Управление в согласии с развитием. Часть III. Как мотивировать "первостольника"? (М. Колосова, "Российские аптеки", N 8, апрель 2008 г.)

Управление в согласии с развитием. Часть III. Как мотивировать "первостольника"?*(1)

В ситуации, когда рынок труда, поставляющий соответствующих специалистов, растет существенно медленнее, чем количество открываемых аптек и аптечных пунктов, а требования к данным специалистам становятся жестче с каждым днем, вопросы привлечения, удержания и мотивации "первостольников" часто становятся критически важной задачей.

Это важно знать: теория А. Маслоу*(2)

Выбирая сотрудника даже на дефицитном с точки зрения кадров рынке труда, нужно, прежде всего, для себя ответить на вопрос: что должен представлять собой претендент на вакантную должность? И речь идет не только о его знаниях, умениях и навыках, а в большей степени - о мотивации, т.к. при ее отсутствии никакие имеющиеся знания и опыт не сделают человека успешным сотрудником. Чтобы ответить на поставленный вопрос, обратимся к уже ставшей классической пирамиде мотивов А. Маслоу, и на ее основе определим систему мотивационных приоритетов, которыми должен обладать соискатель на должность работника "первого стола".

Первой группой мотивов, рассмотренных А. Маслоу, является ориентация на финансовый аспект работы и удовлетворение базовых потребностей. Зная особенности работы "первостольников" и учитывая крайне ограниченную, а иногда и полностью отсутствующую возможность влияния на оплату труда, можно сделать вывод, что этот мотив не должен быть ведущим у соискателя. Однако заметим, что не всегда важность этой группы мотивов для "первостольника" противоречит данной работе: ведь стремление к финансовой стабильности у "первостольника" вполне может быть вами удовлетворено. Таким образом, можно сказать, что умеренная ориентация на финансовый аспект в работе (но и не первостепенная его значимость!) является одной из составляющих мотивационного профиля работника "первого стола".

Второй мотив, описанный А. Маслоу, - это условия работы, стабильность, предсказуемость, уверенность в завтрашнем дне, понятность, определенность, регламентированность работы всевозможными правилами и стандартами. Безусловно, человек, ориентированный на эту группу мотивов, больше подойдет для работы "первостольником", чем тот, для кого большую ценность имеют креативность, стремление к переменам, нововведениям, а также тот, кто готов полностью пренебречь условиями работы ради ее максимальной результативности. В мотивационном профиле "первостольника" аспект, связанный с условиями работы, ее предсказуемостью и стабильностью, очень важен. Именно он определяет, насколько тщательно работник "первого стола" будет следить за соблюдением фармпорядка, осуществлять выкладку препаратов, грамотно и внимательно консультировать клиента.

Третья группа мотивов, названных А. Маслоу, - социальный аспект работы. Безусловно, все, что связано с взаимодействием с другими людьми, ориентацией на потребности других людей, желанием находиться и быть полезным в социальной среде, должно быть у "первостольника" доминирующим. Именно удовольствие от понимания, что данная работа приносит помощь другим людям, должно быть ведущим мотивом у "первостольника".

Четвертая группа мотивов связана со статусом и карьерой. Зная, как сейчас устроено подавляющее большинство аптек и аптечных сетей, можно сделать вывод, что карьерные устремления и желание обладать все более высоким статусом не помогут "первостольнику" быть продуктивным. Вопросы личностной значимости могут рассматриваться только в аспекте, который касается возможности реализовывать себя в социальной направленности профессии. Но это скорее касается не карьерного роста, а предыдущей группы мотивов, а именно - социального взаимодействия.

Наконец, последняя, пятая группа мотивов, выделенная А. Маслоу, - это мотивы, связанные с саморазвитием, самореализацией, обучением. Безусловно, при стремительно меняющемся фармрынке, появлении все новых и новых препаратов, ориентация на обучение и развитие должна присутствовать у "первостольника", однако она не должна быть выражена слишком ярко. Это связано с тем, что стремление к обучению и самореализации предполагает наличие креативных способностей, желание постоянно улучшать и совершенствовать окружающий мир, тогда как профессия "первостольника" в принципе консервативна по своей сути и построена на стандартах и правилах.

Подводя итог вышеизложенному, представим идеальный мотивационный профиль "первостольника" (рис.). Его пики образованы двумя группами мотивов - условия работы, определенность, предсказуемость и, на первом месте, социальный аспект, общение, взаимодействие. Руководствуясь данными, которые представлены на рисунке, зав. аптекой или руководитель отдела персонала может достаточно легко определить, насколько конкретный кандидат, пришедший на собеседование, по мотивационному статусу будет тем самым сотрудником, чье желание работать в этой области будет положительно влиять на эффективность работы аптечного предприятия.

Данная система рекомендаций особо актуальна для сетевых аптек и ориентирована на ситуацию, когда решается вопрос о том, кто нужен аптеке, какие мотивы должны двигать человеком, который только собирается работать в аптеке. При уже сформированном штате аптечных работников на первый план выдвигается другой вопрос: как выстроить систему мотивации?

Факторы мотивации

Опыт проведения большого количества обучающих семинаров для руководителей аптек позволяет сделать вывод, что самая актуальная проблема для аудитории формулируется так: низкая зарплата является серьезной помехой для того, чтобы привлекать в аптеку квалифицированный персонал. В такой постановке вопроса упущено главное: деньги не мотивируют, а лишь позволяют привлечь сотрудника на работу. Ни одного человека деньги не заставили больше любить свою работу и выполнять ее более качественно.

Безусловно, низкая зарплата может повлиять на решение человека сменить работу. Однако есть замечательная поговорка: человек приходит в компанию, а уходит - от руководителя. Фраза отражает два очень важных аспекта: есть то, что заставляет "первостольника" прийти в аптеку, и то, что его удерживает. Ведь из 27 факторов, которые заставляют каждого из нас с утра встать с кровати и пойти на работу, только половина связана с самим характером работы. Вторая же половина возникает только в процессе управления, т.е. взаимодействия сотрудника со своим непосредственным руководителем. Что же может и должен делать руководитель для того, чтобы желание сотрудника качественно выполнять свою работу и оставаться работать именно в данной аптеке только возрастало?

В настоящее время выделено пять групп факторов, возникающих в процессе управления и серьезно влияющих на желание человека хорошо работать и воспринимать поставленные задачи как свои собственные.

Первая группа - это возможность применять разнообразные навыки, умения и знания, которые человек сам в себе ценит. И дело здесь не в том, насколько реально разнообразна работа "первостольника", а в том, насколько он сам считает ее разнообразной. Руководитель, который говорит "первостольнику": "Ну что же ты не справляешься? Ведь тебе нужно всего лишь отвечать на вопросы и отпускать препараты!", сводит его работу к двум достаточно простым и, возможно, совсем не ценным для него функциям. А вот подчеркивание важности таких факторов, как налаживание контакта, разрешение сложных и конфликтных ситуаций, знание новых препаратов, синонимов и аналогов, соблюдение фармпорядка и стандартов обслуживания, умение консультировать клиента, работа с выкладкой и многих других, безусловно, мотивирует сотрудника, и желание работать эффективно будет расти постоянно.

Один из практических советов руководителю заключается в составлении того обширного списка знаний, умений и навыков, которые необходимы в работе каждому "первостольнику", и постоянном подчеркивании тех высоких требований, которые предъявляются к его знаниям, умениям и навыкам. Каждый из нас хочет проживать свою жизнь осмысленно и максимально вкладывать в свою работу те знания, умения и навыки, которые у него присутствуют.

Вторая группа мотивов, рождающихся в результате управленческого взаимодействия, это то, насколько сотрудник считает свою работу определенной. В понятие определенности входят зоны ответственности, понимание стоящих задач, наличие стандартов работы, правил или регламентов. Определенность создается и взаимодействием руководителя с подчиненным. Если одно и то же действие "первостольника" то заслуживает одобрения, то осуждается, то просто остается незамеченным, создается внутреннее ощущение наличия большого количества непредсказуемых и непонятных аспектов, связанных с работой, "размытых" требований. Это будет для сотрудника серьезным демотивирующим фактором, и поэтому так важно умение руководителя четко ставить задачи. Например, не просто хорошо продавать, а составить список синонимов и аналогов, обратить внимание на наиболее востребованные препараты, подготовить рассказ для клиента о том или ином препарате. Также в качестве примера хочу привести случай из практики. Заведующая одной из аптек в С.-Петербурге еженедельно ставила своим "первостольникам" следующие задачи: изучить 5-6 конкретных препаратов и получить ответы клиентов на 1-2 определенных вопроса. Положительное действие таких установок незамедлительно отразилось как на мотивации работников, так и на клиентах аптеки.

Следующим важным моментом является значимость работы. Проведя большое количество тренингов для сотрудников "первого стола", я обнаружила очень большие отличия их самовосприятия: часть воспринимает себя как представителя обыкновенного торгового персонала, другие - считают себя сотрудником, выполняющим важную социальную миссию, без работы которого невозможно дальнейшее развитие человечества и улучшение его жизни. К сожалению, очень часто ежедневная рутинность в нашей работе просто скрывает от нас те цели, которым она реально посвящена. И задача руководителя заключается именно в проведении работы, направленной на повышение значимости работы "первостольника". Распространенной ошибкой руководителя является то, что зачастую он сам не верит в значимость этой работы и является в этом отношении демотивированным, что мешает ему эффективно показывать эту значимость и доносить ее до "первостольников".

Следующим важным мотивирующим фактором является автономность. С одной стороны, каждый сотрудник хочет работать по правилам, которые ему ясны. Однако это не исключает важности других аспектов: способность самому хотя бы отчасти влиять на работу, претворять в жизнь те или иные идеи, принимать решения, иметь собственную зону ответственности, где сотрудник чувствует себя хозяином положения и может проявлять инициативу. Существует прямая зависимость между автономностью и ответственностью: чем больше у человека автономности, тем больше он способен брать на себя ответственности, и тем больше у него появляется автономности, что вновь влечет за собой расширение зоны ответственности.

Автономность для "первостольника" заключается не только в том, что перед ним ставятся совершенно конкретные задачи, но и в том, что он может принимать определенные решения. Например, как сделать так, чтобы выкладка не только соответствовала правилам и стандартам, но и была бы привлекательна для клиента и отражала текущий спрос; как и по каким препаратам необходимо, в первую очередь, консультировать клиентов. Любые предложения, связанные с оптимизацией работы, с ее улучшением, всегда позитивно влияют на желание человека выполнять работу.

Пятым, и я бы сказала, важнейшим элементом мотивирующего управления является предоставление обратной связи. Сначала вопрос: "Было ли так, что обратная связь, полученная Вами от кого-либо, особенно от значимого человека, была для Вас дороже, чем деньги?" Я не встретила ни одного человека, который бы отрицательно ответил на этот вопрос. К сожалению, очень часто руководители забывают о том, что позитивная обратная связь жизненно необходима сотрудникам, и, если этого не происходит, они часто расстаются с местом работы.

Памятка руководителю: правильная обратная связь

1. Обратная связь должна быть систематической. Фактор "насыщаемости" здесь не работает, т.е., если вы похвалили сотрудника сегодня, завтра он не будет испытывать меньшую потребность в этом.

2. Обратная связь должна касаться событий, как можно менее удаленных по времени. Если обратная связь возникла по работе, которую человек выполнял полгода назад, ее значимость будет гораздо меньше, чем такие же действия по отношению к работе, которую человек выполнял в течение последнего часа. Внимание руководителя аптеки к работе "первостольника" и оперативное предоставление обратной связи по позитивным моментам является мощнейшим инструментом по повышению его мотивации приходить на работу именно в данную аптеку и выполнять свою работу как можно лучше.

3. Необходима и корректирующая обратная связь. Но она должна даваться так, чтобы желание человека выполнять работу увеличивалось.

Во-первых, корректирующая обратная связь не должна содержать оценки, т.е. указание на то, что сотрудник "плохо рассказал о данном препарате", собственно обратной связью не является. В данном случае более удачными будут, например, такие фразы: "Когда ты продавал этот препарат, я не услышала подробного рассказа о том, как его применять", "Когда ты общался с этим клиентом, я не услышала, что были заданы те или иные вопросы", "В настоящий момент в нашей выкладке есть определенные пробелы" и т.д. Такая обратная связь вместо оценки содержит констатацию факта. В принципе, корректирующая обратная связь должна быть построена не на оценке "ты плохой", а на факте: "это случилось, но этого больше быть не должно".

Во-вторых, обратная связь не должна содержать рекомендаций и указаний: "и поэтому ты должен делать так-то". Она, скорее, должна вовлекать сотрудника в самостоятельный поиск способов исправления ситуации. Например, "Если мы не будем знать, какие препараты сейчас востребованы, как это отразится на твоей работе и на результатах работы аптеки в целом?" или "Если ты будешь заниматься только отпуском товаров, не задавая вопросов клиенту, как ты думаешь, как это отразится на сумме среднего чека?". Такие вопросы направлены не на обвинение или оценку, а на понимание. Человек, который сам предлагает решение, считает это решение своим, берет на себя ответственность за его реализацию и, безусловно, реализует его намного лучше, чем тот, кому то или иное это решение навязали сверху.

Важные звенья управленческой мотивации

Умение давать обратную связь, как позитивную, так и корректирующую, является величайшим искусством мотивирующего управления. Но есть и еще один очень важный момент: для того чтобы мотивировать кого-то другого, нам сначала нужно научиться мотивировать самого себя. Вопрос личной мотивации для зав. аптекой, как и для любого руководителя, является приоритетным. Что же подразумевается под собственно управленческой мотивацией?

Во-первых, руководитель должен быть внимателен к работе "первостольника" и выделять время на то, чтобы лично посмотреть, как он работает. Немаловажно и согласование целей, что предполагает следующее: руководитель и "первостольник" будут одинаково видеть основные задачи, способы взаимодействия с клиентом и поддержания фармпорядка. Бесед, проводимых раз в неделю, вполне достаточно для того, чтобы поддерживать управленческую мотивацию, тогда как проявлять внимание к работе "первостольника" необходимо ежедневно и потребует от 5 до 15 минут на каждого "первостольника".

Во-вторых, необходим мотивирующий управленческий контроль. По своей сути контроль демотивирует: как только нас начинают контролировать, у нас забирают часть ответственности за то, что мы делаем. Как же сделать контроль мотивирующим? Контроль не должен быть связан с какими-то карами, а должен выявлять факты, на основе которых строится впоследствии обратная связь, и критерии, по которым будет проводиться контроль, должны быть заранее согласованы с "первостольником". Совет: трактуйте контроль как мониторинг, т.е. я не контролирую, а наблюдаю за тем, что происходит, и наша основная задача - выявить негативные факты в работе. Таким образом, контроль должен стать выявлением фактов, о которых мы заранее договорились с сотрудником, для того чтобы впоследствии осуществить в отношении этих фактов обратную связь.

И, наконец, вопрос, который нельзя не затронуть: "Что делать с демотивацией?", - часто спрашивают меня руководители аптек.

Семь факторов демотивации

Один из лучших способов работы с демотивацией - это делегирование. Если сотрудник неинициативен и апатичен, то, вполне возможно, что задания, отчасти выходящие за рамки его прямых обязанностей, будут иметь для него сильный мотивирующий эффект. Обращение за советом, как поступить в том, или ином случае, как удобнее расположить препараты, какие препараты включить в заказ на ближайший месяц, являются достаточно сильным мотивирующим фактором. Таким образом, делегируя сотруднику полномочия, мы можем уменьшить его возможную демотивацию.

Следует отметить и семь неоспоримых факторов демотивации.

1. Нарушение негласного контракта. Если вы с сотрудником договорились о чем-то, а этот контракт, особенно негласный, был нарушен, этот факт способен вызвать очень сильную демотивацию.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Понимание того, что человек сам в себе ценит, какого он о себе мнения, очень важный момент в работе руководителя.

3. Игнорирование идей и инициативы. Именно "первостольник", ежедневно взаимодействующий с клиентами, гораздо лучше, чем заведующий или заместитель, знает, что и почему спрашивают клиенты, на что они обращают внимание, подходя к аптеке или витрине, и поэтому может предложить хорошие идеи по улучшению работы с клиентами. Игнорирование его идей влечет за собой выраженную демотивацию.

4. Отсутствие чувства причастности к работе и результатам. Как только человек не получает никакой обратной связи о важности своей работы, он неизбежно будет демотивирован. Поэтому подчеркивание статуса работы "первостольника" для успеха всей аптеки очень важно для поддержания мотивации.

5. Отсутствие ощущения достижений, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Задача руководителя - сделать так, чтобы сотрудник видел те изменения, которые с ним происходят. Например: "Вспомни, еще год назад тебе было сложно задавать клиенту вопросы и требовалась помощь, чтобы назвать синонимы и аналоги этого препарата. Еще год назад ты не мог самостоятельно разрешить сложную ситуацию, связанную с требованием о возврате препарата. Посмотри, как ты вырос за этот год!" Отсутствие таких бесед также способствует демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Это то, что часто используется в сетевых аптеках. Например: "Лучший сотрудник месяца", награждение, пусть даже грамотой, тех, кто что-либо делает действительно хорошо. Любые новые начинания должны поощряться, и очень хорошо, если руководитель умеет это делать корректно и публично.

7. Отсутствие изменений в статусе или полномочиях сотрудника. К сожалению, аптека редко дает возможность изменять статус сотрудника. Но его полномочия могут и должны изменяться. В аптеке есть очень много вопросов, традиционно лежащих на плечах заведующих и их заместителей. Умение вовлекать в решение этих вопросов "первостольников" очень важно. Конечно, для руководителя это связано с временными затратами и риском ошибки, т.к. работу начинает выполнять менее опытный сотрудник. Однако эти риски окупаются повышением мотивации сотрудников и восприятием стоящих перед ним задач как своих собственных.

Продолжение следует.

М. Колосова,

руководитель центра профессиональных технологий управления "СТИМУЛ"

"Российские аптеки", N 8, апрель 2008 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Продолжение. Часть I (Определяем тенденции развития) - "РА" N 3, 2008 г.; часть II (Показатели эффективности работы зав. аптекой) - "РА" N 6, 2008 г.

*(2) Абрахам Маслоу (1908-1970), видный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Знаменит своей диаграммой, иерархически представляющей человеческие потребности. Его теория иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей.