Банковское бюджетирование: проблемы и решения (Ж. Павельева, "Консультант", N 11, июнь 2010 г.)

Банковское бюджетирование: проблемы и решения

Производственным и торговым компаниям в настоящее время приходится непросто. Во многом они сетуют на проблемы, которые спровоцированы внезапно оборвавшимся банковским финансированием в виде кредитов. Однако и банки, в свою очередь, испытывают проблемы, весьма схожие по сути с теми, что переживают представители реального сектора. Одной из таких проблем остается бюджетирование. Как правильно запланировать поступление и расход средств за период и насколько план будет отклоняться от факта?

Во время финансового кризиса первыми пострадавшими оказываются кредитные организации и лишь затем представители реального сектора. Происходит обесценивание на рынке ценных бумаг, которое влечет за собой резкое сжатие объема денежного рынка и провоцирует кризис ликвидности из-за отсутствия доверия на межбанковском рынке. В результате происходит резкий рост процентных ставок кредитования, девальвация местной валюты, а банковские риски резко возрастают. Единственным источником рублевого фондирования становится Центральный банк, который, в свою очередь, предъявляет жесткие требования к банкам по соблюдению нормативов и финансовых показателей на должном уровне для получения доступа к рублевым аукционам.

Учитывая нестабильность ситуации, банки в процессе бюджетирования могут сразу рассчитать предполагаемые сроки и динамику развития бизнеса в кризис по следующему алгоритму:

- в первый год после наступления признаков кризиса у банка может произойти обесценивание части финансовых активов, остановка долгосрочного и среднесрочного кредитования, резкий рост процентных ставок привлечения и размещения средств, потери на рынке Forex;

- в течение второго года происходит стагнация банковского рынка в связи с реструктуризацией проблемных активов и отсутствием появления новых, так как кризис уже затрагивает реальный сектор экономики;

- к началу третьего года большинство обесценившихся во время кризиса активов выявлено и списано, доверие к контрагентам и заемщикам со стороны банков начинает восстанавливаться, начинается плавное восстановление деятельности и выход на докризисный уровень роста бизнеса к концу года.

Оценка посткризисного состояния бизнеса

Несбалансированность баланса по валютам или срокам, а также высокая концентрация рисков являются основными причинами банкротства большинства кредитных учреждений. Поэтому при бюджетировании следует предусмотреть диверсификацию активов и избегать избыточных вложений в недвижимость, ценные бумаги или высокой доли кредитования только определенной отрасли или компании (группы компаний). После наступления кризиса банк должен критично оценить состояние своих балансовых активов с учетом новых реалий и с точки зрения возможного обесценивания. Обычно негативные последствия напрямую зависят от того, насколько рискованные операции проводил банк до кризиса, насколько его баланс был должным образом уравновешен по срокам и валютам, насколько все выданные кредиты обеспечены.

В первую очередь обесцениваются вложения в рискованные активы: например, высокодоходные и, соответственно, высокорисковые ценные бумаги. Поэтому банку нужно принять решение, будет ли портфель ценных бумаг расцениваться как инвестиционный или же как торговый. По инвестиционному портфелю создавать резервы не нужно, но его необходимо будет держать до погашения, а значит, пропадает источник краткосрочной ликвидности. По торговому портфелю произойдет отрицательная переоценка или нужно будет создать резерв на покрытие убытков по обанкротившимся эмитентам, что повлечет ухудшение запланированной прибыли банка.

Как правило, в течение трех месяцев с начала кризиса становится известен перечень обанкротившихся или санируемых банков. Исходя из этой информации, следует критично оценить возможность погашения выданных банком межбанковских кредитов (особенно банкам из такого списка) и запланировать их пролонгацию или резервирование.

Если у банка в собственности находятся здания и сооружения, в которых обычно располагаются головной офис и его филиалы, то в бюджете на год нужно учесть отрицательную переоценку этих активов. Хорошая новость заключается в том, что определенная часть резервов по любым активам банка может быть восстановлена в связи с улучшением экономической ситуации в стране и восстановлением рынков через год или два. Тогда в бюджете кредитной организации за соответствующий период появится прибыль от восстановления резерва.

Похожая ситуация возникает с валютными свопами в отчетности по российским стандартам бухгалтерского учета. По ним так называемая вторая нога сделки отражается на внебалансе и попадает на баланс лишь на дату закрытия сделки в будущем. Если дата закрытия такой сделки переходит "через конец года" на следующий отчетный период, то в одном году будет показан только расход, а уже в следующем году пройдет доход от сделки, что может значительно повлиять на финансовый результат обоих годов.

Примечание. Возрастающий резерв

Если банк до кризиса вел рискованную кредитную политику в области корпоративного кредитования, то нужно определить, по каким из кредитов отсутствует должным образом оформленное обеспечение, и, вероятно, появится необходимость создания дополнительного резерва на возможные потери по ссудам. Также банк может проанализировать своих заемщиков по отраслям.

Некоторые сферы в кризис страдают в первую очередь, и, соответственно, у данных заемщиков могут возникнуть проблемы с обслуживанием долга. К таким отраслям обычно относятся организации в сфере недвижимости, ресторанный и гостиничный бизнес, кофейни (HORECA), предприятия в сфере обслуживания и продажи товаров потребления (FMCG). Наиболее зависимыми оказались те компании, у которых значительную часть товаров занимал экспорт. Кроме того, любой средний и мелкий бизнес можно оценивать как находящийся под риском. На основании этого анализа можно примерно оценить, какая часть кредитного портфеля подпадает под риски и каков будет уровень списаний кредитной задолженности и резервирования.

Планирование будущих объемов бизнеса

Обычно в связи с кризисом ликвидности банки уже не могут диверсифицировать источники фондирования и могут привлекать новые ресурсы под кредитование клиентов только по завышенным ставкам. Также резко сужаются сроки привлечения на рынке межбанковского кредитования. Если в обычное время на российском рынке можно привлечь средства в рублях сроком до трех и даже пяти лет (синдицированные кредиты), то в разгар кризиса сроки снижаются до одной недели и месяца, с последующим дальнейшим увеличением до трех месяцев в течение года.

В таких условиях банкам становится невозможно или невыгодно выдавать долгосрочные кредиты с фиксированной процентной ставкой, так как они не могут их хеджировать должным образом, а брать на себя возросшие риски банки не хотят, чтобы не обанкротиться самим. В кризис риск-аппетит банков заметно снижается, и они предпочитают держать средства в высоколиквидных денежных эквивалентах, а не кредитовать.

Менеджеры многих банков принимают решение о приостановке выдачи новых кредитов сроком более одного года на неопределенное время или до окончания кризиса. Под данную категорию подпадают в первую очередь ипотечные кредиты физическим лицам, во вторую очередь - автокредитование. Также банки перестают кредитовать компании под строительство недвижимости или какие-либо еще долгосрочные проекты - финансирование возможно только на пополнение оборотных средств.

В иностранной валюте банкам в кризис привлечь фондирование несколько проще (особенно для "дочек" иностранных банков), но сложно найти применение этим ресурсам в плане размещения. Это связано с резкими колебаниями курса рубля по отношению к иностранным валютам, а также его обычным обесцениванием в период кризиса. Клиенты банков в основном получают доходы в рублях и не готовы брать на себя валютные риски, поэтому валютные кредиты, как правило, не востребованы. В связи с этим кредитование в иностранной валюте в кризис практически не развивается и подлежит планированию в незначительных объемах.

Из вышеизложенного следует, что в кризисный год в большинстве банков рост объемов банковского бизнеса не планируется и не бюджетируется, вместо этого предполагается уменьшение валюты баланса и большинства статей активов и пассивов по всем направлениям.

Примечание. Без доверия

Из-за кризиса доверия на межбанковском рынке происходит существенный скачок процентных ставок по кредитам и отток инвесторов из страны. Ставки резко возрастают до уровня "блокирующих тарифов", которые неподъемны и потому неинтересны большинству игроков денежного рынка. Воспользоваться такими условиями могут только проблемные банки или клиенты с разрывом в ликвидности по причине отсутствия хеджирования или трудностей с другими контрагентами, и то на очень короткий срок.

Операционные доходы и расходы

Для планирования операционных доходов и расходов банка в качестве отправной точки используются данные по предполагаемым объемам межбанковских кредитов (размещенных и привлеченных), депозитов, выдачи кредитов, размера портфеля ценных бумаг и прочих активов и пассивов на балансе банка (как описано выше). Дальше, исходя из планируемых объемов, курсов валюты процентных ставок и комиссионных тарифов, можно рассчитать бюджет предполагаемых процентных и комиссионных доходов и расходов кредитной организации.

В кризисный год банки обычно ограничиваются бюджетированием исключительно доходов от "исторического портфеля" кредитов, выданных в докризисный период. Данные доходы корректируются в сторону понижения с учетом планируемых уровней ухудшения финансового положения заемщиков и увеличения доли "плохих" кредитов. То есть нужно запланировать отсрочку платежей по основному долгу и процентам по определенной части кредитного портфеля на основе мотивированного суждения со стороны риск-менеджмента банка. Также кредитная организация может понести дополнительные затраты на реструктуризацию существующего портфеля кредитов в виде услуг по оценке залога, его взыскания, переоформления и реализации, судебных издержек на взыскание долга с заемщиков. Данные затраты нужно включить в бюджет по операционным расходам.

Крупные структурообразующие банки обычно поддерживает государство и Центральный банк, или они изыскивают возможность привлекать финансирование на иностранных денежных рынках. Дочерние подразделения иностранных банков используют финансирование от материнской компании. Остальным банкам сложнее воспользоваться такими возможностями, поэтому им в большей степени приходится привлекать средства вкладчиков в качестве альтернативных источников фондирования.

Даже при кризисном росте ставок расходы на привлечение депозитов физ- и юрлиц в рублях значительно ниже расходов на валютные свопы, используемые при избытке валютной и недостатке рублевой ликвидности (около 20% по депозитам против 80% по валютным свопам). В кризис банку логично ожидать в своем финансовом отчете значительных убытков от конверсионных операций, так как многим приходится заключать валютные свопы для поддержания рублевой ликвидности по заоблачным кризисным ставкам. Помимо этого, банк может понести значительные убытки или заработать прибыль на торговле валютой в условиях быстро и резко меняющихся курсов обмена валют. Это "быстрые" деньги, и бюджетированию они не поддаются. Такие непредсказуемые "кризисные" финансовые результаты могут наблюдаться около полугода и обычно учитываются уже по факту.

Некоторые банки, которые до кризиса подготовились и запасли избыток денежных средств, могут заработать на кризисе путем обратного выкупа собственных облигаций по более низкой цене, приобретения со значительным дисконтом портфелей ценных бумаг, кредитов или инфраструктуры (филиальных сетей) банков, терпящих бедствие. В таких случаях следует учесть в будущих бюджетах посткризисных лет доходы от положительной переоценки и купленных с дисконтом обесценившихся в кризис активов.

Административно-хозяйственные расходы

У многих банков есть административно-хозяйственные договоры, по которым оплата производится в иностранной валюте. В условиях кризиса банк несет повышенные валютные риски по таким обязательствам, поэтому должен собрать всю информацию по предполагаемым объемам платежей во всех иностранных валютах, которые он использует при исполнении обязательств, и рассчитать максимальный эффект на расходы в случае наибольшего возможного удешевления рубля (на основании данных своего казначейства). При бюджетировании приветствуется наиболее консервативный подход, когда планируется максимально возможная сумма таких расходов в рублевом эквиваленте.

Обычно наибольшими статьями административно-хозяйственных затрат в банке являются расходы на:

- персонал;

- маркетинг;

- информационные технологии;

- операционные расходы (в основном на аренду и содержание помещений).

В розничных банках вдобавок наблюдаются значительные расходы на агентов прямых продаж, инкассацию, колл-центр и взыскание долгов.

Примечание. Убыточная паутина

В розничных банках обычно значительные средства расходуются на обслуживание филиальной сети. В последние годы произошло значительное развитие банковских технологий, когда клиенту необязательно посещать отделение или филиал для совершения банковских операций. Для юрлиц существует система "Клиент-Банк". Для физических лиц появилась возможность перечисления средств со счета на счет с помощью интернет-банкинга. В банкоматах появились функции пополнения счета, получения выписки, оплаты коммунальных платежей и т.д. Поэтому наличие у банка большой филиальной сети не всегда оправданно.

По каждому филиалу необходимо рассчитать прямые доходы и расходы (отчет о прибылях и убытках) и сравнить их доходность. Убыточные филиалы необходимо закрыть, что позволит улучшить прибыльность банка в целом.

Все эти статьи расходов подлежат скрупулезному изучению с точки зрения минимизации. Общий подход заключается в том, что нужно урезать все затраты на развитие и улучшение и приходится оставлять лишь расходы на поддержание существующих процессов, без которых нельзя обойтись. Здесь приемы во многом схожи с урезанием затрат в компаниях реального сектора.

В части расходов на персонал в разгар кризиса проводятся мероприятия по сокращению численности штата и/или сокращению заработной платы сотрудников в связи с падением объемов бизнеса. В первую очередь под них подпадают front-офис, сотрудники с дублирующимися функциями, с низкими результатами работы или чей доход не соответствует кругу исполняемых обязанностей, то есть превышает его. Многие сотрудники небанковского профиля, а также работающие по совместительству или неполный рабочий день, выводятся на аутсорсинг (к примеру, охрана, секретари, уборщицы, водители, колл-центр, специалисты по взысканию задолженностей, инкассация, агенты прямых продаж). Урезаются нематериальные вознаграждения сотрудников: бесплатные обеды, спортзал, медицинская страховка для родственников, а также материальные поощрения в виде бонусов и премиальных вознаграждений. В бюджете необходимо предусмотреть связанные с сокращением персонала дополнительные расходы на выплату компенсаций при увольнении. А в следующий после кризиса год необходимо учесть в бюджете расходы по найму нового персонала в связи с ростом бизнеса.

Вводится лимит на расходы на проведение различных мероприятий (особенно team building) и тренингов. В части расходов на маркетинг сокращаются затраты на продвижение бренда и рекламу банка в целом, а оставляются только расходы на продвижение и рекламу определенных продуктов и услуг, которые могут принести конкретный доход.

В части информационных технологий нужно критически оценить потребность банка в запланированных новых IT-проектах и по возможности на время кризиса ограничиться существующими мощностями. Внедрять новые решения есть смысл, только если банк планирует завоевать значительную долю рынка сразу по окончании кризиса и хочет заранее технологически подготовиться, чтобы обеспечить возможность обработки больших объемов кредитных заявок в кратчайшие сроки.

Телекоммуникационные услуги: банку нужно провести аудит всех существующих подключений и рассмотреть возможность оптимизации конфигурации сети, например, через одного провайдера со скидкой, или найти альтернативную, более дешевую услугу доступа. Расходы на мобильную связь контролируются путем урезания круга лиц, пользующихся корпоративными тарифами (например, связь оплачивается только руководству и сотрудникам front-офиса), и/или путем урезания индивидуальных лимитов пользователей на мобильную связь. Можно попробовать договориться о скидках на услуги.

Также необходимо запросить скидки у всех арендодателей по используемым банком помещениям, так как в кризис цены на недвижимость и ее аренду снизились. Если у банка есть финансовые возможности, то можно рассмотреть вопрос покупки арендуемых площадей или переезда в более дешевые помещения, если скидка от аренды в среднесрочном периоде окупает затраты на переезд. Открытие новых офисов на время придется отложить и вернуться к этому вопросу после окончания кризиса.

В условиях кризиса банку следует увеличить запланированные расходы на взыскание долгов, юридические услуги, а также любые другие возможные затраты на возврат проблемной задолженности. В кризисный период большинству банков приходится фиксировать убытки. Тем не менее руководству все равно необходимо принимать целый ряд решений, ведущих к их минимизации. Для этого нужно в деталях продумать все исходные предпосылки и используемые для подготовки бюджета параметры. Это позволит избежать неожиданностей и значительных отклонений факта от плана, а банк сможет пережить кризисный период с минимальными потерями.

Ж. Павельева,

АССА, финансовый контролер ООО "Барклайс Банк"

"Консультант", N 11, июнь 2010 г.