Вы сами этого хотели, или Причины популярности ССП (В. Токарев, "Консультант", N 11, июнь 2010 г.)

Вы сами этого хотели, или Причины популярности ССП

Основатели сбалансированной системы показателей пишут в своих книгах, что даже самые совершенные финансовые показатели не могут дать верных ориентиров в деятельности организации в современный период*(1). И потому нужны иные показатели деятельности компании, направляющие ее в большей мере на будущее. Поиск "исключительных" показателей и совершенствование системы финансовых показателей будет, несомненно, развиваться и далее. Однако в таком поиске на первый план начинают выходить, как это ни удивительно, психологические факторы, "обосновывающие" лучшую модель.

Уже общепризнанно, что реализация стратегии - задача, которая на порядок сложнее разработки стратегического плана. И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом. Притом количество предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно велико, как и критиков каждого из них.

В данной статье мы рассмотрим причины особенной популярности сбалансированной системы показателей (ССП). Система уже более десяти лет расширяет свое влияние на умы российского топ-менеджмента, причем критике материалов Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основателей ССП, внимание практически не уделяется. Почему среди других модных инструментов управления именно ССП получила такую известность?

Куда повели основатели?

Сбалансированная система показателей появилась в начале 1990-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG и выполненного под руководством Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача получения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий, в частности дополняющих чисто финансовые показатели.

Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в арсенале целого поколения менеджеров свое стратегическое место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению инструмента в новом назначении, но сами встали во главе движения по расширению сферы применения ССП - в область стратегического менеджмента.

Хотя, на взгляд автора, формирование проектных групп является более проверенным и эффективным инструментом для реализации разработанной стратегии*(2).

Благоприятные условия явления ССП

Был случай, когда директор небольшого автомобильного завода после завершения обсуждения стратегии его предприятия сказал примерно следующее: "Все здорово, мне понравились результаты работы, но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся наша последующая стратегическая деятельность".

Разработка стратегии хотя и требует высокой квалификации участников, но много легче задачи по ее реализации. Причины этого:

- перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на важные дела, не говоря уже о стратегических задачах;

- непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии;

- гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти;

- нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России "менеджменту проб и ошибок" конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления.

И тут появляется сбалансированная система показателей, которая устами ее основателей, апологетов и консультантов только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Глазам управленцев является система, где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в ССП становится теперь возможным контролировать по количественным показателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал.

История быстрого приспособления ССП под насущные нужды (как инструмента для успешной реализации стратегии) - это скорее не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а надежда на то, что появится управленческий бог. Он воздаст "верующим" сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до его прихода никак не хотело само приживаться на предприятии.

Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого - обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.

Хотя более продуктивным для жаждущих "получить методичку" было бы включение мероприятий по реализации стратегии в обновляющиеся должностные инструкции руководителей и специалистов*(3), которые в таком случае перестали бы пылиться в шкафах кадровиков и стали приносить реальную отдачу.

Управление по целям, или О чем умалчивает ССП

Ли Якокка в своей книге "Карьера менеджера" пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler.

При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости нового задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить "менеджмент-подвиг" легендарного руководителя XX века, достигли цели.

Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию в методе управления по целям (УПЦ). Системе разработки "твердого задания" в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет.

Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкости процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям - инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не оговорены сторонами, а поставлены, то есть навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: "Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!"

ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь - четко измеримые показатели очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы постановки целей облечены в красивую "менеджмент-одежду" стратегических инициатив подчиненных (термин введен Нортоном и Капланом).

Однако систему показателей лучше применять в варианте именно метода УПЦ, чтобы избежать неприятностей от формального отношения к этому эффективному, но таящему опасные подводные камни инструменту.

Четыре составляющие ССП

Основатели ССП ввели четыре составляющие, описывающие, по их мнению, деятельность фирмы:

- финансовая составляющая;

- клиентская составляющая;

- составляющая внутренних бизнес-процессов;

- составляющая обучения и развития персонала.

Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки показателей), вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40-50 показателей или после их введения как-то их воспринять "кучей" - это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом, группировка показателей деятельности фирмы по видам - составляющим - явилась естественным процессом при выполнении изначального исследования основателей ССП.

У знакомого с классической теорией управления возникает резонный вопрос: почему авторы вывели именно эти показатели? Однако если вспомнить процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области - финансы, маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), IT - информационные технологии, производство, управление персоналом. Отличается предложенный Нортоном и Капланом набор от классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так как маркетинг шире клиентской составляющей, НИОКР и IT у классиков ССП в ведущий перечень оснований для классификации показателей не попали, а обучение и развитие - всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае составляющие в ССП - это не что-то новое, а измененное старое.

Однако число четыре, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что четыре названия групп показателей запоминается много легче, чем, например, шесть.

Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая - в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

В то время как есть проверенная временем технология выведения всех функциональных стратегий, увязанных с корпоративной стратегией*(4).

О причинно-следственных связях в ССП

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом "почему?". Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?

Используя природу человеческого любопытства, ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую карту ССП, и вы увидите, что установленные вами причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями - сутью стратегической карты ССП - весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий и их результатом при стратегическом управлении организацией.

Пятая причина популярности ССП: она обещает удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

В то время как уже ставший классическим алгоритм (сначала выводится корпоративная стратегия, из нее вытекают стратегии самостоятельных бизнес-направлений, для каждой из которых строится функциональная стратегия, на их основе относительно несложно прописываются мероприятия по реализации всех перечисленных стратегий), описанный в книге Томпсона и Стрикленда, даст много больше практической пользы.

Опасность ошибочного толкования ССП

Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить "урезанный вариант" ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к "главному" - разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом в ССП.

С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающуюся в классической формуле: затраты и "результаты".

Но это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими "наиважнейшими" нематериальными активами, как стратегические карты ССП.

Поздние переписчики, или Суп из топора

Суп из топора весьма привлекателен. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты.

Весь окружающий искусственный мир человека - лишь реализация технологии научного метода - наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы.

И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления.

Более того, авторы и последователи пишут: "ССП - система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным". Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия.

Не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Можно добавить другие составляющие - маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии - сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах.

Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?

Причина популярности ССП весьма прозрачна - добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перца, щи будут просто замечательные. И, быть может, не так важно, что топор, извините, стратегические карты ССП не дали ожидаемого эффекта, - главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом суп пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью.

Итак, седьмая причина популярности ССП - в потребности каждого человека творить.

На самом деле стратегические карты не смогут избавить менеджмент фирмы ни от проблем проведения изменений, требуемых при реализации стратегии, в частности, кропотливой работы по преодолению сопротивления персонала*(5), ни от необходимости анализа и формирования требуемой корпоративной культуры, ни от своевременной коррекции стратегии при возникновении неожиданных изменений на рынке. Короче говоря, ССП не заменяет вполне сложившийся сегодня институт стратегического менеджмента, а на практике часто опасно подменяет его.

Примечание. Камасутра для бизнеса, и другие странности

Проживая в Нижнем Новгороде, я познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой - ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать "камасутру бизнеса" и другие диковинные вещи.

Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: "Как вы, консультант, относитесь к такому продукту?" Я никогда не критикую своих коллег - организаторов театрализованного бизнес-шоу - и отвечаю всегда одинаково: "Если достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит, в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом".

В. Токарев,

директор ООО "КЦ "Русский менеджмент", к. т. н.

"Консультант", N 11, июнь 2010 г.

------------------------------------------------------------------------

*(1) Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М., 2005.

*(2) Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. - Управление компанией, 2006, N 3.

*(3) В лабиринтах современного управления. Редактор-составитель Г. Райтер. М., 1999.

*(4) Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М., 1998.

*(5) Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002.