Управление юридическим департаментом (Д. Попов, "Корпоративный юрист", N 3, март 2010 г.)

Управление юридическим департаментом

Автор статьи ранее возглавлял юридическую службу компании Nutricia в России, а также являлся вице-президентом по юридическим вопросам Группы "Ренессанс Страхование". Полученный в ходе практической деятельности опыт позволил ему выработать свою позицию по многим актуальным проблемам, связанным с эффективной организацией работы юридических департаментов компаний.

В первую очередь хотелось бы отметить, что поводом к написанию этой статьи послужила работа Александра Смирнова, опубликованная в июньском номере журнала*(1). Собственно, он выполнил основную часть работы, и мне остается осветить лишь некоторые аспекты деятельности юридической службы, которые остались за скобками.

Даже сейчас, когда я работаю в сфере консалтинга, довольно часто приходится сталкиваться с вопросами управления юридической службой (далее - ЮС): некоторые наши клиенты обращаются за советом в этой области, да и мои друзья-юристы также консультируются или, наоборот, делятся опытом. И в этой статье мне бы хотелось обобщить этот опыт и ответить на "часто задаваемые вопросы".

Функция ЮС

Типичная ошибка многих руководителей ЮС - сведение стратегии к тактике первых шагов. Вместо решения задач ЮС в парадигме "цель - метод - ресурс" они начинают со второго или третьего уровня, реагируя лишь на сиюминутные проблемы, которые из-за эмоционального изложения внутренним клиентом кажутся приоритетными.

В итоге главы ЮС становятся похожими на пожарников, которые мечутся между очагами возгорания, тушат пламя (или отдают указания об этом) и успокаивают пострадавших. В дальнейшем, когда юристы привыкают к такой манере ведения дел, в компании складывается система работы, мало соответствующая идеальным представлениям топ-менеджмента о ЮС как о клиентском сервисе. Часто такой подход приводит к излишней "зарегулированности" (потому что это самый эффективный способ "борьбы" с внутренним клиентом, постоянно устраивающим "пожары").

Если же подходить к задаче системно, придется вернуться к парадигме "цель - метод - ресурс". А именно, следует ответить на вопрос: "Что мы в итоге хотим от юридического департамента?" Другими словами, необходимо изначально определить функцию ЮС. Если угодно - ее миссию.

Для начала задайте менеджерам своей компании вопрос о том, что значит для них "идеальный юрист". Спросите также юристов и сравните ответы. Серьезно, попробуйте. А потом покажите ответы менеджеров юристам, а ответы юристов - менеджерам. Типичная реакция юристов: "Да понятно, чего они хотят! Просто они хотят не того, чего должны хотеть, потому что они, кроме объема продаж как базы для бонусов, ничего не хотят". Типичная реакция менеджеров: "Вы, конечно, очень умные ребята, не спорим, но у нас здесь как бы бизнес, а не канцелярия..."

Эффективной ЮС может быть лишь тогда, когда и внутренний клиент, и юристы на вопрос о функции и методах работы ЮС дают одинаковый ответ. И опыт показывает, что его нужно давать вслух. Думаю, наиболее эффективна для этой цели презентация (бизнесмены лучше воспринимают информацию в такой форме) руководителя ЮС перед советом директоров компании об общих принципах работы службы. Такая презентация не должна занимать более двадцати-тридцати минут, и в ней должны содержаться лишь общие принципы. Функции и методы работы. Точка. Но сформулированы они должны быть предельно конкретно. Обсуждение презентации и должно дать желаемый консенсус.

В свое время мы попытались найти универсальную формулировку функции ЮС, но у нас не получилось, потому что каждая компания индивидуальна и ответы на этот вопрос каждый раз будут отличаться друг от друга. Однако в качестве повода для обсуждения я бы предложил следующее.

1. Стратегия и тактика. Управление рисками.

Юрист должен участвовать в проекте с момента рождения идеи. Это применимо для всех уровней деятельности компании - от строительства нового завода до проведения рекламной акции в магазине. Ответ на вопрос "зачем?" лежит на поверхности. На мой взгляд, лучше всего его сформулировал известный банкир Дж. П. Морган: "Мне не нужен юрист, чтобы говорить мне, что можно и что нельзя. Я нанимаю его, чтобы сделать то, что хочу".

Собственно, эта фраза содержит идею клиентоориентированности. Но у этой идеи есть и обратная сторона: нормальный (в хорошем смысле) юрист не может оформить все. До внутреннего клиента сразу же следует донести, что если на что-то необходима лицензия, то она просто нужна, и никакие формулировки в договоре проблемы не решат. Уместно здесь вспомнить другие слова. Они принадлежат Энцо Феррари: "Клиент не всегда прав".

Как найти баланс этих двух подходов? Это невозможно сделать в презентации, только на практике. Но сделать это необходимо так, чтобы с ним были все согласны. Отчасти решением может быть правильное формулирование юристами рисков, указание (где возможно) их цены и вероятности возникновения, а также предложение альтернативных вариантов.

При этом стратегия, тактика и риск-менеджмент включают в себя не только работу над проектами, но и решение возникающих проблем (спор с крупным клиентом, который еще не дошел даже до стадии претензии) и вообще определение направления деятельности компании в целом или ее отдела.

2. Текущая деятельность.

Этот пункт я поместил вторым, чтобы читателям было комфортнее воспринимать. Зачастую о нем попросту забывают и вспоминают лишь тогда, когда появляются проблемы. И поскольку они, как правило, не критические и становятся "фоном" к обычной рутине, выстраиванием "текущей деятельности" занимаются эпизодически, от случая к случаю.

На мой же взгляд, это самая сложная задача руководителя ЮС. Именно от слаженности действий службы, от выстроенных процессов и технологии работы, от компетентности юристов зависит ее эффективность. И здесь мало стандартных процедур, потому что работа в строгих рамках любой из них, как правило, неэффективна. Здесь одинаково важны как понимание и правильное формирование внутреннего запроса, так и профессионализм юристов (от знаний и навыков до формы подачи клиенту), манера их работы, да и просто система документооборота. Мелочей здесь не бывает, зато количество "исходных данных" огромно, к тому же все они динамичны, поэтому я и назвал этот проект самым сложным.

Процедуры

Мое отношение к эффективности процедур отнюдь не скептическое. Они действительно нужны. Тем более, если эти процедуры написаны для определенной компании.

Сразу сделаю оговорку. В очень-очень больших компаниях на определенном уровне жесткие процедуры необходимы. А в не очень-очень они бывают нужны на определенный период. Но в какой-то момент приходит время или достигается такой уровень, когда от чрезмерной зарегулированности необходимо отказываться. Однако в большинстве случаев формализация переходит разумные границы и вредит работе. Причина этого в том, что проще написать процедуру, чем правильно воспитать внутреннего клиента и юристов.

Например, определение времени, которое отводится ЮС для рассмотрения договора. Бывают документы на два листа и бывают на двести, на сумму 3000 рублей и на несоизмеримо большие суммы. А еще встречаются договоры на 3000 рублей, но от работы, которая столько стоит, зависит запуск проекта стоимостью в миллионы долларов (contract price & contract value). Применение единой процедуры ко всем таким договорам - прямая дорога к минимизации эффективности.

Другой пример: если по процедуре все договоры определенной категории или свыше некоторой суммы должны передаваться на утверждение директору по логистике, значит, он проверяет их и не проверяет остальные. Однако бывают договоры на небольшую сумму, но принципиально важные для деятельности компании и содержащие существенную логистическую составляющую. Встречаются и договоры о логистике, которые до такой степени незначительны, что, вообще говоря, их можно бы и подписать, не дожидаясь, когда директор по логистике вернется из командировки.

В обоих случаях процедура может быть эффективна, только если она допускает гибкость. И первая проблема (с формализованным сроком рассмотрения) решается не установлением определенной процедуры, а выстраиванием отношений юристов с внутренним клиентом, о чем мы поговорим далее. Для решения второй мы в одной компании придумали вот что: по процедуре все договоры визируются юристом, финансистом и директором департамента, который является "внутренним заказчиком". Основная "новелла" состоит в том, что любой из них вправе указать другого сотрудника, который должен завизировать документ. Вот пример применения этой процедуры: договор о хранении товаров предполагал сопряжение информационных систем производителя товаров и логистического центра. При его рассмотрении юрист указал: "Виза директора по информационным технологиям обязательна".

Безусловно, такой подход не только налагает ответственность на тех, кто рассматривает договор изначально, но и требует некоторой квалификации внутреннего клиента.

Выстраивание отношений с внутренним клиентом

Что касается квалификации "неюристов", то у меня сформировался достаточно определенный подход: руководители подразделений и менеджеры среднего уровня должны обладать минимальным количеством знаний... нет, не права, а того, о чем можно или нужно просить юристов. Кроме того, они должны реагировать на "красные флажки", которые закладываются контр агентами.

Например, по договору о выполнении работ исполнитель отвечает за выполнение работы своими субподрядчиками, а по агентскому договору, по общему правилу, агент не отвечает за его исполнение теми, кого он привлек (например, агентство не отвечает за передачу рекламных материалов типографией в срок). Это базовое знание, которым, на мой взгляд, должны обладать все сотрудники отдела маркетинга. Вопрос о том, как донести "неюристам" эту информацию, решается удивительно просто. Юрист должен организовать в отделе маркетинга презентацию "Правовые аспекты маркетинговой деятельности. ГК для чайников".

Подобный опыт в различных компаниях показывает, что эффект превосходит ожидания. Главное в такой презентации - показывать конкретные примеры работы компании. Например, сказать: "Как хорошо, что у нас в договоре была такая-то формулировка. Она помогла не платить больше, чем следовало (а помните, как вы отказывались ее включать в договор?)". Или наоборот: "Вот если бы у нас в договоре было такое условие, мы бы не платили за услуги, которые хотя и выполнены в соответствии с буквой договора, но совсем не соответствуют нашим интересам". И обязательно следует привести пример того, что фраза: "Мы с ними давно работаем, поэтому проблем не будет при любом договоре" абсолютно несостоятельна.

Такие презентации может проводить и внешний консультант, но наибольший эффект достигается, если ее делают корпоративные юристы. Потому что такие презентации должны решить еще одну очень важную задачу: внутренний клиент, наконец, начинает понимать, почему юрист внимательно относится к формулировкам, да и вообще к схеме выстраивания отношений с контрагентом. И начинает правильно формулировать свои ожидания от юриста. Внешнего консультанта можно привлечь, чтобы научить юристов делать презентации правильно.

Безусловно, презентация, сделанная неинтересно, произведет обратный эффект. Именно поэтому готовить и проводить ее должны юристы, хорошо знакомые с конкретной областью бизнеса и обладающие ораторскими способностями.

Удачный прием работы с внутренним клиентом мне подсказал руководитель российского отделения одной из европейских фирм. Он был готов предоставить своим директорам право подписи определенных договоров, но только после того, как они сдадут экзамен руководителю ЮС - без этого не предоставлялось "право подписи".

Стандартизация

В той же компании одновременно с обучением руководителей подразделений разрабатывались стандартные договоры, которые в итоге также были написаны достаточно гибко. Например, коммерческий директор по своему усмотрению был вправе менять только те пункты, которые выделены в стандартном тексте синим цветом, а те, которые помечены красным, лишь по согласованию с финансовым директором.

Стандартизация вместе с обучением существенно упрощает жизнь компании, потому что юристы лишаются скучной рутинной работы, а бизнес получает скорость оформления документов. Речь здесь не только о договорах самих по себе. Если стандартный договор поставки компании предусматривает поставку на условиях FCA, но некоторые поставки производятся на условиях CPT, то необходимо написать соответствующее дополнительное соглашение к договору и научить сотрудников бэк-офиса отдела продаж правильно его применять.

Юристы

Организация работы юристов - одна из самых творческих задач, потому что сложно придумать что-либо хуже, чем работа строго по процедурам. Технологичной деятельность ЮС может быть лишь тогда, когда юристы или заранее правильно подобраны, или соответствующим образом воспитаны руководителем, а для среднестатистической компании и то и другое, к сожалению, редкий случай.

На мой взгляд, в профессиональной компетенции юристов следует выделить три составляющие: знания, навыки, поведение. И для их развития требуется мотивация.

Что касается знаний, то здесь все просто: нужно, чтобы юристы читали юридическую литературу и посещали семинары. Кстати, было бы неплохо, если бы после этого они делились вновь полученным знанием с коллегами. Для этого мы организовали так называемые Learning Hours (Александр Смирнов в своей статье переводит эту фразу, как "Библиотечные часы"). Если же никто из юристов не посетил за неделю ни одного семинара, то такой "Библиотечный час" может быть посвящен презентации кого-то из юристов по заранее подготовленной теме.

Навыки развиваются практикой. Собственно говоря, они приобретаются из повседневной работы. Однако и здесь хотелось бы сделать один комментарий. Как известно, чтобы использовать в разговоре на иностранном языке сто слов, знать нужно тысячу. Также и в любой другой области. Юрист, рассматривающий договоры, будет работать эффективнее, если будет знать, что происходит с договорами в суде. А сотрудник, разрабатывающий правила страхования, сделает это лучше, если будет хорошо ориентироваться в общих вопросах договорного права. Поэтому довольно полезно "направление на стажировку" юриста одного отдела в другой. На практике можно, например, "договорному" юристу поручить судебное дело, которое он пройдет от начала до конца вместе с руководителем соответствующего отдела.

А вот о поведении можно писать диссертацию, которая будет включать в себя элементы права, социологии, психологии, менеджмента.

Недавно один мой знакомый менеджер, работающий в крупной FMCG-компании, показал мне договор и комментарии юристов к нему. Документ был на двух страничках. Причем таковым он был и по существу, и по цене, и по значимости для компании (таким может быть, например, договор о закупке майонеза для корпоративной столовой). Комментарии юристов были изложены в меморандуме на семи листах, в котором были подробно описаны все риски и предложения по изменению договора. Самое удивительное, что мой знакомый спросил меня, насколько обоснованны некоторые замечания юристов и как правильно их читать (текст изобиловал канцеляризмами). Моя реакция была, возможно, неправильной, но, на мой взгляд, любая другая была бы еще хуже - я спросил: "А зачем вы вообще понесли этот договор юристам?". И это далеко не вопрос процедур (я уже приводил пример того, что договор небольшой цены может иметь громадное значение для компании), а личных отношений юриста и бизнесмена. И правильным для юриста в описанной ситуации было бы выяснить, что это за договор, какую ценность он представляет для компании, и, лишь обладая таким знанием, писать комментарии.

Повторюсь: на мой взгляд, наибольшая эффективность работы ЮС достигается, когда бизнесмены понимают юристов, а юристы - бизнесменов. И для достижения последнего юрист должен "жить жизнью" внутреннего клиента, не просто понимать, но чувствовать, что его заботит. Именно тогда, хорошо осознавая, что важно, а что нет, что нужно срочно, а что может немного подождать (или лучше вообще пока не делать), он сможет предлагать наиболее эффективные решения.

Один из способов достижения такого чувства - система account management, о которой в своей статье говорил Александр Смирнов. Суть ее проста - за каждым подразделением закрепляется определенный юрист. Система, конечно, не нова, однако мне хотелось бы посмотреть на нее с немного необычной точки зрения, а именно обсудить, что значит "закрепляется юрист". Безусловно, он становится "единым окном" для сотрудников подразделения (при необходимости он может перераспределять обязанности внутри ЮС, но перед внутренним клиентом отвечает именно он). Разумеется, закрепленный юрист выполняет основную часть работы для своего внутреннего клиента, даже участвует в еженедельных совещаниях подшефного подразделения. Но, на мой взгляд, и этого мало. Я заставлял (сначала заставлял, а потом приходилось принимать контрмеры - напоминать тем, кто излишне увлекся клиентоориентированностью, об их основной работе) своих юристов обедать с сотрудниками бизнес-подразделений, последние брали их на свои "тимбилдинговые" мероприятия и т.д. Именно так складывается настоящее живое общение.

Кстати, как следует из практики, account management никак не мешает специализации юристов, потому что, как правило, работа с проблемами подразделения и определяет ее.

Функция руководителя ЮС

Что же происходит в реальной жизни? Как правило, бизнес не хочет презентаций, не желает слушать правильные рекомендации юристов, а юристы не намерены давать их и ходить на "библиотечные часы". Считается, что юристы должны иметь авторитет, поэтому ЮС должна быть государством в государстве. Еще хуже, когда говорят: "Ты, руководитель, скажи нам, что делать, а мы сделаем".

Собственно, из этого следует роль руководителя ЮС - определить ее функцию, сформировать внутренний запрос, выстроить все процессы и грамотно руководить проектами. Понятно, что такие задачи не решаются на уровне технологии и процедур.

На мой взгляд, выстраивание работы начинается с того, что к руководителю ЮС должно прийти осознание: он не начальник одного из структурных подразделений и не главный юрист - он человек, от которого зависит исполнение всех функций ЮС. Вполне возможно представить себе такого руководителя ЮС, который приглашает для участия в совещании юриста, лучше разбирающегося в определенной области права. Но за фразой: "Мы этого не сделали, потому что отдел маркетинга не дал нам документы" должен следовать вопрос: "А что вы сделали, чтобы вам предоставили эти документы? Просто три раза написали по e-mail?" Повторимся: руководитель ЮС отвечает за все, что связано с правовым обеспечением деятельности компании, даже в тех случаях, когда его не уведомили о работе над новым проектом.

Функция руководителя ЮС включает в себя и правильное выстраивание, и постоянный контроль отношений юристов и внутренних клиентов. Иногда юристы увлекаются проблемами клиентов и становятся чрезмерно ориентированными на бизнес (вспомним о том, что юрист должен качественно выполнять свою работу, а не подстраиваться под бизнес), и в таком случае юристам следует напомнить об их основной функции. Постоянная обратная связь по поводу качества работы сотрудника должна поступать в ЮС именно через руководителя ЮС. И разрешать сложные или спорные ситуации руководитель ЮС должен самостоятельно, не "подставляя" юристов перед внутренним клиентом. Другими словами, у юриста всегда должна быть возможность сказать: "Я считаю, что то, что вы задумали, это неправильно, и такой договор нельзя подписывать. Я понимаю, что у вас бизнес, и я бы рад завизировать, но мой начальник против, и лучше дальше вам разбираться в этом с ним". Иногда из политических соображений первую часть фразы ("вы задумали что-то неправильное") можно опустить. А право на фразу: "ТАК эта компания делать не будет, пока я здесь работаю" принадлежит исключительно руководителю ЮС, но никак не его сотрудникам.

Кроме того, юристы в регионах не должны чувствовать себя оторванными от компании - они должны осознавать себя частью ЮС, и на их деятельность необходимо распространять общие стандарты. Для этой цели полезны еженедельные телефонные совещания всех региональных и некоторых "центральных" юристов с обсуждением новостей и наиболее интересных правовых проблем. Например, мы в конце каждого такого совещания задавали юристам правовой "вопрос недели", который обсуждали на следующем совещании. Разумеется, хотя бы раз в год следует собрать всех юристов компании в центральном офисе.

Как же сложить это все воедино? Как заставить юристов работать, а бизнес понимать и уважать ЮС? Необходимо ли делать внутренние процедуры гибкими или, наоборот, на данном этапе деятельности компании необходимо жесткое регулирование? Стоит ли доверять юристам или следует проверять их работу? Или поручить проверку наиболее надежным? Нужно ли работать со всей ЮС в целом или юристам необходим индивидуальный подход? Что делать, если бизнес-подразделению не нравится закрепленный за ним юрист или наоборот? Нужен ли компании налоговый юрист? Что делать, если юристы не хотят общаться напрямую с клиентами компании? А что, если и бизнес это устраивает? Когда необходим аутсорсинг? Необходимо ли повышать зарплату юристам, если их квалификация недостаточна? И как обосновать повышение в период кризиса перед генеральным директором и директором по персоналу? Как мотивировать юристов читать юридическую литературу? Что делать, если отдел маркетинга не предоставляет документы, а проект важен для компании в целом? Как быть с ассистентом, который хочет стать юристом, но по вечерам занят учебой, а в дневное время - ассистентской работой? И вообще, что делать, если представление о функциях ЮС у юристов и бизнеса не совпадает? Или совпадает, но руководителю ЮС не нравится?

Вместо выводов

Правильная статья об организации юридической службы должна была бы заканчиваться выводами и практическими рекомендациями. Но у меня нет ни того, ни другого. И приведенные в статье примеры нельзя слепо копировать в любой компании, потому что каждая организация индивидуальна, различны структуры, бизнес-процессы, юристы, задачи. Конечно, есть то, на что хотелось бы обратить внимание, - это правильное формирование внутреннего запроса и мотивация юристов. Но эти два обстоятельства я выделяю лишь потому, что обычно они остаются вне поля зрения.

В своей практике мне приходилось встречать юридические департаменты, работа с которыми становилась трудной стадией, которую бизнесу нужно пройти (а лучше - обойти), чтобы подписать договор. Но такое положение дел устраивало и ЮС, и компанию в целом. Мне приходилось видеть организации, где юристы изо всех сил стараются для бизнеса, а бизнес хорошо понимает и любит юристов, но при этом все делается совсем не так, как написано в этой статье. И так далее...

Поэтому практическая рекомендация одна. Ее как нельзя лучше сформулировал известный финансист во время интервью с кандидатом на пост руководителя юридической службы. На вопрос, что вы хотите от ЮС, он ответил: "Чтобы все нормально было". И на следующий вопрос "А что сейчас ненормально?" ответ был: "Придешь - разберешься".

Д. Попов,

юрист международной юридической фирмы Baker & McKenzie

"Корпоративный юрист", N 3, март 2010 г.

------------------------------------------------------------------------

*(1) Смирнов А. О клиентоориентированости корпоративных юристов // Корпоративный юрист. 2009. N 6. С. 44-48.