Отбор персонала: делаем ставку на безопасность (С. Исаев, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 6, июнь 2010 г.)

Отбор персонала: делаем ставку на безопасность

Любой руководитель знает, что необходимо обеспечивать безопасность своего предприятия, и примерно представляет, от кого исходит угроза и какими методами безопасность обеспечивать. Однако наблюдения показывают, что в большинстве случаев руководители ориентируются только на один определенный сегмент сферы безопасности - противостоянию "нападения извне", отражению посягательств внешнего "агрессора". Это и понятно: никому не надо объяснять, что конкуренты, рейдеры и подобные им субъекты - мощный фактор, который может в очень короткий срок оставить любого руководителя (владельца бизнеса) "у разбитого корыта". Всем понятно, какими методами необходимо обеспечивать эту безопасность (оперативно-розыскные и показательно-репрессивные мероприятия), и, соответственно, где брать специалистов для подобной деятельности (бывшие сотрудники силовых структур). В данной статье мы хотим обратить внимание на внутреннюю безопасность.

Иногда на предприятии случаются различные неприятные происшествия с участием работников - хищения, различные производственные конфликты, конкурентная борьба за "мягкое" кресло, групповые "акции протеста" (выражение работниками недовольства), производственный саботаж и т.п. Это наносит определенный ущерб предприятию. Объем такого ущерба оценить очень трудно, так как он может выражаться в самых различных проявлениях.

Во-первых, это может быть незначительное, но стабильное снижение производительности труда всего предприятия. Во-вторых, временная остановка части производственных процессов из-за того, что некоторые работники явно или скрыто игнорируют выполнение своих служебных обязанностей. В-третьих, полная остановка предприятия из-за того, что большая часть работников объявила забастовку (в том числе и скрытые формы забастовки, когда большинство коллектива либо уходит на больничный, либо пишет заявление об увольнении и т.п.). В-четвертых, снижение объемов реализации продукции предприятия из-за непредсказуемого снижения ее качества. В-пятых, потеря предприятием части своей клиентской базы из-за того, что бывшие работники, занимавшие на предприятии ключевые должности, создали предприятие с аналогичным профилем производства и вышли на рынок как конкуренты.

Полностью игнорировать вопросы внутренней безопасности было бы глупо, но и создавать специализированный отдел внутренней (собственной) безопасности, особенно для небольших предприятий, тоже нерационально.

На наш взгляд, самый оптимальный способ обеспечения внутренней безопасности - организационные мероприятия, внесение изменений в работу существующих на предприятии структур. Это позволит уйти от дополнительных расходов и увеличения численности сотрудников. В качестве таких мероприятий мы можем предложить следующие:

- проведение качественного профессионально-психологического отбора при принятии на работу рядовых сотрудников;

- проведение экспертной оценки по окончании испытательного срока для руководителей и менеджеров;

- мониторинг психологического климата коллектива.

Отбор рядовых сотрудников

Как известно, театр начинается с вешалки, а предприятие - с отбора сотрудников. Использование психологических методов на этапе отбора сотрудников не является чем-то новым и неординарным. Психодиагностика дает хорошие результаты при отборе рядовых сотрудников. Необходимо только четко определить критерии отбора и подобрать под них психодиагностические методики.

Хотим поделиться опытом такой работы.

Пример

Руководством предприятия был сделан заказ на разработку методики, позволяющей предсказать поведение сотрудника при выполнении служебных обязанностей. Был сформирован список параметров прогноза, куда вошли:

вероятность прогула,

вероятность халатного исполнения служебных обязанностей,

вероятность неподчинения (игнорирование указаний руководства),

вероятность злоупотребления алкогольными напитками,

вероятность агрессивного поведения,

неумение наладить общение с гражданами,

неумение самостоятельно выполнять служебные обязанности,

неумение быстро оценить обстановку.

В качестве основы был взят 16-факторный опросник Кеттелла, на основе собранных данных была разработана регрессионная модель, позволяющая прогнозировать поведение сотрудника при исполнении им служебных обязанностей. В качестве примера работы модели приведем результат одного тестирования при отборе сотрудника.

"Рисунок 1. Отбор сотрудника"

Обратите внимание на выделенные на Рисунке 1 прогностические шкалы на рисунке "Тестирование сотрудника". Приводим их расшифровку:

Пр - вероятность прогула,

Лень - вероятность халатного исполнения служебных обязанностей,

Непод. - вероятность неподчинения (игнорирование указаний руководства),

Алк - вероятность злоупотребления алкогольными напитками,

АГР - вероятность агрессивного поведения,

Общ - неумение наладить общение с гражданами,

Бспм - неумение самостоятельно выполнять служебные обязанности,

Тгд - неумение быстро оценить обстановку.

А теперь как руководитель, принимающий решение о приеме на работу, ответьте на вопрос, хотите ли вы принять на работу человека, если очень высока вероятность того, что он склонен к прогулам, халатному исполнению обязанностей, неподчинению, злоупотреблению алкоголем и обладает неуживчивым характером? Ответ на этот вопрос очевиден: такие работники нам не нужны!

Попробуйте ответить еще на один вопрос: хотите ли вы узнать, как долго такой человек проработает на вашем предприятии?

Ответ на этот, казалось бы, простой вопрос уже не столь очевиден, так как неистребимо стремление руководителя к риску. Если в силу обстоятельств вы берете на работу человека, который по результатам профессионально-психологического отбора попадает в группу риска, то постарайтесь максимально обезопасить свое предприятие и себя.

Во-первых, не стоит брать такого человека сразу на условиях бессрочного трудового договора. Лучше предпочесть заключение с ним срочного трудового договора или договора подряда и продолжить искать специалиста необходимой вам квалификации.

Быть или не быть: условия заключения срочного трудового договора

Необходимо оговорить, что заключать срочный трудовой договор можно не всегда: трудовое законодательство содержит ограничения на этот счет.

По общему правилу срочный трудовой договор заключается, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок ввиду характера предстоящей работы или условий ее выполнения (абз. 2 ст. 58 ТК РФ). Не забывайте, что заключение такого договора, если, конечно, это прямо не оговорено законом, - право, а не обязанность сторон. Инициатива устанавливать в трудовом договоре условия о сроке его действия может исходить и от работодателя, и от работника. Причем в Трудовом кодексе приведен перечень ситуаций, в которых возможно заключение срочного трудового договора по инициативе одной из сторон (ст. 59 ТК РФ).

Перечень предусматривает около 20 случаев, когда условиями трудового соглашения разрешается устанавливать срок его действия, в частности:

- при замене отсутствующего работника, за которым согласно закону сохраняется место работы;

- при проведении работ, выходящих за рамки обычной деятельности организации (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы);

- при выполнении временных (до двух месяцев) или сезонных работ;

- при заключении договоров с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций;

- при заключении договора со студентами, которые обучаются на дневных отделениях вузов.

Срочный трудовой договор также может быть заключен, если в качестве работодателя выступает малое предприятие (включая индивидуальных предпринимателей). При условии, что численность сотрудников малых предприятий не превышает 35, а в организациях розничной торговли и бытового обслуживания - 20 человек (ст. 59 ТК РФ). Но еще раз отметим, что в любом случае устанавливать период действия трудового договора разрешено лишь тогда, когда не представляется возможным заключить бессрочный договор. Исключение составляют работодатели - физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями. Им разрешено заключать срочный трудовой договор по соглашению сторон, что следует из ст. 304 ТК РФ.

Во-вторых, установите жесткий регламент работы для такого работника.

Отбор руководителей

Прогноз поведения при выполнении служебных обязанностей сотрудников, занимающих руководящие должности, более сложен. Во-первых, сложнее оценить квалификацию руководителя или менеджера. Опыт предыдущей работы и достижения, описанные в резюме, не всегда отражают действительность. Во-вторых, одни и те же личностные особенности руководителя в разных ситуациях могут как помогать, так и мешать осуществлению деятельности. Тем не менее прогноз поведения для данной группы сотрудников необходимо сделать. Для этих целей наиболее оптимально подходит метод экспертной оценки.

Для этого в конце испытательного срока необходимо сформировать экспертную группу и критерии оценки. В экспертную группу должны войти руководители, подчиненные и коллеги-смежники (клиенты). Критерии оценки должны охватить все сферы профессиональной деятельности оцениваемого работника: профессиональные и личностные качества, лояльность по отношению к предприятию и руководству, перспективы профессионального роста, предполагаемую продолжительность работы на предприятии, вероятность работы на конкурентов, амбиции (стремление к карьерному росту).

По результатам экспертной оценки принимается решение о целесообразности продолжения работы сотрудника в организации и системе оплаты труда.

Психологический климат

Еще одним важным мероприятием, обеспечивающим безопасность предприятия, мы считаем мониторинг психологического климата коллектива. От того, как относится большинство коллектива к администрации предприятия, во многом зависит конечный результат работы всего предприятия.

На предприятии не исключены ситуации, суть которых можно расценить или как злые шутки работников, или как случаи производственного саботажа*(1) или бойкота*(2) административных решений (в том числе и случаи массового ухода "на больничный"). Известные нам случаи можно объяснить как эмоциональный ответ работника на действия руководителя (работодателя).

По нашему мнению, желание совершить производственную диверсию (саботаж) возникает, когда в силу стиля руководства или особенностей корпоративной культуры работник большую часть рабочего времени находится в условиях эмоционального давления со стороны руководителя, можно сказать, в "эмоциональном прессинге". Для того чтобы снизить, утилизировать то негативное эмоциональное напряжение, которое сопровождает его профессиональную деятельность, работник зачастую начинает стремиться к тому, чтобы ввести руководителя в подобное состояние. И дальше, как в театре, понаблюдать за тем, как руководитель будет выкручиваться.

Вывод

В заключение хотим сказать, что для полноценного обеспечения внутренней безопасности предприятия администрации необходимо соблюдать баланс между интересами организации и правами работников, сочетая требовательность к сотрудникам с разумным регулированием труда. Все действия взвешивать и тщательно обдумывать, сопоставляя желания руководства с требованиями законодательства. Поскольку несоблюдение этих требований также таит опасность - опасность конфликта, который может перерасти в судебный спор.

С. Исаев,

президент Ярославского

фонда безопасности бизнеса

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 6, июнь 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Саботаж (франц. sabotage) - умышленный срыв какого-либо мероприятия, уклонение от работы или умышленное недобросовестное ее выполнение. Экономический саботаж - сознательное неисполнение определенных обязанностей или умышленно небрежное их исполнение с целью ослабления экономического или промышленного потенциала.

*(2) Бойкот (по имени англичанина Boycott, к которому в 1880-х гг. впервые была применена эта мера борьбы со стороны арендаторов, которых он притеснял, управляя имением одного лорда в Ирландии): 1) общест.: организованная общественная борьба с чем-нибудь, с каким-нибудь лицом, учреждением путем его систематического игнорирования; 2) перен.: систематическое игнорирование (разг.).