Потребность в сотрудниках закладывается заранее (И. Совык, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.)

Потребность в сотрудниках закладывается заранее

При планировании закладываются основы дальнейшего наращивания потенциала персонала. Это важная стадия в жизненном цикле предприятия. отклонение численности персонала как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала.

Нехватка приводит к недоиспользованию производственного потенциала, чрезмерная нагрузка - к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Из вышесказанного следует, что цель планирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который вызван несовпадением потенциально формируемых в процессе работы и обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

ОАО "ОГК-5" - первая из созданных в результате реформы электроэнергетики генерирующих компаний. Лидерство на рынке электроэнергии означает не только увеличение продаж электроэнергии, модернизацию оборудования, но и постоянное повышение уровня компетентности персонала. В условиях жесткой конкуренции наличие "в нужное время в нужном месте мотивированного персонала необходимой квалификации" может являться критичным стратегическим фактором.

Решение проблемы дефицита технических специалистов в электроэнергетике, в том числе и тех, чьи управленческие и профессиональные компетенции позволят не только успешно существовать на рынке, но и активно развиваться, создавая новые генерирующие объекты, решение вопросов кадрового обеспечения инвестпрограммы возможно путем формирования плана персонал-маркетинга и его интеграцию в общий план развития организации.

Разработка плана персонал-маркетинга

Прежде чем приступать к разработке плана конкретных действий, мы провели анализ подсистемы маркетинга и планирования персонала, по результатам которого были сделаны следующие выводы:

1) в организации присутствует только оперативное кадровое планирование, да и то на 50% базирующееся на интуиции руководителей, а не на научном подходе;

2) маркетинг персонала полностью игнорируется, т.к. крупные компании, монополисты в своей области (ГРЭС зачастую являются градообразующими предприятиями) никогда не испытывали дефицита в рабочих и инженерных кадрах. За счет градообразующего статуса станции, ее руководство не задумывалось о том, какое мнение о ГРЭС как о работодателе сложилось на рынке труда, и уж тем более не заботилось о том, чтобы дополнительно его (имидж) улучшать;

3) стратегическое планирование потребности в персонале в организации не проводится. Тактическое планирование проводится только в рамках составления бюджета затрат на персонал на следующий год, при этом используется только экспертное мнение руководителей подразделений по приоритетности и срокам закрытия имеющихся вакансий в существующем на момент планирования штатном расписании;

4) документов, регламентирующих процесс и распределяющих ответственность за тот или иной этап кадрового планирования, в организации не существует. Функции и ответственность размыта.

В условиях динамичного роста компании, когда создаются не просто новые отделы, но целые функциональные направления (Дирекция по новой генерации в центральном офисе и региональные штабы - в филиалах), недопустимо пренебрегать планированием человеческих ресурсов.

Для документального закрепления основных целей и задач, стоящих перед подразделением, в результате проведенного анализа было разработано "Положение о региональном штабе".

В соответствии с целью и задачами, с учетом специфики деятельности регионального штаба была разработана его структура. Для разработки организационной структуры экспертам было предложено ответить на ряд вопросов:

1. Цель и результаты деятельности.

2. Какие присутствуют взаимосвязи с внешней средой?

3. Как разделены процессы в организации?

4. Как возможно сгруппировать протекающие в организации процессы?

5. Какие должны быть внутренние связи в организации? (вертикальные-горизонтальные, формальные-неформальные, функциональные, подчиненности).

6. Каков должен быть диапазон контроля и масштаб управляемости?

7. Распределение прав и ответственности.

8. Определение уровня централизации и децентрализации.

9. Стратегический принцип функционирования.

Для определения возможностей и угроз, которые поджидают компанию на рынке труда, места компании и оценке ее конурентноспособности был проведен СВОТ-анализ (табл. 1), результатом которого стал план персонал-маркетинга (табл. 2).

Таблица 1

Сводная аналитическая матрица возможных
мероприятий в области маркетинга персонала

(О) Возможности внешней среды						(S) Угрозы внешней среды
		Конкуренто- способная заработная плата	Известность компании - занимает пе- рвые места в рейтингах	Региональная сеть	Усиление пози- ций конкурентов	Модно рабо- тать в инос- транных ком- паниях	"Война за талан- ты" (нехватка кандидатов
Си- ль- ные сто- роны	Низкая текуче- сть на ключе- вых позициях	разработка мероприятий по продвиже- нию на рынок труда конк- ретных преи- муществ ком- пании, а та- кже усиление мотивации уже имеющих- ся сотрудни- ков	Использовать лидирующие позиции ком- пании в ре- кламной кам- пании ОАО "ОГК-5" как работодателя	Формирование ка- дрового резерва	разработка и внедрение про- граммы лояльно- сти сотрудников	Патриотичес- кая пропага- нда, пропа- ганда возмо- жностей, ко- торые откры- ваются для специалистов в сфере эне- ргетики в результате реформы РАО	Предоставление сотрудникам уни- кальных благ для данного региона- льного рынка и полного соцпа- кета
	Большие возмо- жности органи- зации по раз- витию своего персонала			Создание системы обучения в рам- ках всей компа- нии (Корпоратив- ный университет)	Повысить проз- рачность систе- мы обучения (каждый сотруд- ник должен ви- деть перспекти- ву)
	Возможность работать рядом с известными на рынке лич- ностями			использовать ко- нкурентное пре- имущество при привлечении пер- сонала	Увеличение ко- личества узна- ваемых консуль- тантов, PR-имен		Пропаганда клю- чевых консульта- нтов среди кан- дидатов каждого рынка
	Прозрачность работы над проектом				Пропаганда си- льной стороны СМИ
	Отработанные технологии ра- боты, информа- ционная база данных			Стандартизация процедур и объе- динение инорма- ционного прост- ранства			Ужесточение про- цедуры контроля за взаимодейст- вием с кандида- тами
	Быстрый рост компании	Предложение выгодной за- рплаты кан- дидатам			Обучение наряду с более жестким контролем		Внедрение систе- мы наставничест- ва
Сла- бые сто- роны	Слабая осведо- мленность кан- дидатов о спе- цифике работы, о финансовой привлекатель- ности	Пропаганда в СМИ привлекательности отрас- ли, используя известность компании, лиди- рующие позиции, высокие зарплаты, широкие возможности (региональную сеть)				Патриотичес- кая пропага- нда, пропа- ганда возмо- жностей, ко- торые откры- ваются для специалистов в сфере эне- ргетики в результате реформы РАО
	Ненормирован- ный рабочий день энергети- ков	Правильное позиционирование предложения, нацеленность на определенную группу кандидатов			Обучение тайм- менеджменту
	Специализация (воспринимает- ся как зауже- ние опыта)	Возможность переезда в другой город, участия в подобном проекте в другом регионе и возможно более высокой должности
	Медленный ка- рьерный рост	Внедрение методики отсева карьерно-ориен- тировочных кандидатов

Таблица 2

План персонал-маркетинга

	Наименование мероприятия	Исполнители
Анализ имиджа компа- нии как рабо- тода- теля	Анализ внешнего имиджа компании как работодателя
	Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности	Дирекция УП	1 раз в год
	Анализ рынка труда, преимуществ и слабых сторон конкурентов как работодателей	Дирекция УП	1 раз в полгода
	Анализ кадрового потенциала персонала	Дирекция УП, службы УП	1 раз в квартал
	Оценка конкурентоспособности по количественным показателям движения персонала	Дирекция УП, службы УП	1 раз в квартал
	Анализ конкурентоспособности компании по ре- зультатам общения с кандидатами	Внутренний рекрутер	постоянно
	Анализ внутреннего имиджа компании как работодателя
	Исследование удовлетворенности сотрудников имею- щимися условиями труда	Дирекция УП, службы УП	1 раз в год
	Анализ претензий во время деловой оценки сотрудников	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	1 раз в год
Опре- деле- ние качес- твен- ной и коли- чест- венной потре- бности в пер- сонале	Определение перечня ключевых компетенций на основные позиции (проведение круглых столов с руководителями отделов, опрос мнений опытных сотрудников по каждой позиции)	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	1 квартал
	Разработка методики отсева карьерно ориентированных кандидатов	Дирекция УП, службы УП	2 квартал
	Определение перечня профессиональных требований по каждой позиции	Дирекция УП, службы УП начальники отде- лов	1 квартал
	Определение количественной потребности в персонале	Руководители напра- влений, дирекция УП, службы УП	1 раз в год
	Сведение полученной информации в общую базу данных профилей должностей	Дирекция УП, службы УП, отдел IT	2 квартал
	Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	1 раз в год
Выбор источ- ников и пу- тей покры- тия в пер- сонале	Сегментация рынка труда для компании, выявление целевых ниш для всех позиций	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	2 квартал
	Формирование кадрового резерва	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	1-2 квартал
	Формирование ЦПС для каждой позиции	Дирекция УП, службы УП	2 квартал
Работа над имид- жем внутри компа- нии	Разработка мероприятий по повышению эффективности внутренних коммуникаций в области донесения информации о конкурентных преимуществах компании	Дирекция УП, службы УП Сервисный центр	1-2 квартал
	Разработка и внедрение программы повышения лояльности сотрудников	Дирекция УП, службы УП	3-4 квартал
	Разработка и внедрение системы наставничества	Дирекция УП, службы УП руководители на- правлений	3-4 квартал
	Создание системы обучения сотрудников в рамках всей сети	Дирекция УП, службы УП, спец.	2-3 квартал
	Проведение мероприятий по разъяснению сотрудникам принципов и задач обучения в компании	Дирекция УП, службы УП, спец. по обуче- нию	3-4 квартал
Изме- нение имиджа на ры- нке труда	Разработка мероприятий по продвижению на рынок труда конкурентных преимуществ компании	Дирекция УП, службы УП	1 квартал
	Пропаганда в СМИ привлекательности отрасли, используя известность компании, лидирующие позиции, высокие зарплаты, широкие карьерные возможности (крупнейшая региональная сеть)	Дирекция УП	1 раз в месяц
	Разработка мероприятий по подготовке компании к участию в рейтинге "Лучший работодатель года"	Дирекция УП, службы УП	3-4 квартал

Планирование количественной
и качественной потребности в персонале

Следующим шагом формирования системы кадрового планирования стало определение количественной и качественной потребности в персонале.

Для определения общей количественной потребности в персонале была выбрана методика определения численности персонала через трудоемкость выполнения функций на основании Приказа Росстроя РФ от 15 февраля 2005 г. N 36 "О норматива х затрат на содержание службы заказчика-застройщика при строительстве объектов для государственных нужд...".

При определении количественной потребности на основе примененного метода учитывалось, что при разделении ответственности исполнитель одновременно участвует в нескольких смежных функциях, что увеличивает фактические затраты времени на исполнение функции и уменьшает численность персонала. Решением совета директоров штатная численность персонала регионального штаба для выполнения его основных задач установлена в количестве 29 человек (30-й человек - водитель).

Оценка качественного состава определялась исходя из требований разработанной структуры управления и кадровой политики компании. Для планирования качественной потребности по указанным позициям мы описали ее профиль. В организации разработана модель компетенций, которыми должен обладать каждый специалист в соответствии с требованиями корпоративной культуры компании и спецификой работы в данной должности. Экспертным путем было определено, на каком из этапов отбора персонала проявляются те или иные компетенции, для каждого этапа разработаны анкеты оценки кандидатов по компетенциям.

Планирование привлечения персонала

Следующим шагом после определения количественной и качественной потребности в персонале стала разработка плана привлечения персонала (табл. 3), в котором была определена приоритетность в подборе персонала, источники привлечения (внутренние, внешние или кадровые агентства) и ответственные лица за подбор каждой должности регионального штаба.

Таблица 3

План привлечения персонала

N п/п	Подразделение	Должность	Источник при- влечения	Приоритетность по- дбора (от 1 до 5)	Ответственный ис- полнитель
1		Директор по строительству	Внутренний ре- зерв	1	Директор по НГ
2	Технологичес- кий отдел	Начальник технологичес- кого отдела	Внутренний ре- зерв	2	Директор по НГ, технический дирек- тор, директор по персоналу
3	Технологичес- кий отдел	Ведущий по оборудованию турбинного отделения	Внутренний ре- зерв	3	Директор по НГ, технический дирек- тор, директор по персоналу
4	Технологичес- кий отдел	Инженер по вспомогатель- ному оборудованию	Открытый поиск	5	Директор по пер- соналу
5	Технологичес- кий отдел	Инженер по комплектации технологического обору- дования	Внутренний ре- зерв	4	Директор по НГ, технический дирек- тор, директор по персоналу
6	Технологичес- кий отдел	Инженер по оборудованию котельного отделения	Внутренний ре- зерв	4	Директор по НГ, технический дирек- тор, директор по персоналу
7	Технологичес- кий отдел	Инженер по общестанцион- ным коммуникациям	Открытый поиск	5	Директор по пер- соналу
8	Технологичес- кий отдел	Ведущий инженер по архи- тектурно-строительной ча- сти основного строитель- ного корпуса	Открытый поиск	3	Директор по пер- соналу

Планирование адаптации новых сотрудников

В связи с созданием новой структуры предприятия, актуальной проблемой является планирование адаптации новых сотрудников в коллективе. Разрабатывая систему адаптации на предприятии, автор исходил из того, что все нанимаемые сотрудники должны быть экспертами в своей области, а следовательно обладать достаточным опытом работы. (т.е. имеет место вторичная адаптация). В этот период новому сотруднику устанавливается должностной оклад на 15-25% ниже того, который компания готова платить за данную работу.

Управление адаптацией построено следующим образом: для каждого принятого на работу сотрудника составляется адаптационный план (табл. 4), содержащий конкретный перечень задач на период вхождения в должность и сроков их реализации.

Таблица 4

Пример адаптационного плана ведущего специалиста
по оборудованию турбинного отделения

		Срок исполнения
1	Разработка положения об организации строи- тельства		Директор по строительству
2	Взаимодействие с контрагентами по проведению закупок, необходимых ТМЦ		Начальник ФПС, начальник отдела
3	Составление совместно с контрагентами графика строительства		Начальник отдела
4	Определение основных задач и функций отдела		Директор по строительству
5	Постановка задач для создания ПО "анализ рисков"		Начальник отдела
6	Согласование ТЗ по созданию ПО "анализ рисков"		Начальник отдела
7	Контроль качества работ		Начальник отдела
8	Контроль исполнения графика строительства контрагентами		Начальник ФПС, начальник отдела

Таким образом, разработанный план мероприятий, системные действия по реализации данного плана, позволят компании минимизировать риски, связанные с персоналом, повысить эффективность использования внутреннего кадрового потенциала и кадрового потенциала региона, в котором расположены станции-филиалы. Хотелось бы подчеркнуть, что формирование системы кадрового планирования в любой организации, а в особенности в той, в которой происходят серьезные организационные изменения, процесс непростой, требующий слаженной работы руководителей высшего и среднего звена.

И. Совык,

специалист Корпоративного учебного центра

Дирекции управления персоналом ОАО "ОГК-5"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2008 г.