированных методик и отлаженных технологий они не получают успешного результата.

Характерными проблемами компаний при самостоятельном внедрении подобных систем являются следующие:

отсутствие целостной концепции системы у руководства компании;

отсутствие специалистов с достаточной профессиональной компетенцией;

неполнота формализованной нормативной документации и информации в компании;

недостаточная готовность инфраструктуры к внедрению автоматизированной системы;

низкий уровень вовлеченности сотрудников компании в проект.

Публикуемые в профессиональной литературе методики или типовые программные продукты зачастую не обладают должными функциональными возможностями или слабо адаптируются к специфике деятельности конкретной компании. В таком случае компания может нести значительные организационные, технические и, как следствие, финансовые риски. В такой ситуации достаточно действенной мерой может быть приглашение внешних консультантов, имеющих системный подход и хорошую методологическую базу. Кроме того, важным достоинством внешнего консультанта является его независимость, что дает возможность объективного анализа ситуации в компании, а также приобретения опыта в проведении аналитических работ и практической реализации консалтинговых проектов. Однако нельзя не отметить, что в России руководители малых и средних предприятий обращаются к услугам консультантов прежде всего для того, чтобы получить подтверждение своим собственным взглядам, и если выводы консультантов не совпадают с их собственными, они могут остаться нереализованными, несмотря на то, что являются по сути правильными.

Компании "среднего" бизнеса пользуются консалтинговыми услугами недостаточно активно, очевидно, по тому, что их владельцы зачастую являются одновременно и управляющими, а в крупных компаниях, напротив, работают профессиональные менеджеры. Консультантам иногда проще найти общий язык с менеджерами, потому что им необходимо обоснование решений для владельца бизнеса. В результате крупные компании более широко внедряют современные системы и методики управления.

Основным недостатком в привлечении внешних консультантов для компаний является риск получения заказчиком некачественных и непрофессиональных услуг. Однако данный риск компания может минимизировать, обратившись в высокопрофессиональную консалтинговую компанию, обладающую значительным опытом работы и входящую в рейтинги ведущих фирм данного профиля, имеющих высокую репутацию в бизнес-сообществе.

Важный фактор выбора консультантов - наличие в рамках одной консалтинговой компании и разработчиков IT-решений, и бизнес-консультантов, что позволяет вырабатывать сбалансированные комплексные решения. Такие компании обладают большим опытом оказания консалтинговых услуг для компаний различных типов и отраслей, имеют различные профессиональные наработки и оригинальные методики, а также располагают широким кадровым потенциалом, позволяющим успешно решать широкий спектр задач при внедрении современных методов и технологий управления компанией.

Ю. Прохоров,

к.э.н., ведущий консультант

ООО НВП "ИНЭК"

"Финансовая газета", N 19, май 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Мейер Маршал В. Оценка эффективности бизнеса. - М.: Вершина, 2004. - С. 22.