Ресторанный бизнес такой же бизнес, как и любой другой, но имеет свои законы и особенности. В последние пять лет эта сфера привлекает все больше внимания со стороны инвесторов, в том числе и из других отраслей российской экономики. Так, по оценкам экспертов, в Москве сегодня идет активное развитие ресторанного дела. Но наряду с этим процессом до сих пор в столичном регионе недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса. Эта ниша развивается за счет открытия демократичных ресторанов, кафе, кофеен и фаст-фуд.
Открытие ресторана - это значительные вложения, не всегда запрограммированные на успех, который, как известно, зависит от многих факторов. И в значительной степени от профессионализма HR-ра, его способности принимать правильные решения, качественно подбирать сотрудников, мотивированных на успех.
О путях к лидерству и секретах работы с персоналом в ресторанном бизнесе Нина Литвинова, Директор по управлению человеческими ресурсами компании "АРПИКОМ"
- Он стал более просвещен в вопросах качества кухни и уровня обслуживания, а соответственно, повысились его требования и ожидания. Возможность путешествий, знакомство с кулинарными традициями разных стран и народов, расширили горизонты познаний искусства ресторанного дела, а значит, потребители стали сравнивать и выбирать. В любом случае осведомленность клиента и во многом его профессиональный подход к оценке услуг рестораторов помогают нам в развитии бизнеса. Что такое "клиентоориентированная компания"? Для меня это не декларация того, что клиент для нас все, а умение налаживать обратную связь с ним. И только ее наличие - прямой показатель уровня клиентоориентированности компании. Поэтому мы рассматриваем пожелания наших гостей, как стимул для развития компании.
С любым клиентом нужно уметь работать. Когда мы приезжаем как гости в Париж, и посещаем кафе или ресторан, у нас не вызывает негативных эмоций необходимость постоять 40 минут в ожидании своей очереди. При этом я не знаю ни одного ресторана в Москве, в котором даже тот, кто был в Париже, будет готов подождать эти 40 минут. Ресторанный бизнес во многом связан с вопросами культуры, способной к взаимной трансформации.
- Как и требовательный потребитель, конкуренция помогает бизнесу совершенствоваться. Для одних конкурент - противник, с которым надо бороться. Для нас - союзник в построении бизнеса. Наличие конкурента - это та возможность, изучив которую, ты можешь для себя открыть что-то новое. Конкуренции очень соответствует известная фраза Льюиса Кэрролла "Чтобы оставаться на месте, нужно бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее". В нашем случае мы стремимся быть лидерами, а значит не бежать куда-то и за кем-то, а быть первыми за счет качественных изменений. Есть такой термин - "отстройка от конкурентов". Изучать, анализировать наработанные практики, но при этом не соревноваться, а придумывать что-то свое. С точки зрения любого бизнеса конкуренция - это самый эффективный центр обучения.
- Люди покупают положительные эмоции и ощущения, но так было всегда и в этом смысле ничего не изменилось. Правильнее говорить о таком факте, как эмоциональные покупки. Допустим, мы можем промаркировать товар в магазине, дополнить его красивой этикеткой, каким-то отличием, чтобы свершилась то, что получило название "эмоциональная покупка". Десять лет назад мне довелось побывать в одном частном магазине, планировку и оформление которого придумывала сама хозяйка. Замечу, что тогда не было книжек о каких-то супер технологиях, манипуляциях сознанием покупателей. Она рассказала мне, что на этапе постройки тщательно вымеряла проходы между рядами стеллажей. И специально сделала проход шириной ровно на 1,5 тележки, чтобы покупатели, идущие навстречу друг другу сталкивались, и в тот самый момент, когда они заметят, что друг друга надо пропустить, обратят внимание на продукты вокруг, совершая "импульсные" покупки.
Внимание к эмоциональной стороне во многом и стало ответом на вызов растущей конкуренции. Так рождается история, что мы продаем и продвигаем не просто продукт, а нечто большее - удовольствие, отдых. Если говорить о ресторанном бизнесе, то мы продаем не услугу, а продукт. Атмосфера - это ближе к ощущениям, которые дарит посещение консерватории или театра. Мы продаем продукт, а все остальное - это лишь упаковка. И она должна быть красивая, яркая, запоминающаяся, комфортная.
Учитывая, что в планы компании входит построение сетевых проектов в регионах России и в странах СНГ, как вы планируете решать кадровый вопрос?
- В плоскости управленческих моделей - все изучено и пройдено нашими коллегами, открывшими свои региональные представительства. Причем, многие из них действовали по одной и той же схеме. Сначала пытались нанять кадровое агентство, отдав ему все на аутсорсинг, а потом приехать и сразу всех отсмотреть. Разочаровавшись, они принимали решение, что будут делать все сами - высылали на место мобильную группу и набирали людей. Но есть и третий вариант, кадровое агентство подбирает только ключевых сотрудников на стартовые позиции. А при наличии главы представительства, бухгалтера, инженера и управляющего - вопрос подбора остальных снимается за счет того, что они уже сами набирают себе команду. Таким образом, мы распланировали всю последовательность и действуем по этой схеме. На ближайшее время у нас уже принят график подбора и обучения сотрудников в регионах. Он основан исключительно на логике нашего бизнеса - за какое время нам надо взять сотрудника, чтобы успеть его обучить, аттестовать и адаптировать на новом рабочем месте. Это все накладывается на график строительства ресторана - получается сквозной проект. Нас не пугают регионы, только придают драйв. Нам интересны новые задачи.
Для качественного подбора людей очень важны условия, предлагаемые нашей компанией. Так еще 5 лет назад я удивила многих моих коллег тем, что оформление всех сотрудников привела в соответствие с трудовым законодательством. При этом рестораторы мне говорили, что это непозволительная роскошь. А для меня, как человека, пришедшего из другого бизнеса, было нонсенсом отсутствие таких стандартных вещей. Сейчас этим никого не удивить, даже на ресторанном рынке. Соответственно, приходится использовать другие инструменты мотивации, способные привлечь людей. Вот тут и появляется необходимость придумывать новые и интересные мотивационные программы.
Что позволяет удерживать сотрудников?
- Первое и основное - корпоративная культура, те базовые ценности, которые заложены в основу компании. В центре нашего развития - интересы человека. И это не декларация, это продиктовано всеми действиями компании по отношению к сотрудникам. Наш ключевой принцип - доверие. Если мы взяли человека на работу - значит, мы ему доверяем. И в ситуации, когда к нам приходит новый сотрудник IT-департамента, и говорит о проблеме с IT-безопасностью и необходимости введения системы контроля, то с точки зрения абстрактной логики бизнеса, он, вероятно, прав. А в плоскости культуры и тех ценностей, на которых мы строим наш бизнес - это крайне недопустимо. И мы не будем это делать, иначе превратимся в компанию, у которой все на уровне декларации. Самая важная ценность - быть честным, и строить бизнес, привлекая тех людей, которым близка твоя философия.
Простые человеческие ценности: уважение, доверие, вовлеченность людей в процесс и результат, ответственность и позитивный настрой позволяют нам эффективно работать в этом бизнесе. А уже на этом выстраивается компенсационная политика, социальные гарантии, коммуникации, масса разных маленьких идей на уровне проектов - ужин с генеральным управляющим, мозговые штурмы, в которые мы вовлекаем сотрудников из разных ресторанов и многое другое. Таким образом, есть большое количество нюансов, которые поддерживают наши базовые ценности, а значит, вовлекают наших сотрудников в наш бизнес. Я против слова "удерживать", т.к. оно вызывает ассоциацию, что это делается с применением силы. Эффективнее не "удерживать" сотрудников, а создавать условия, чтобы они сами "держались" за эту работу и ценили возможность строить бизнес вместе с компанией.
Как подобрать людей, разделяющих эту философию?
- Самая стартовая точка - это точка входа. Она формируется из того, какие люди интересуются компанией, как мы передаем свои messages о Компании во вне, и, соответственно, благодаря чему уже на входе мы можем понять - "наш" человек или нет. Чем больше компания, тем с одной стороны проще инструментарий, потому что транслируется одинаково, а с другой - сложнее. На входе кандидат проходит ряд собеседований, после чего он проходит испытательный срок. Если этап успешно пройден - компания несет ответственность за него. И нам всегда сложно уволить человека, потому что расстаться с ним можно только по трем причинам: пьянство, воровство и профессиональная непригодность. Для последнего у него должны быть выписаны два листа обратной связи, а это связано с веской аргументацией. Но есть люди, которые могут работать и два года в компании, вроде все чувствовать, разделять, жить общими интересами, а потом проходить assessment на кадровый резерв и повышение в должности, становиться руководителями, и проявлять себя в самом неприглядном виде, чего в принципе никто не мог и ожидать от них. Поэтому в работе с людьми следует забыть о таком понятии, как идеализм. Нельзя построить идеальную схему, в погоне за ней можно не построить ничего. И я знаю примеры, когда крупные компании создают корпоративные университеты или учебные центры, а на выходе сотрудники не получают никакого навыка. Они совершенствуют свои программы, а результата на уровне изменений в поведении и отношении людей не происходит. Это не наш вариант. Даже при наличии одного такого странно попавшего к нам человека, меньше рисков, чем при постоянном нахождении в непродуктивном процессе.
Как построена система мотивации в вашей компании и в чем специфика мотивации в ресторанном бизнесе?
- Люди везде одинаковы, поэтому и мотивация на уровне своих общих законов одинакова. Для нас специфика мотивации в важном понимании того, что есть заработная плата, а есть собственно мотивация. Это две разные вещи с точки зрения компенсационного пакета. К сожалению, очень многие это путают и зарплату включают в блок мотивации. За определенный набор функциональных обязанностей, которые выполняет сотрудник, есть заработная плата. И она должна быть достойной, создающей комфортные условия для жизни. А есть мотивация - то, что стимулирует человека на свершение какого-то подвига, экстра действия. И есть вид бонуса, который дается за это, причем абсолютно все равно какой - материальный или не материальный. Это первая особенность с точки зрения нашего подхода. Вторая - наличие достаточно широкой системы мотиваций. Это и мотивация дополнительной работой, расширение обязанностей сотрудника, что для него становится стимулом к росту. Если говорить о стандартных вещах, у нас достаточно широкий компенсационный пакет. Мы устанавливаем оклады за работу, есть система бонусов, льгот, привязанная к определенному результату, т.е. KPI - система сбалансированных показателей. Все сотрудники знают, какие у них KPI, и бонус привязан к их выполнению. И целая система нематериальной мотивации - различные конкурсы, ежегодная церемония вручения наград - "Жар-птица" и другое. Отдельный блок мотивации, который также связан с результатом - поездка на обучение за границу. Кроме того, есть кредитные программы и программы медицинского страхования. Я знаю HR-ров, которые считают, что, сделав кредитную программу, они тем самым привяжут сотрудников к компании. Но когда задаешь вопрос, сколько сейчас сотрудников в этой программе, как правило, процент очень маленький. Цель наших программ - помочь людям, поэтому у нас действительно высокий процент сотрудников, которые обращаются к нам за помощью. Действие программы связано с определенными грейдами и в зависимости от выслуги лет, должности, участия в компании, показателей результативности. Но с точки зрения отношения, сотрудники чувствуют заинтересованность в них и это проецируется на общую атмосферу в компании. Кроме того, в каждом ресторане есть свои мотивационные программы.
На этапе нашего активного роста и постоянного увеличения выручки, очень сложно было понять это заслуга мотивационной программы, маркетинговой акции, какого-то рекламного мероприятия или просто темпов роста рынка. У меня был очень интересный эксперимент, когда увеличение выручки ресторана на 20% стало следствием введения мотивационной программы в одном из ресторанов. На тот момент ресторан стабильно работал, были спрогнозированы темпы роста. И только введение новой мотивационной программы позволило получить такой результат. Сейчас мы перенесли этот опыт на другие бизнес-единицы и показатели там также неуклонно пошли вверх. Для меня за 5 лет работы в компании это был первый наглядный пример реальной работы очень взвешенной мотивационной программы.
Вам интересно, что мы сделали? Очень простую вещь - привязали оплату труда сотрудников к их персональной выручке. Сейчас эта система сложнее, чем просто процент от выручки, так как она связана с оценкой "таинственный гость". К сожалению, первое, что начинают делать люди, чтобы получить этот процент - работать как Макдональдсе - если ты не сказал какой тебе сок или коктейль тебе дадут самый большой. Причем, эту ответственность они уже давно переложили на клиентов. Наш контроль с помощью "таинственного гостя" позволяет отслеживать эти нюансы работы сотрудников и уберечь гостей от "впаривания". Эта информация дополняется отзывами наших гостей. Существует 2 командных показателя: % выполнения плана всей командой и баллы по оценке "Таинственного Гостя", и только при выполнении этих показателей начинает работать индивидуальный показатель - % от персональной выручки. Это стимулирует сотрудников переходить в третий диапазон. % от выручки рассчитывается исходя из прогрессивной шкалы. Схема простая и не претендует на гениальность, но работает эффективно!!!
Еще один инструмент мотивации - внутренняя открытость компании. Наши сотрудники знают, что могут поговорить с любым руководителем. Если есть необходимость общения с генеральным управляющим - это также реально сделать. У нас нет "Закрытых" дверей и "приемных часов", стараемся уделять время всем. Поверьте, это дает гораздо больше, чем какие-то монетарные способы мотивации.
Как происходит введение сотрудников в должность?
- Это можно делать формально, но безрезультатно. В нашем случае - результат гарантирован участием в процессе адаптации генерального управляющего. Когда вовлекали его в этот проект, я прекрасно понимала, что это непростая задача. Но поскольку он сам - родоначальник философии компании и понимает, как важно каждому новому сотруднику сказать "Добро пожаловать", просто посмотреть в глаза, то взаимопонимание мы нашли. Это не только тренинг, где мы знакомимся с нашими новыми коллегами, но и рассказываем о философии, цели, что хорошо и что также плохо, делаем общий командный рисунок, рассказываем о том как мы думаем и что ценим в людях, куда собираемся расти, какие у нас цели. При этом у нас нет цели, чтобы все сотрудники на 100% разделяли нашу философию. Да и вряд ли это возможно. Но если получится процентов на 80 - я буду очень рада. Конечно, у нас есть сотрудники, которых привлекает только хороший компенсационный пакет. И если с этим доходом что-то случится - они вряд ли будут лояльны компании.
Возможен ли карьерный рост ваших сотрудников и по каким траекториям?
- Полгода назад мы запустили очень интересный проект, который изначально назывался "Расти вместе с компанией". Спустя полгода мы поняли, что название не совсем верно и правильнее было бы назвать "Живем вместе с компанией". На старте проекта мы объясняли людям, что расти вместе с компанией можно по-разному - вертикально и горизонтально, причем у нас это возможно в совершенно разных направлениях. В компании много примеров, когда кассир становился управляющим, повар - шеф-поваром. Но есть и примеры перехода в новое качество, когда повар становится менеджером зала. В компании принята процедура карьерного роста, состоящая из вполне определенных ступеней. Горизонтально - мы прописываем программу обучения и различных ротаций, благодаря чему появляется возможность с позиции официанта дорасти до менеджера по закупкам или от кладовщика до бухгалтера. Например, сотрудник, работающий кассиром захотел стать менеджером по корпоративной культуре. Несмотря на то, что с моей точки зрения это абсолютно разные направления, он имеет возможность высказать свое пожелание, тем более что оно будет рассмотрено. Далее проходит регламентированная процедура формирования кадрового резерва.
Если сотрудник просит рассмотреть возможность его стажировки по новому направлению, потому что ему это интересно, мы организуем для него программу дополнительного обучения. Для сотрудника это - получение нового опыта, который поможет ему в настоящей работе, а также его профессиональный рост.
Есть еще и такое понятие как "эмоциональный рост". В рамках этого направления мы также формируем свою культуру. Иногда человеку необходимо просто признание или же возможность удобно обустроить свое рабочее место. Мы открыли программу - дополнительный час. Компания оплачивает его в рамках рабочего времени, и сотрудники могут использовать его на обучение, занятия спортом, отдых с семьей. Это пример того самого эмоционального роста. Но, к сожалению, многие пока не умеют этим пользоваться. И очень важно что генеральный управляющий прививает нам культуру отдыха, чтобы мы транслировали ее своим сотрудникам. Есть понятие "long weekend". ТОР - менеджер "берет" "long weekend", в компенсационных пакетах это прописано, покупает билет и улетает. Конечно, что затраты больше, чем просто оплаченный отпуск, но все это окупается.
Лет 12 назад, на начальном этапе моей работы в HR, мой друг сказал, что людям нужны время и деньги на воспроизводство. Чем лучше у тебя процесс воспроизводства, тем выше производительность.
Есть ли в вашей компании проповедники бренда, и являются ли ваши сотрудники поклонниками бренда компании?
- Каждый человек, если он любит свою работу, а мы как компания многое делаем в этом отношении, мотивации персонала, является носителем бренда. Очень важно, чтобы человек занимался тем делом, к которому у него лежит душа. Тогда будет результат.
И тогда он становится носителем и проповедником этого бренда и люди за ним пойдут только потому, что он делает свою любимую работу. И мы стараемся помочь определиться нашим сотрудникам, чтобы быть честным по отношению к себе и компании.
У меня есть замечательный пример. Ежегодно мы проводим церемонию "Жар-птица" силами сотрудников, но с привлечением профессионального режиссера. Сотрудники готовят выступления, ставят различные номера, мы записываем песни. А несколько месяцев назад, сотрудник, проработавший у нас 4 года официантом, написал заявление на увольнение, потому что решил профессионально петь. Для нас важно, что мы помогли ему осознать, что можно зарабатывать деньги, занимаясь своим любимым делом.
Когда мне задают вопрос, считаю ли я нашу компанию идеальной, я отвечаю, что нет, здесь очень много сложных вещей. Но я ее люблю. Если ты любишь человека, с которым живешь, ты никогда не скажешь за что и не будешь бояться сложностей, это все решаемо. Поэтому принципиально мы очень жестко относимся к людям, которые всегда чем-то недовольны. Есть очень простое правило - отвергая - предлагай. К тому же это и факт нарушения нашей корпоративной культуры, что влечет за собой увольнение абсолютно равнозначное пьянству и воровству. Согласна, бывают случаи, когда сотрудники только зарабатывают компании деньги. А один из наших принципов это честность, то совершенно четко можно сказать, "что я в этой компании зарабатываю деньги вам, как компании, и себе. Эта история, про которую вы рассказываете, мне не интересна, но я вам пока необходим и вы пока мне интересны". Главное, что человек поступает честно, и мы его уважаем гораздо больше, чем того, кто делает вид, что любит компанию. Однако, я как HR рада, что сотрудников, которые "живут вместе с компанией гораздо больше, чем тех, кто просто идет рядом".
Лояльность персонала организации - это один из важнейших показателей, опираясь на которые можно оценить степень внутренней угрозы. Какие методики вы используете для определения лояльности персонала?
- Все, о чем я говорила выше как раз про лояльность, которая должна быть максимально высокой. Для меня есть довольно необычная, но эффективная методика - оценка участия в корпоративной жизни компании.
Я не уверена в валидности таких обычных методик как опрос удовлетворенности трудом и пр., в том смысле, что на них нельзя опираться. Для меня важно, что есть корпоративная газета, в которую люди с удовольствием пишут - это показатель лояльности. Участие в корпоративных мероприятиях компании, проявление себя с творческой стороны - тоже показатель лояльности. Реакция на инновации - тоже показатель. А значит, когда ты пишешь сотрудникам общее письмо в рассылке: "Как вы думаете...", количество откликов - тоже показатель лояльности.
Но по большому счету понятно, что коэффициент стабильности кадров - основной показатель лояльности.
- Самое главное - это честность. Я не разделяю позиции людей, которые понимают, что у них в компании что-то не так, но создают при этом хорошую внешнюю картинку, в надежде, что это привлечет лучших кандидатов. Важно быть максимально объективным в позиционировании своей компании на рынке. Во внешний мир мы должны проецировать свои корпоративные ценности в том виде, в котором они существуют на самом деле и не стоит "выпячивать" проблемы. Следует быть максимально ориентированным на свою целевую аудиторию и посылать такие massages, которые бы откликались в душах людей. Наша цель привлекать не лучших, а "своих". Мы давно поняли, что в компании эффективны только "наши" люди. Ведь что такое категория "лучшие"? Для нас он лучший, а для другой компании и может наоборот - никакой. Поэтому мы "несем" во внешний мир то, что действительно из себя представляем, используя инструменты, которые для себя считаем верными.
Наш проект, который получил называние "Свободных мест нет" для концепции стейк - хаусов "Гудман"- это не лукавство. Действительно нет свободных мест, есть листы ожидания, в которые занесены кандидаты. (Кстати, бренд "Гудман" был удостоен первой премии "БРЭНД ГОДА/ EFFIE - 2007" в категории "Услуги и сервис"). Кроме того, HR-команда "АРПИКОМ" была удостоена премии "HR-бренд 2006"
Я преподаю в ГУУ (Государственный университет управления) курс "управление персоналом", и рассказываю студента
