Формирование системы оплаты труда в компании (на примере конкретной организации) (И.А. Лапин, В.Н. Сидорова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 5-7, май-июль 2010 г.)

Формирование системы оплаты труда в компании (на примере конкретной организации)

На примере конкретной компании проводится анализ существующей ситуации в области оплаты труда и определяются направления ее совершенствования, поскольку именно оплата труда должна сегодня выступать не только фактором мотивации сотрудников, но и важнейшим фактором инновационного экономического развития компании.

В условиях современного экономического кризиса возникла потребность поиска новых принципов и подходов к экономике персонала и, в частности, к формированию фонда заработной платы.

Формирование фонда заработной платы - одна из важнейших составляющих производственного менеджмента. Рыночная среда, усиливающаяся конкуренция и оптимизация расходов в условиях кризиса вынуждают предприятия искать новые, более эффективные способы формирования и использования фонда заработной платы, которые являются средством материального стимулирования персонала и влияют на уровень себестоимости продукции и размер прибыли. В современной экономике одним из ключевых понятий является "человеческий капитал". В условиях информатизации и интеллектуализации экономики человеческий капитал является залогом конкурентоспособности, экономического роста и эффективности; от носителя знаний, умений и навыков зависит не только качество труда, но и степень вовлеченности других ресурсов в производственные и социальные процессы. В связи с этим принципиальное значение приобретает проблема эффективной мотивации работников, которая в современной экономической ситуации наполняется новым смыслом. Одним из самых эффективных рычагов мотивации является заработная плата, которая, на наш взгляд, должна сегодня выступать важнейшим фактором инновационного экономического развития.

Заработная плата как основной вид дохода большей части населения России является важнейшим источником воспроизводства человеческого капитала. С одной стороны, высокопроизводительный труд не может быть низкооплачиваемым, с другой стороны - повышение заработной платы должно стимулировать повышение эффективности труда. При этом наличие прямой зависимости между результатами труда и размером заработной платы должно быть непременным условием эффективного функционирования как отдельно взятого предприятия, так и всей экономки в целом. В современной российской экономике заработная плата слабо зависит от эффективности труда работника, как следствие, не получая отдачи от интенсивной и результативной деятельности в виде заработной платы, работник теряет мотивацию к эффективному труду и работает не на результат, а на время или формальное выполнение суммы поручений. Для того чтобы заработная плата стала инструментом регулирования эффективности производства, необходимо пересмотреть механизмы формирования фонда заработной платы в современной экономике. Направленностью на поиск инновационного механизма формирования фонда заработной платы и определяется актуальность работы, проводимой в компании.

Цель работы состояла в изучении механизма формирования фонда заработной платы на современном производстве и создании инновационной модели формирования фонда заработной платы, способствующей снижению постоянных издержек на 5-8% и повышению качества оказываемых услуг на 8-10%.

Компания ООО "Центр кадровых технологий" основана в 1995 году и специализируется в сфере разработки программного обеспечения для управления персоналом и подбора кадров.

В основе формирования фонда заработной платы в компании лежит тарифный подход. Данный подход имеет несистемный характер. Как следствие, сотрудники, работающие на разных проектах и выполняющие одинаковые функции, могут получать заработную плату, существенно отличающуюся размером. Для понимания механизма формирования фонда заработной платы компании ООО "Центр кадровых технологий" необходимо подробно рассмотреть методологию планирования фонда.

В результате изучения практической деятельности компании ООО "Центр кадровых технологий" были выявлены следующие основные методы планирования фонда заработной платы: простые укрупненные методы, укрупненные нормативные методы, рыночные и остаточные методы.

Простые укрупненные методы характеризуются формированием фонда заработной платы без разбивки на элементы и отсутствием нормативов (в эту группу включаются метод корректировки базисного ФЗП и метод планирования по численности работников и средней заработной плате). Именно такая методология доминирует в рассматриваемой компании. Их дополняют укрупненные нормативные методы, которые отличаются от простых укрупненных методов использованием норматива на объем продукции, выручки или улучшение показателей (в данную группу включены приростной и уровневый нормативные методы формирования фонда заработной платы).

В рыночных методах в качестве основы планирования используются рыночные ставки заработной платы по отдельным профессиям (т.е. консультанта или специалиста по продажам программного обеспечения принимают на работу по средней рыночной ставке на момент заключения трудового договора). Остаточные методы основаны на определении фонда заработной платы по остаточному принципу после оплаты всех остальных расходов и платежей.

Следует особо оговорить отсутствие в приведенной классификации группы аналитических методов, при использовании которых объем труда измеряется трудоемкостью работ, т.е. затратами труда (к данной группе относятся метод поэлементного расчета, метод планирования по трудоемкости и зарплатоемкости одного человеко-часа, метод планирования по основной и коэффициенту дополнительной заработной платы). Основной критерий отнесения методов к этой группе - деление фонда заработной платы на элементы или части и использование показателя трудоемкости работ. В компании ООО "Центр кадровых технологий" при расчете заработной платы не используется анализ трудоемкости и качества выполненной работы, поэтому рассматривать группу аналитических методов применительно к фонду заработной платы данной компании нецелесообразно.

Методологию планирования фонда заработной платы в компании можно рассмотреть через призму другой классификации: 1) по степени укрупнения составных элементов модели планирования и 2) по способу определения меры затрат труда.

По степени укрупнения выделяются детальные и укрупненные методы, в зависимости от уровня детализации элементов модели планирования. Детальные методы в компании ООО "Центр кадровых технологий" не используются, т.к. в эту группу входят аналитические методы, предпочитаются укрупненные методы (простые укрупненные, укрупненные нормативные, рыночные и остаточные методы).

По способу определения меры затрат труда методы планирования подразделяются на две категории в соответствии с делением способов измерения объема труда на два направления: по определению объема труда затратами или результатами. Простые укрупненные и аналитические методы отнесены к категории методов, в основе которых лежит определение меры труда затратами. В этих методах объем труда определяется затратами труда, выраженными через численность работников, затраты труда в базовом периоде или плановую трудоемкость работ. Укрупненные нормативные, рыночные и остаточные методы включены в категорию, в которой мера труда определяется результатами. При использовании укрупненных нормативных методов трудовому коллективу задается ориентир, способствующий улучшить результаты труда, - норматив заработной платы; при этом размер заработка зависит от результатов общего труда. В рыночных методах размер заработной платы зависит не только от ситуации на рынке труда, а в значительной степени от качества труда работников и его результатов. В остаточных методах величина средств, направляемых на оплату труда, находится в прямой зависимости от результатов трудовой деятельности всего коллектива: чем больше доходов получит предприятие, тем больше средств останется на оплату труда.

В компании ООО "Центр кадровых технологий" используется комбинация методов, в которых объем труда (и расход средств на оплату труда) определяется затратами труда, выраженными через численность работников, затраты труда в базовом периоде или плановую трудоемкость работ.

Данная классификация методов планирования фонда заработной платы позволяет на материале компании ООО "Центр кадровых технологий" увидеть весь спектр методических подходов к формированию средств на оплату труда и их экономическую природу. Практический анализ показал, что выбор наиболее приемлемого способа фондообразования заработной платы в компании ООО "Центр кадровых технологий" в зависимости от степени укрупнения разрабатываемого плана по заработной плате и особенностей действующей системы оплаты труда - актуальная задача, требующая оперативного решения.

В целях выявления специфики формирования фонда заработной платы в компании ООО "Центр кадровых технологий" сопоставим элементы фонда заработной платы, выявляемые современными экономистами, с имеющимися в рассматриваемой компании.

Тарифный фонд компании включает выплаты по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, аккордный заработок. К этой же категории относится оплата за работу в выходные и праздничные дни, оплата сверхурочных работ (в одинарном размере без учета доплат). Сверхнормативный тарифный фонд в компании отсутствует.

Схемы должностных окладов в компании учитывают только такие критерии, как затраты рабочего времени (без адекватного учета трудозатрат) и опыт работы сотрудника на аналогичной должности (временной критерий совмещен с критерием опыта без дополнительной оценки качества работы). Способ регулирования величины тарифного фонда заключается в обосновании величины тарифа на единицу рабочего времени и определении необходимой величины трудозатрат для выполнения производственных программ. Для учета отработанного времени внештатных сотрудников существует специальная программа.

Привлечение работников к сверхурочным работам или к работе в выходные (праздничные) дни оплачивается произвольно, на усмотрение руководства, единых тарифов не существует. Чаще всего за основу берутся минимальные ставки, определенные Трудовым кодексом. В период спада производства администрация предприятия вводит сокращенное рабочее время без компенсации утраченного заработка.

Таблица 1

Структура элементов и способы регулирования элементов фонда заработной платы компании ООО "Центр кадровых технологий"

Элементы фонда заработной платы	Составляющие элементов ФЗП	Выплаты входящие в состав заработной платы	Учет и планирование	Фактор, влияющий на величину элемента ФЗП	Способ регулирования
А. Основная заработная плата
1. Тарифный фонд	1.1. Нормативный тарифный фонд (за работу в пределах нормальной продолжительности рабочего времени)	Выплаты по окладам за время работы в пределах нормы рабочего времени	Планируется	Схемы должностных окладов
2. Фонд доплат и надбавок	2.2. Индивидуальные доплаты и надбавки	Доплаты и надбавки компенсирующего и стимулирующего характера (за руководство отделом, группой)	Планируется	Виды доплат и надбавок	Обоснование необходимости установления всех видов доплат по каждому работнику (профессии)
				Величина доплат и надбавок	Расчет и установление оптимальных размеров доплат и надбавок в соответствии с законодательством, документами по оплате труда и с учетом экономической эффективности
3. Фонд премий и поощрений	3.2. Разовые премии и поощрения	Премии и поощрения за выполнение особо важных заданий, за внедрение новой технологии, за выполнение работ по проекту	Планируется	Величина средств, направляемых на единовременное премирование	Составление сметы разовых премий и поощрений с учетом финансовых возможностей и определение возможных направлений премирования
4. Непроизводительные затраты		Оплата внутрисменных и целосменных простоев; оплата за продукцию, оказавшуюся браком не по вине работника; оплата работникам при невыполнении нормы затрат труда не по их вине	Не планируется	Непроизводительные затраты или потери рабочего времени	Совершенствование организации производства и трудовых процессов, улучшение технологии и качества исходных материалов
Б. Дополнительная заработная плата, включаемая в себестоимость продукции
5. Фонд оплаты за неотработанное время	5.1. Выплаты по среднему заработку	Отплата очередных и дополнительных отпусков, оплата учебных отпусков и времени обучения на курсах, оплата за время выполнения государственных и общественных обязанностей, оплата работникам донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха и др.	Планируется	Количество календарных дней,	Социально-экономическое обоснование дополнительных отпусков, предоставляемых сверх установленных законодательством (по коллективному договору) Составление графика отпусков с учетом сезонности производства услуг
				по среднему
				Величина среднего заработка	Расчет размера среднего заработка в соответствии с законодательно установленным порядком его исчисления
	5.2. Льготы и компенсации	Выходное пособие при прекращении трудового договора, денежная компенсация за неиспользованный отпуск, оплата за время перерывов в работе кормящих матерей, оплата подросткам за льготные часы работы, суммы льготы со стоимости бытового топлива, материальная помощь, выплачиваемая всем или большинству работников	Планируется	Виды и размеры льгот и компенсаций, предоставляемых работникам	Определение перечня льгот и компенсаций и категорий работников, которым они устанавливаются, и обоснование их величины с учетом финансовых возможностей
В. Дополнительная заработная плата, выплачиваемая за счет чистой прибыли
6. Выплаты за счет прибыли	Выплаты сверх предусмотренных положением об оплате труда, коллективным договором или трудовым договором (контрактом)	Планируется при необходимости	Размер выплат по решению администрации предприятия	Определение ситуаций, в которых необходимо осуществлять выплаты сверх предусмотренных коллективным или трудовым договором (контрактом) Расчет потребной величины этих средств

Фонд доплат и надбавок включает такие элементы, как индивидуальные доплаты и надбавки. В фонде заработной платы предусмотрены такие индивидуальные доплаты стимулирующего и компенсирующего характера, как доплаты за работу в ночное время, за класс квалификации, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объема выполняемых работ, персональные надбавки и ряд других выплат (кроме доплат за вредные и тяжелые условия труда). Индивидуальные доплаты и надбавки, как правило, носят регулярный характер и базой для их расчета является тарифный заработок в пределах нормы рабочего времени (с учетом доплат за условия труда).

Премии и поощрения разделены на две составляющие: текущие премии и разовые премии и поощрения. Текущие премии - это премирование работников предприятия за основные результаты производственной деятельности, выплачиваются регулярно (ежеквартально). Текущее премирование является способом стимулирования работников к повышению индивидуальных и коллективных результатов труда. Разовые премии выплачиваются за выполнение особо важных производственных заданий, но инновационная деятельность сотрудников (внедрение рационализаторских предложений, освоение и внедрение новой техники, разработка новых алгоритмов работы программного обеспечения) не подлежит стимулированию в форме премирования.

Непроизводительные затраты в компании существуют, но подход к ним у руководства весьма избирательный. Так, к непроизводительным затратам относятся оплата внутрисменных и целосменных простоев по вине организации, оплата труда за продукцию, оказавшуюся браком не по вине работника.

Например, в случае некорректной работы программы в нетипичных условиях или при нецелевом использовании клиентами, доработка уже сданного программного продукта оплачивается как обычные трудозатраты без штрафных санкций. Компания стремится свести непроизводительные затраты к минимуму.

На примере конкретной компании проводится анализ существующей ситуации в области оплаты труда и определяются направления ее совершенствования, поскольку именно оплата труда должна сегодня выступать не только фактором мотивации сотрудников, но и важнейшим фактором инновационного экономического развития компании.

Дополнительная заработная плата, относимая на себестоимость, включает в себя выплаты работникам за неотработанное время. Первая составляющая данного элемента - выплаты по среднему заработку в соответствии с законодательством: оплата очередных, учебных отпусков и времени обучения на курсах, оплата за время выполнения государственных и общественных обязанностей, заработная плата, сохраняемая за работниками, привлекаемыми на сельскохозяйственные и другие работы, оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови. Вторая составляющая выплат за неотработанное время - это льготы и компенсации. К этой же категории отнесены те элементы, которые рассчитываются не по среднему заработку, и их выплата предусмотрена законодательством или локальными нормативными актами на предприятии, позволяющими отнести эти затраты на расходы. В состав этих выплат входят: выходное пособие при прекращении трудового договора, оплата за время перерывов в работе кормящих матерей, оплата подросткам за льготные часы работы, суммы льготы со стоимости бытового топлива, отпускаемого работникам организаций, и другие выплаты.

Размер выплат по среднему заработку зависит от количества календарных дней, подлежащих оплате по среднему, и величины среднего заработка. Регулирование этого элемента заработной платы заключается в социально-экономическом обосновании дополнительных отпусков, предоставляемых сверх установленных законодательством в соответствии с условиями коллективного договора, составлении графика отпусков с учетом сезонности производства продукции.

Предприятию необходимо определить виды и размеры льгот и компенсаций, предоставляемых работникам, и обосновать их величину с учетом финансовых возможностей. Это позволит, с одной стороны, предоставлять льготы и компенсации, оказывать адресную помощь отдельным работникам, с другой - осуществлять эти выплаты в рамках заранее установленных сумм и с учетом финансового положения предприятия.

За счет чистой прибыли, согласно Налоговому кодексу РФ, выплачиваются все виды заработной платы, которые не предусмотрены трудовым договором (контрактом) или коллективным договором. Однако предприятия, стремясь снизить базу для исчисления налога на прибыль, стали добавлять в коллективные договоры или в другие документы по оплате труда некоторые выплаты и обоснованно включать их в себестоимость продукции. Тем не менее, в случае необходимости администрация предприятий имеет полное право осуществлять выплаты сверх предусмотренных коллективным или трудовым договором (контрактом). Этим выплатам должны предшествовать обоснование целесообразности этих выплат и расчет их потребной величины.

Выводы: ООО "Центр кадровых технологий" - известная компания в сфере разработки программного обеспечения для управления персоналом и подбора кадров. Она тратит существенную часть прибыли на заработную плату, не учитывая реальный вклад каждого сотрудника в процесс получения этой прибыли. В методологии планирования фонда заработной платы компании преобладают простые укрупненные методы, укрупненные нормативные методы, рыночные и остаточные методы. Отсутствие в арсенале аналитических методов свидетельствует о том, что качественные показатели труда при начислении заработной платы не учитываются. На наш взгляд, компания нуждается в инновационном воздействии, например, во внедрении нового механизма формирования фонда заработной платы для оптимизации расходов на персонал без потери в качестве продукции и производительности труда.

Выбор оптимального механизма формирования фонда заработной платы

В ситуации современной рыночной экономики важное значение приобретает индивидуализация заработной платы, т.е. включение в механизм формирования фонда оплаты труда критериев качества и результативности труда каждого сотрудника.

Индивидуализация включает пять элементов, из которых складывается единая система [1, с. 73]:

1. Определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат.

2. Неодинаковые повышения заработков в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы.

Таблица 2

Взаимосвязь потребностей, стимулов, инструментов в отношении наемного работника

Виды потребностей	Потребности	Стимулы	Инструменты
Материальные	Доход Товары краткосрочного пользования Товары долгосрочного пользования Услуги	Заработная плата Надбавки Льготы Оплата транспортных и иных расходов	Организация выплаты заработной платы Участие в прибыли Совмещение должностей или функций Предоставление льгот материального характера Продажа товаров компании по себестоимости Предоставление денежных ссуд Полная или частичная оплата найма жилья
Духовные	Обучение Общественное признание Морально-этические ценности	Обучение Организационная культура Признание заслуг	Оплата обучения Организация курсов повышения квалификации на предприятии Компенсация расходов на литературу Система моральных поощрений и наказаний
Социальные	Труд Общение Самовыражение	Приемлемые условия трудовой деятельности Социальные льготы Свободное время	Оборудование рабочего места Режим труда и отдыха Соблюдение требований техники безопасности Предоставление социального пакета Организация досуговой деятельности
Творческие	Возможность творить Самореализация	Служебный рост Наставничество Творческая составляющая труда	Ротация кадров Гранты Наставничество Конкурсы профессионального мастерства Патенты
Экологические	Положительная среда обитания	Внешняя среда, оптимальная для сохранения здоровья Забота о здоровье	Пропаганда ЗОЖ Проведение ежегодной диспансеризации и профосмотров Санаторно-курортное лечение Участие в мероприятиях по охране здоровья (прививки, день донора)

3. Отказ от индексации заработной платы по мере роста цен.

4. Принятие во внимание при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа.

5. Определение процедуры оценки индивидуальных заслуг.

Предлагаемая нами модель формирования фонда заработной платы основывается на индивидуализации оплаты труда и изучении стимулов сотрудников в современной ситуации экономического кризиса.

На основе учета стимулов и потребностей персонала была разработана модель процесса управления формированием фонда заработной платы на предприятии [8, с. 57].

Модель состоит из четырех последовательных этапов, представляющих собой процесс формирования заработной платы в развитии.

Первый этап. На основе анализа внутренних и внешних факторов и предпосылок осуществляется подготовка к формированию средств на оплату труда, определяются основные направления и ориентиры для создания оптимального плана по фонду заработной платы предприятия. Важнейшими составляющими данного этапа являются формулирование стратегических целей и задач в области оплаты труда и их сопоставление с общими целями и задачами деятельности предприятия, формирование группы специалистов, занимающихся управлением заработной платой, анализ текущего состояния оплаты труда и консультации с профсоюзом по актуальным вопросам трудовых отношений.

Второй этап. Осуществляется синхронизация функции планирования со всеми функциями управления оплатой труда, а также выбор или разработка конкретных инструментов управления.

Цель данного этапа - добиться максимальной взаимосвязи и взаимозависимости между всеми управленческими функциями.

Функция планирования предполагает создание комплекса инструментов, позволяющих осуществлять оперативное, краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование с учетом выбранных на первом этапе общих стратегических ориентиров. Функция организации оплаты труда реализуется через совокупность локальных нормативных актов предприятия, определенных процедур и механизмов расчета, начисления и выплаты средств на оплату труда. Функция мотивации ориентирована на формирование у работников стимулов к высокоэффективному труду через стимулирующую роль оплаты труда. Функция контроля представляет собой инструментарий, позволяющий контролировать процессы формирования средств на оплату труда, осуществлять анализ использования заработной платы, осуществлять контроль соблюдения нормативных актов, выполнения планов и достижения целей в сфере оплаты труда. Функция координации должна обеспечить взаимосвязь всех функций управления.

Третий этап. Осуществляется непосредственное формирование средств на оплату труда и их использование: разрабатывается план по заработной плате в увязке со всеми процессами управления оплатой труда, целями и стратегией развития предприятия, другими производственно-финансовыми планами, происходит начисление заработной платы. Все инструменты функций управления, разработанные на втором этапе, приводятся в действие и начинают выполнять свои задачи.

Четвертый этап представляет собой процедуру анализа и контроля расходования средств на оплату труда. Цель данного этапа - выявление недостатков процесса формирования заработной платы и ее расходования, внесение корректировок для оптимизации данного процесса. Определяется уровень выполнения плана по заработной плате и численности персонала, осуществляются детальный анализ причин отклонения от плана, а также оценка результативности использования средств на оплату труда.

Предлагаемая модель процесса управления формированием фонда заработной платы на предприятиях сферы услуг представляет собой формализацию сложного и многогранного механизма, позволяющего создать результативную систему стимулирования труда и достижения высоких показателей производственно-финансовой деятельности.

В связи с необходимостью внедрения нового механизма формирования фонда оплаты труда и оптимизации издержек на персонал как самую большую статью расходов компании было предложено разработать и реализовать инновационный проект.

Целями реализации данного проекта являются:

1. Рост производительности труда - 105%.

2. Снижение издержек на заработную плату на 4%.

3. Рост качества предлагаемых продуктов/услуг - 110%.

Для реализации данного проекта принято решение о создании функциональной группы.

Состав группы:

генеральный директор;

главный бухгалтер;

ведущий специалист.

Ведущий специалист - внешний консультант, принятый по срочному трудовому договору (на один год) в отдел труда и заработной платы. Генеральный директор и главный бухгалтер без отрыва от своих прямых обязанностей согласовывают и утверждают предлагаемые консультантом мероприятия.

Таблица 3

Модель процесса управления формированием фонда заработной платы на предприятии

1-й этап. Подготовка к формированию средств на оплату труда
1. Формулирование стратегических целей и задач в сфере оплаты труда и их сопоставление с общими ориентирами деятельности предприятия	2. Формулирование группы специалистов, занимающихся вопросами оплаты труда, разграничение полномочий и ответственности	3. Анализ и оценка текущего состояния оплаты труда и ее элементов, определение недостатков и направлений развития	4. Анализ внешних факторов: а) нормативно-правовая база; б) рыночные факторы; в) социальные факторы; г) методическое обеспечение; д) информационное обеспечение	5. Оценка коллективно-договорных отношений, консультации с профсоюзом по актуальным вопросам оплаты труда	6. Обучение специалистов и руководителей новым принципам, методам, подходам к организации, планированию и анализу заработной платы

2-й этап. Синхронизация функции планирования с другими функциями управления заработной платой, разработка или выбор инструментов функций управления
1. Функция планирования	2. Функция организации заработной платы	3. Функция мотивации	4. Функция контроля	5. Функция координации
1.1. Выбор методов планирования фонда заработной платы и его составляющих по всем направлениям и уровням планирования. 1.2. Разработка плана научной организации труда. 1.3. Определение способов взаимосвязи величины средств на оплату труда с общими планами деятельности предприятия и финансовыми ограничениями	2.1. Разработка и утверждение коллективного договора. 2.2. Разработка Положения об оплате и нормировании труда. 2.3. Разработка положения о премировании. 2.4. Разработка моделей оплаты труда для различных профессий. 2.5. Аттестация рабочих мест и установление доплат за вредные и тяжелые условия труда. 2.6. Организация процедуры начисления и выплаты заработной платы	3.1. Определение показателей и нормативов, достижение которых стимулируется: а) тарифной ставкой; б) премиальными выплатами; в) доплатами и надбавками; г) выплатами за неотработанное время; д) выплатами из чистой прибыли. 3.2. Выбор других инструментов материального стимулирования (дополняющих заработную плату)	4.1. Организация системы контроля правильности начисления, учета и выплатой заработной платы. 4.2. Выбор методов анализа средств на оплату труда. 4.3. Определение по рядка сопоставления уровня заработной платы с результатами деятельности предприятия	5.1. Определение механизма координации всех функций управления оплатой труда. 5.2. Выбор или разработка способа группировки средств на оплату труда для его планирования, регулирования и анализа. 5.3. Обучение работников принципам действующей системы оплаты труда

3-й этап. Формирование средств на оплату труда и их использование (разрабатывается план по заработной плате в увязке со всеми процессами управления оплатой труда и другими производственно-финансовыми планами, происходит начисление заработной платы, осуществляется материальное стимулирование трудовой деятельности)

4-й этап. Оценка эффективности использования фонда заработной платы, выявление недостатков и внесение корректировок для оптимизации процесса формирования средств на оплату труда

Исходные данные для инновационного проекта.

Заработная плата ведущего специалиста: 100 000 руб./мес.

Социальный пакет: 60 000 руб./год

Затраты на осуществление проекта.

1. Техническое обеспечение:

Офисная мебель: 30 000 руб.

Стоимость рабочего места консультанта: 6000 долл. США.

Прокладка и подключение коммуникаций: 10 000 руб.

Уборка и обслуживание помещения и техники (включая расходы на канцтовары, бумагу, электроэнергию, отопление и воду) - в среднем за 1 месяц: 20 000 руб.

2. Программный и информационный комплекс:

Программный и информационный комплекс: 300 000 руб.

Инсталляция информационной базы (ИБ): 30 000 руб.

Абонентская плата за использование ИБ: 60 000 руб./год.

3. Дополнительные расходы:

Расходы на оплату разовых услуг консультантов (в среднем за год): 300 000 руб./год.

Информация о компании ООО "Центр кадровых технологий", используемая для осуществления ИП:

Объем реализованной продукции (в среднем за год): 50 000 000 руб.

Средняя рентабельность реализованной продукции: 40%.

Финансовые операции в работе компании имеют ничтожный размер.

Средняя заработная плата разработчика ПО в компании: 40 000 руб.

Социальный пакет для разработчиков ПО (из расчета на год): 36 000 руб.

Дополнительные параметры.

Ставка ЕСН: 24%

Средняя норма амортизации: 10%

Цена собственного капитала: 100%

Курс доллара: 30 руб. / $ Премия за риск: 4% Годовая инфляция: 10% Средняя заработная плата разработчиков ПО: 50 000 руб.

Основные мероприятия по реализации инновационного проекта.

1. Проведение аттестации персонала для определения его компетенций.

2. Внедрение грейдовой системы заработной платы.

3. Внедрение почасовой оплаты труда.

4. Внедрение системы автоматического учета рабочего времени.

5. Усовершенствование механизма личного и коллективного премирования.

6. Внедрение в производственных подразделениях ненормированного рабочего дня.

7. Информирование персонала об изменениях в формировании фонда заработной платы.

Рассмотрим подробно каждое мероприятие нововведения.

1. Для проведения аттестации персонала для определения его компетенций были созданы анкеты, направленные на получение информации о компетенциях сотрудников как в непосредственной профессиональной деятельности, так и в смежных. По итогам проведенной аттестации комиссия провела градацию сотрудников, выявив высококвалифицированных сотрудников - носителей бизнес-информации, сотрудников среднего уровня, выполняющих задания средней сложности на проектах, и сотрудники невысокой квалификации, которые выполняют на проектах задания невысокой сложности и проводят тестирование выпускаемых программных продуктов.

2. Внедрение грейдовой системы заработной платы на предприятии позволило выстроить иерархию персонала в зависимости от ценности сотрудника для осуществления бизнес-деятельности компании и занимаемой должности. Данное ранжирование позволяет сделать прозрачной порядок заработной платы, на которую может претендовать сотрудник. Это нововведение способствует установлению в коллективе здоровой конкуренции и пониманию формирования собственного заработка отдельному сотруднику.

3. Внедрение почасовой оплаты труда для сотрудников, относящихся к категории средней квалификации и ниже, поскольку задания этих сотрудников носят не фундаментальный характер, а прикладной. Время исполнения таких заданий поддается достаточно точной оценке со стороны руководителя. Данная система оплаты труда позволит контролировать деятельность сотрудников этих категорий и будет способствовать увеличению их производительности.

Для высококвалифицированных сотрудников остается окладная система оплаты труда. Поскольку задания этой части персонала носят инновационный характер, временные затраты на них сложно определить.

4. Внедрение системы автоматического учета рабочего времени является логическим продолжением мероприятия N 3. Назначением данной системы является определение доли рабочего времени, которое сотрудник использует на выполнение своих прямых рабочих обязанностей. Эта система позволит снизить субъективность оценок линейным руководителем по итогам заданного промежутка времени. Данное нововведение будет мотивировать персонал на более бережное отношение к своему рабочему времени.

5. Одним из центральных мероприятий инновационного проекта является усовершенствование механизма личного и коллективного премирования. Данный подход к премированию сочетает коллективный и персональный подходы. Коллективный подход заключается в формировании общей суммы премии на проектную команду при достижении заданного результата. Далее премия сотрудника определяется коэффициентом трудового участия.

Также руководитель проекта по итогам успешно выполненного объема задач может премировать одного из членов команды дополнительно.

6. Внедрение в производственных подразделениях ненормированного рабочего дня обосновано систематическими переработками основного персонала в рамках заданного рабочего времени из-за срочности работ и их большого объема. Это явление было выявлено на этапе исследования механизма формирования фонда заработной платы компании. Для соответствия ТК РФ (ст. 101) устанавливается ненормированный рабочий день. Следовательно, соответствующие сотрудники получили 4 дня дополнительного отпуска, руководители структурных подразделений - 5 дней. Данная норма должна быть закреплена дополнительным соглашением к трудовому договору сотрудников.

7. После проведения мероприятия N 1 персонал компании должен быть уведомлен о предстоящих изменениях в формировании механизма фонда заработной платы и внутреннего трудового распорядка. Информирование персонала следует провести на общем собрании трудового коллектива. В рамках этого мероприятия сотрудники получат информационные буклеты с подробной информацией о нововведениях. Ведущий специалист проекта в устной форме и по электронной почте отвечает на вопросы сотрудников, относящиеся к нововведению, и участвует в разрешении трудовых споров при определении отработанного времени сотрудниками и коэффициента трудового участия сотрудника в проекте для механизма премирования.

Результатом данных мероприятий должно быть установлено соответствие рабочей квалификации персонала разрядам тарифной сетки, уменьшение производственного персонала на трех-пять сотрудников без уменьшения производительности труда, уменьшения вспомогательного состава на один-два сотрудника.

В начале внедрения нововведений проектная команда столкнется с недоверием коллектива к новой системе формирования фонда заработной платы. Только разъяснительная работа, информированность персонала и первые результаты смогут переломить ситуацию.

В результате проведенных мероприятий увеличится производительность труда персонала, увеличится прибыль компании в рамках заложенных целевых показателей проекта.

Итак, по итогам разработанных мероприятий проектной командой были внедрены системы учета рабочего времени, выявления времени, используемого на прямое исполнение обязанностей, усовершенствован механизм премирования по итогам выполнения проекта и квартальных работ, внедрена грейдовая система оплаты труда. Был проведен аудит профессиональных знаний и навыков персонала, проведена аттестация. Результатом данных мероприятий стало соответствие рабочей квалификации персонала грейдам, уменьшение состава разработчиков на 5 человек без уменьшения производительности труда.

Система премирования была доведена до каждого специалиста. Увеличилась производительность труда, увеличилась прибыль компании.

Обоснование эффективности новой модели формирования фонда заработной платы в компании

Для внедрения инновационной модели механизма формирования фонда заработной платы в ООО "Центр кадровых технологий" необходимо рассчитать все затраты и выявить возможные риски. Представим все исходные данные в виде таблицы (табл. 4), оценим текущие затраты, единовременные затраты и экономию.

Рассчитаем затраты на инновации.

Затраты составили:

Текущие затраты, руб.: 1 968 000

Единовременные затраты, руб.: 1 850 000

Общие затраты, руб.: 3 818 000

Таблица 4

Сводная таблица расчета нововведения

N п/п	Наименование исходных данных	Ед. изм.	Значение	Текущие затраты	Единовременные затраты	Экономия
1	Персонал:
	- численность штатных сотрудников группы	чел.	1
	- среднемесячная заработная плата в группе	тыс. руб.	100	1488
	- социальный пакет для сотрудников группы (из расчета на год)	тыс. руб.	60	60
	- среднемесячная заработная плата сотрудников в отделе труда и заработной платы	тыс. руб.	45
	- сокращение персонала в группах разработчиков ПО	чел.	4			2380,8
	- среднемесячная заработная плата сотрудников в группах разработчиков ПО	тыс. руб.	40
	- социальный пакет для разработчиков ПО (из расчета на год)	тыс. руб.	36			144
	- премии по итогам кварталов	тыс. руб.	400		400
	- премии за успешно выполненные проекты	тыс. руб.	600		600
2	Техническое обеспечение
	- стоимость 1 рабочего места консультанта	тыс. $	6		180
	- офисная мебель	тыс. руб.	30		30
	- прокладка и подключение коммуникаций	тыс. руб.	10		10
	- уборка и обслуживание помещения и техники (включая расходы на канцтовары, бумагу, электроэнергию, отопление и воду) - в среднем за 1 месяц	тыс. руб.	20	240
3	Программный и информационный комплекс
	- стоимость специализированного программного обеспечения (сетевая версия)	тыс. $	10		300
	- стоимость инсталляции информационной базы	тыс. $	1		30
	- ежемесячная абонентная плата за использование информационной базы	тыс. $	0,2	72
	- ежемесячная абонентная плата за обновление информации в базе данных, от которой планируется отказаться	тыс. руб.	15			180
4	Дополнительные расходы
	- расходы на оплату разовых услуг консультантов (в среднем за год)	тыс. $	10		300
Информация о компании
1	Объем реализованной продукции (в среднем за год)	млн. руб.	50
2	Средняя рентабельность реализованной продукции	%	40			4310
Справочно
	Ставка ЕСН	%	24
	Средняя норма амортизации	%	10	108
	Цена собственного капитала	% годовых	100
	Курс доллара	руб./$	30
	Премия за риск	%	4
	Темпы инфляции	% годовых	10
	Итого			1968	1850	7014,8
				ТЗ	ЕЗ	Э

Рассчитаем экономию средств после внедрения нововведения.

Экономия, руб. : 701 480.

Изменение прибыли представлено в табл. 5.

Таблица 5

Прибыль в базовом и текущем периодах

Период	Выручка, млн. руб.	Себестоимость, млн. руб.	Прибыль, млн.  руб.
Базовый	50,00	35,71	14,29
Текущий	52,50	33,90	18,60

Основные показатели эффективности

Определим основные показатели эффективности от внедрения нововведения в компании

Рассчитаем годовую экономию:

Годовая экономия = Экономия - Текущие затраты - Единовременные затраты x (Цена собственного капитала + Премия за риск + Темпы инфляции) / 100.

Годовая экономия, руб.: 293 780.

Определим коэффициент эффективности:

Коэффициент эффективности = (Экономия - Текущие затраты) / Единовременные затраты.

Коэффициент эффективности, руб.: 2,73.

Определим срок окупаемости проекта:

Срок окупаемости = 1 / Коэффициент эффективности x 12 мес.

Срок окупаемости, мес.: 4,4.

Полученные значения финансовых показателей подтверждают эффективность данного инновационного проекта внутри компании ООО "Центр кадровых технологий". Срок окупаемости проекта составил около 5 месяцев при увеличении прибыли компании на 3,71 млн. руб. и снижении затрат на персонал и, как следствие, уменьшение себестоимости производимых продуктов.

Как и любой инновационный проект, данное нововведение подвержено комплексу рисков, характерных для сферы управления человеческими ресурсами. Изменения внутренних регламентов компании практически всегда вызывают неприятие со стороны трудового коллектива, который препятствует внедрению инноваций в повседневную практику. Помимо психологического фактора существуют экономические риски. Учитывая специфику компании ООО "Центр кадровых технологий", укажем основные риски для данного нововведения:

- потеря части персонала вследствие неудовлетворенности сотрудников новой системой оплаты труда;

- снижение объемов реализации продукции вследствие снижения мотивации сотрудников отдела продаж;

- потеря конкурентного преимущества вследствие снижения количества инновационных идей от сотрудников отдела разработок;

- возрастание стоимости приобретаемого компьютерного оборудования, программного обеспечения, офисной мебели;

- недостаточная проработка критериев оценки качества работы персонала;

- отсутствие видимого эффекта на начальном этапе (2-2,5 месяца) от внедрения проекта.

Дадим экспертное заключение по каждому из приведенных рисков.

1. Потеря части персонала вследствие неудовлетворенности сотрудников новой системой оплаты труда.

Часть рабочего коллектива, которая не является носителем бизнес-информации, может быть недовольной новыми требованиями, предъявляемыми новой системой оплаты труда. Данное недовольство может вызвать ухудшение рабочей обстановки в трудовом коллективе, что может привести к снижению производительности персонала.

Разрешением данной ситуации может служить готовность линейных руководителей не только указывать на недочеты в работе сотрудников, но и способствовать их оперативному устранению.

2. Снижение объемов реализации продукции вследствие снижения мотивации сотрудников отдела продаж.

Изменение объемов реализации продукции, и как следствие, изменение прибыли компании, которая напрямую зависит от работы сотрудников отдела продаж. При снижении мотивации даже отдельных сотрудников этого отдела компания рискует не выполнить месячный план по реализации продукции. Поэтому начальник отдела продаж должен своевременно реагировать на отклонения от запланированных значений, определять их природу. Если изменения в работе сотрудника зависят от снижения мотивации, то необходимо проводить с ним дополнительную работу для устранения отклонений от плановых показателей.

3. Потеря конкурентного преимущества вследствие снижения количества инновационных идей от сотрудников отдела разработок.

Уменьшение количества идей со стороны сотрудников отдела разработок может привести в среднесрочной перспективе к потере компанией своего конкурентного преимущества. Поскольку этот отдел нельзя рассматривать как сугубо механическую структуру внутри компании. Это во многом креативная часть компании, поэтому особенно бережливо следует относиться к сотрудникам этого структурного подразделения. Начальник отдела разработок и ведущий специалист инновационного проекта должны вести разъяснительную работу с коллективом для недопущения непонимания новой системы стимулирования сотрудников.

4. Возрастание стоимости приобретаемого компьютерного оборудования, программного обеспечения, офисной мебели.

Резкое повышение стоимости приобретаемого компьютерного оборудования, программного обеспечения, офисной мебели на начальной фазе проекта приведет к увеличению единовременных затрат, что снизит эффективность проекта. Поскольку речь идет об обеспечении всем необходимым одного рабочего места, то инновационный проект не чувствителен к данному риску.

5. Недостаточная проработка критериев оценки качества работы персонала.

Недостаточная проработка критериев оценки качества работы персонала может привести к ложным выводам относительности работы отдельных сотрудников и их вклада в общий результат компании. Это может привести как к недооценке, так и к переоценке работы отдельных сотрудников, это может исказить общее положение дел. Выработка критериев оценки качества работы персонала лежит на ведущем специалисте инновационного проекта, а их согласование на внедрение - на главном бухгалтере и генеральном директоре.

6. Отсутствие видимого эффекта на начальном этапе (2-2,5 месяца) от внедрения проекта.

Срок получения результатов от внедрения инновационного проекта в компании может растянуться на 2-2,5 месяца. Новая система материального стимулирования и распределения фонда заработной платы должна быть не только доведена до каждого сотрудника, но и сами сотрудники должны увидеть изменения своей заработной платы, которая теперь тесно связана с их трудовой деятельностью. Снижением приведенного риска будет как можно более скорое осознание большей частью коллектива прямой зависимости размера своей заработной платы от личного вклада в работу компании.

Инновационный проект будет нечувствителен к приведенным рискам в том случае, если с персоналом будет вестись оперативная работа по устранению недовольства внутри трудового коллектива и разъяснение преимуществ новой системы оплаты труда над предыдущей. Необходимо особое внимание уделять сотрудникам, являющимся носителями бизнес-информации и лидерами в отделах, во многом от их влияния будет зависеть успех нововведения и достижения поставленной цели.

Выводы. Компания ООО "Центр кадровых технологий" тратит существенную часть прибыли на заработную плату, не учитывая реальный вклад каждого сотрудника в процесс получения этой прибыли. Ключевые элементы нового механизма фондообразования: перераспределение чистой прибыли в пользу сотрудников, показавших лучшие результаты по итогам выполнения проекта и квартальных работ, снижение расходов на сотрудников с низкой квалификацией за счет системы учета рабочего времени и выявления времени, используемого на прямое исполнение обязанностей, распределение заработной платы из себестоимости на основе внедренной грейдовой системы оплаты труда. После внедрения предложенного нами инновационного механизма формирования фонда заработной платы компания сможет добиться оптимизации расходов на персонал без потери в качестве продукции и производительности труда. Имеющиеся риски не перекрывают выгоды от внедрения проекта и, соответственно, не воспринимаются как существенное препятствие на пути его осуществления.

В заключение отметим, что предлагаемая модель инновационного управления формированием фонда заработной платы оптимальна не только для рассматриваемой компании ООО "Центр кадровых технологий", но и для всех предприятий сферы услуг. Отказ от количественных замеров в пользу качественных критериев оценки работы персонала позволяет создать результативную систему стимулирования труда и достижения высоких показателей производственно-финансовой деятельности.

Определяя заработную плату как цену труда, а фонд заработной платы как сумму фонда оплаты труда, относимого к текущим издержкам предприятия, и выплат за счет средств чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, мы считаем совершенствование механизма фондообразования важной задачей современной экономической науки. Путь совершенствования должен предполагать индивидуализацию подхода к заработной плате и учет соотношения потребностей и стимулов работника и инструментов учета и удовлетворения этого мотивационного комплекса компанией-работодателем.

Компания ООО "Центр кадровых технологий", специализирующаяся на продаже IT-решений и программного обеспечения в области управления персоналом, была создана в 1995 г. и на протяжении более чем 10 лет работы тратила существенную часть прибыли на заработную плату, которая не отражала реальный вклад каждого сотрудника в процесс получения прибыли компании. В методологии планирования фондообразования компании преобладают простые укрупненные методы, укрупненные нормативные методы, рыночные и остаточные методы, т.е. объем труда (и расход средств на оплату труда) определяется затратами труда, выраженными через численность работников, временные затраты труда в базовом периоде или плановую трудоемкость работ. Предложенный инновационный проект ведет к оптимизации расходов на персонал вследствие ориентированности на оплату результатов труда, а не факта его выполнения или затраченного времени.

Таким образом, доказана эффективность инновационного проекта управления формированием фонда заработной платы внутри компании ООО "Центр кадровых технологий" на основании расчета срока окупаемости проекта (около 5 месяцев) и увеличения прибыли компании (на 3,71 млн. руб.) при снижении затрат на персонал и, как следствие, уменьшении себестоимости производимых продуктов.

Внедрение инновационного проекта предполагает учет рисков, связанных с затратами или неприятием персоналом нововведений. Анализ потенциальных рисков показал, что они могут иметь мотивационную природу, а также могут быть связаны с кризисом идей новых IT-решений, с недостаточной разработанностью критериев оценки качества труда, с отложенным эффектом проекта. Однако предложенный инновационный проект будет нечувствителен к приведенным рискам в том случае, если с персоналом будет вестись работа по разъяснению преимуществ новой системы оплаты труда, а руководство, соответственно, будет последовательно внедрять проект, минимизируя риски на всех этапах.

Библиографический список

1. Бекирова С.З. Совершенствование механизма материального стимулирования труда управленческого персонала в промышленности: Дис. ... канд. экон. наук / С.З. Бекирова. - Краснодар, 2005. - 178 с.

2. Белавин Д.Я. Взаимосвязь заработной платы и производительности труда в инновационной экономике: Автореф. дис. ... канд. экон. наук / Д.Я. Белавин. - Казань, 2008. - 23 с.

3. Волгин Н.А. Многовариантность моделей оплаты труда / Н.А. Волгин // Человек и труд. - 2003. - N 4. - С. 79-81.

4. Мосейчук А.М. Антикризисные рекомендации работодателю по оплате труда / А.М. Мосейчук. - М.: Дело и сервис, 2009. - 127 с.

5. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. В 2 ч. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2009.

6. Арефьев П.В. Заработная плата в системе экономических отношений социально ориентированной рыночной экономики: Дис. ... канд. экон. наук. - Владикавказ, 2005. - 172 с.

7. Селин В.А. Развитие методических подходов к формированию фонда заработной платы на предприятии: Дис. ... канд. экон. наук . - Иркутск, 2005. - 235 с.

И.А. Лапин,

ведущий специалист компании ООО ТБ "Информ"

В.Н. Сидорова,

кандидат экономических наук,

профессор кафедры управления человеческими ресурсами ГОУ ВПО

"РЭА им. Г.В. Плеханова"

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 5-7, май-июль 2010 г.