Делать работу руками других (Л.И. Круглова, "Руководитель автономного учреждения", N 7, июль 2010 г.)

Делать работу руками других

Для руководителей, которые, как правило, поднимаются к своей должности с позиции специалиста, искусство делегирования является основой их управленческой состоятельности. Нежелание или неумение делать работу руками других (то есть пользоваться методами делегирования) способно разладить трудовой процесс в организации и ухудшить его результаты. С какими преградами сталкиваются управленцы при овладении этим непростым искусством?

Под делегированием обычно понимается передача управленческих функций и задач подчиненным, распределение между сотрудниками заданий для успешного достижения общего результата. В другой трактовке делегирование приравнивается к умению руководить, то есть организовывать работу других, а не делать все самому.

Наблюдая за развитием различных организаций и их коллективов, автор статьи пришел к выводу, что отличные специалисты очень часто становятся плохими начальниками. Поэтому начать разговор о делегировании, на наш взгляд, целесообразно с умения управленца эффективно организовать работу других людей. Ведь от грамотного распределения обязанностей, а также ответственности выигрывает и дело, и коллектив, атмосфера в котором улучшается, и сам руководитель.

Делегирование - не очередной навык, которым надо овладеть, чтобы быть хорошим начальником, это основа управленческого мышления, отличающая руководителя от подчиненного. Однако, несмотря на то что сами директора отлично понимают необходимость и преимущества делегирования, они (а также их сотрудники) чинят себе массу препятствий при распределении заданий.

Преграды со стороны руководителя

Делегирование начинается у директора "в голове" - с его убежденности и решимости передать задачу и полномочия другим. Первые преграды возникают там же: человек внутренне сопротивляется перераспределению обязанностей, его психологические установки и убеждения становятся причиной того, что процесс управления существенно тормозится. В результате большое количество задач по-прежнему выполняется единолично.

Рассмотрим некоторые из типичных ограничивающих убеждений и позиций.

1. Недоверие, проявляемое к подчиненным, следование принципу "хочешь сделать хорошо - сделай сам". Руководитель с самого начала не уверен в способности сотрудников качественно выполнять задание, поэтому по привычке лично "бросается в бой". Интересно, что при этом он собирает вокруг себя действительно неспособных людей, таким образом оправдывая свои ожидания и лишний раз убеждаясь в собственной правоте. Изменить подобную ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников, решать поставленные перед ними задачи и выполнять возложенные функции, а также расставаться с теми, кто не хочет и не умеет этого делать.

Оценку удобнее всего проводить с помощью матрицы "компетентность (умеет, может) - мотивация (хочет)", разработанной специалистами по управлению персоналом.

                                   |

 Некомпетентный, но мотивированный |   Компетентный и мотивированный

-----------------------------------+-------------------------------------

 Некомпетентный и немотивированный | Компетентный, но немотивированный

                                   |

Результаты оценки подчиненных внесите в квадраты матрицы. Получится "моментальный снимок" организации или ее отдельного подразделения, на основании которого руководитель может решать, что сейчас необходимо сделать по отношению к сотрудникам. Выбор здесь прост: опираться на тех, кто "может и хочет", обучать или переводить на другие должности тех, кто готов работать, но квалификации пока не хватает, мотивировать специалистов, которые по каким-то причинам потеряли трудовой энтузиазм, и увольнять тех, кто отлично играет роль балласта.

2. Позиция "Зачем делегировать? Ведь я сам специалист и сделаю эту работу лучше, чем все остальные". Это опасение может появиться по двум причинам. Первая - страх потерять власть и влияние, поскольку в своем руководстве коллективом управленец привычно выступает в роли эксперта и опирается на свою профессиональную квалификацию. Данный синдром очень часто встречается у руководителей подразделений, предпочитающих "играть на поле", а не "управлять игрой". Это значит, что они все еще цепляются за старую должность, из которой уже выросли, и тем самым тормозят свое развитие в качестве управленца. Ведь тренер не бегает по полю вместо футболистов, не забивает голы в ворота соперника, тем не менее его труд - учить команду играть так, чтобы она побеждала противника - является высокооплачиваемым.

Вторая причина стремления руководителя делать все самому, утверждая таким способом свой авторитет, - страх быть "подсиженным" кем-то из талантливых подчиненных. Опасение за свое место, на которое могут претендовать "молодые да резвые", крайне негативно сказывается на работе: внимание управленца акцентируется на персональных, а не командных результатах, потенциал способных сотрудников блокируется.

Перейти с уровня профессионала на уровень управленца сложно, поскольку у человека уже имеется привычный сценарий действий, выработанный в первоначальном статусе. Чтобы преодолеть его, стоит начать оценивать свою деятельность именно с точки зрения Бизнес-консультант Норман Каниерс утверждает: "Если нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю - они работают под началом хорошего руководителя".

Конечно, время от времени руководитель может устраивать мастер-классы и "включаться в игру", но только для того, чтобы мотивировать и развивать команду, а не в силу привычки "гонять мяч". Если с такой привычкой вовремя не расстаться, в долгосрочной перспективе она может привести к травмам.

3. Руководитель убежден, что только потеряет время на объяснение задач, а потом еще и на исправление последствий. Такое мнение базируется на ложной экономии времени: возможно, на первых порах и получится выиграть минуты, но стратегический проигрыш будет исчисляться часами, днями, неделями и даже годами. Опытные руководители признают, что разъяснения сотрудникам, без которых не обойтись в начале управленческой работы, впоследствии компенсируются, а в итоге высвобождают значительный временной ресурс. Однако не следует передавать подчиненным решение стратегических задач (по данным вопросам его принимает непосредственно руководитель), а также задач уникальных (они не будут повторяться, поэтому незачем расходовать время на обучение сотрудников).

4. Боязнь риска и повышенное чувство ответственности. Когда руководитель передает какое-либо задание, одновременно делегируя полномочия для его исполнения и право на ошибку, его личная ответственность за результат дела при этом не уменьшается. Следовательно, если работа не будет выполнена должным образом, отвечать придется ему. Что же с этим делать? Принять как данность. Таков непреложный закон управления-подчинения. Руководителю не нужно тратить силы на сожаление и возмущение по этому поводу. Чтобы снизить свои риски и повысить гарантии достижения сотрудниками результата, научитесь правильно оценивать потенциал подчиненных, ясно ставить задачи, видеть ситуацию в целом и "держать руку на пульсе" в ключевых моментах, то есть научитесь руководить.

5. Дискомфорт при "загрузке" других людей. Некоторым руководителям сложно "просить" других людей, взваливать на них работу, тем более что управленцы, как правило, понимают: нагружают тех, кто и так много везет. Чтобы избежать подобной ловушки, нужно понять, как распределяется нагрузка на сотрудников, соизмерить их возможности и способности при добавлении дополнительной работы. Но не стоит испытывать при этом чувство вины (это особенно характерно для тех, кто сам способен выполнить передаваемую работу) и решать задачи лично. С чувством вины нельзя достигнуть позитивных результатов, но с его помощью легко манипулировать "виноватым" человеком, которого можно легко переместить с уровня управленца на уровень подчиненного. Чтобы повысить эффективность руководства, потребуется постоянная практика делегирования полномочий и передачи заданий - только так можно научиться понимать возможности сотрудников, планировать и распределять их оптимальную нагрузку, достигать руководства, потребуется постоянная результатов и развивать свою команду.

Проведем еще одну аналогию со спортом. Для спортсменов важно грамотное увеличение нагрузки, ведь их профессиональная планка повышается лишь при постоянном совершении усилий, работе в "зоне роста", где задачи немного выходят за рамки существующих представлений человека о своих способностях. То же самое и в работе руководителя. Для развития своих сотрудников важно предлагать им задачи "повышенной сложности" и при этом обеспечивать им внимание и поддержку.

6. Неумение или боязнь осуществлять контроль за работой подчиненных. Не все руководители с удовольствием проводят "разборы полетов", контролируют и оценивают работу сотрудников, поскольку эти действия ассоциируются у них с диктаторским стилем и методами управления. Многие считают, что контролировать - это значит следить, давать оценки - унижать и наказывать, а требовать - "наезжать". Справиться с этой установкой помогает анализ возможных последствий, которых удается избежать с помощью качественного контроля, а также понимание того, как контроль повышает результативность работы за счет возможности корректировать планы и действия. Также руководителю важно научиться адекватным способам, методам и механизмам осуществления контроля и оценки.

7. Руководитель заявляет, что данная работа интересна ему самому. При такой позиции он не передает задачи и задания, потому что сам получает удовольствие от их выполнения. Если при этом соблюдены три условия, здесь нет ничего плохого:

- руководителю хватает времени и сил на решение управленческих задач;

- он имеет время на полноценный отдых;

- подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если у вас имеются сомнения в соблюдении хотя бы одного из указанных условий, но при этом есть возможность выбирать, найдите в себе силы отказаться от "работы с удовольствием" и передайте ее сотрудникам. Поверьте, у вас найдутся занятия: поработать над стратегическими вопросами, обучить выполнению поставленной задачи подчиненных, просто расслабится и отдохнуть.

Преграды со стороны сотрудников

После того как руководитель все-таки решился делегировать задачу подчиненному, важно, чтобы тот принял на себя переданные обязательства и ответственность. Ведь не каждый сотрудник с радостью воспримет возложенную на него задачу и с удовольствием пойдет ее выполнять. Не надо строить иллюзий, что все подчиненные стремятся к повышению ответственности, увеличению нагрузки и расширению границ своей компетенции. Причины отказа от заданий могут быть разные: лень, боязнь критики, страх совершить ошибку и получить наказание, неуверенность в собственных силах, отсутствие знаний и опыта, нежелание перегружаться или работать хорошо. В то же время бывают ситуации, когда руководитель сам провоцирует сотрудников на подобное поведение: они готовы лучше отказаться от работы, чем взять на себя груз ответственности и обязательств.

Задача руководителя заключается в том, чтобы определить, действительно ли сотрудник принял задание, а также распознать скрытый отказ (в положении подчиненного он не станет открыто противоречить начальнику). Цепочку причинно-следственных связей (отказ и его истинная причина) управленцу придется распутывать самому.

Сопротивление сотрудников делегированию полномочий может проявляться в разных формах.

1. Сотрудник открыто отказывается от поставленной передним задачи. Несмотря на то что отказ открытый, он редко выглядит явным. Как правило, сотрудники пытаются манипулировать руководителем, и зачастую им это удается. Например, они могут произнести фразу: "Только вы, Иван Иванович, обладаете такими знаниями и опытом, чтобы справиться с этой задачей", и польщенный руководитель забирает задание себе. Или, "переводя стрелки" и манипулируя действиями своего начальника, подчиненный может сказать следующее: "У меня аврал, поэтому не справлюсь, не успею. А вот Петров сможет, да и времени у него больше".

В данном случае руководителю важно отследить манипуляцию, не поддаться на доводы сотрудника, раскрыть реальную причину отказа и проанализировать ее. (Действительно не умеет? По каким причинам не хочет? Чего опасается?)

2. Скрытая форма отказа. Внешне ситуация выглядит так, как будто сотрудник принял задачу и приступил к ее выполнению. Но потом он начинает мучить руководителя вопросами, просьбами о помощи, требованиями оценить каждую мелочь - все ли правильно? Из-за этого у руководителя формируется мнение: лучше бы сделал это сам.

Причинами скрытых отказов часто бывают страхи (ошибиться, понести ответственность, получить наказание). Для их преодоления подчиненному действительно требуется дополнительное внимание и поддержка со стороны начальника, но последний не должен торопиться давать консультацию и отвечать на вопросы. Попробуйте определить, зачем задаются эти вопросы, каковы истинные мотивы и цели подчиненного? Обязательно спросите мнение сотрудника по поводу обсуждаемой проблемы: "А ты сам как думаешь?". Тем самым вы сможете прервать манипуляцию и приучить подчиненного самостоятельно находить решения.

Пример подобной умело завуалированной манипуляции можно увидеть на экзамене в вузе, когда ничего не учивший, но уверенный в себе студент "вдохновенно" говорит преподавателю: "Вы знаете, я давно хотел разобраться детально в том вопросе. Вот вы как думаете...". Далее преподаватель, которого "зацепили за живое" (попросили объяснить и научить), вместо проверки знаний студента сам начинает вдохновенно отвечать на экзаменационный вопрос. В результате "умного диалога" преподаватель ставит студенту хорошую оценку за свой собственный ответ.

То же самое происходит и в деятельности учреждений, когда сотрудник сваливает свою задачу на руководителя. Например, когда требуется позвонить деловому партнеру или представителю местной администрации, чтобы урегулировать тот или иной вопрос, у подчиненного оказывается "не тот статус", в то время как руководитель, по мнению сотрудника, решит этот вопрос в два счета.

Примечание. Если подчиненный начинает мучить вас просьбами о помощи, попробуйте определить, каковы его истинные мотивы и цели? Обязательно спросите мнение сотрудника по поводу обсуждаемой проблемы: "А ты сам как думаешь?".

3. Переделегирование. Подчиненный самостоятельно отдает (перепоручает) выполнение своей задачи другим сотрудникам, иногда еще и красиво обосновывая это "командной работой". Руководителю же выполнение задачи важнее, чем то, кто именно это сделал, поэтому он редко обращает внимание на такое самоуправство подчиненных. Однако при этом руководитель теряет свое лидерство и авторитет управленца, поскольку распределение обязанностей - именно его функция. Кроме того, переделегирование размывает круг ответственных за полученный результат: становится непонятно, с кого спрашивать по итогам работы - с того, кто получил задачу, или с того, кто ее выполнил?

О том, на каких принципах и правилах строится эффективное делегирование полномочий, мы расскажем в следующем номере журнала.

Л.И. Круглова,

бизнес-тренер, коуч-консультант, руководитель

мастерской "Личность и карьера"

"Руководитель автономного учреждения", N 7, июль 2010 г.