Первые шаги на новом месте (П.А. Жегин, "Руководитель бюджетной организации", N 7, июль 2010 г.)

Первые шаги на новом месте

Подписан трудовой договор, и новый сотрудник вышел на работу. На этом этапе наниматель, который еще совсем недавно участвовал в "битве за талант" и пристально следил за кандидатом, нередко теряет к нему интерес. Но практика показывает, что начало трудовой деятельности на новом месте вовсе не гарантирует эффективной работы и преданности сотрудника работодателю.

Согласно исследованию, проведенному в Канаде университетом, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают больше отдачи и инициативности от недавно принятых работников, которые, в свою очередь, реже покидают организацию в первые месяцы работы. Опросив 140 начинающих специалистов, сотрудник университета сделал вывод: если работодатель не заботится о новичках, ему угрожают высокая текучесть кадров, снижение производительности труда и негативный настрой сотрудников*(1).

Внимательное отношение к адаптации может быть продиктовано не только экономической выгодой, но и желанием помочь новичку преодолеть психологические трудности вхождения в коллектив. Кстати, по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на шестом месте по силе воздействия на человека*(2).

Справка. В контексте работы с персоналом "адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании"*(3).

На ход акклиматизации влияет степень различия между имеющимся опытом сотрудника и актуальным положением его нового работодателя. "Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его привыкания будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач"*(4), - считают специалисты по работе с персоналом. Поэтому начальным этапом адаптации стоит считать оценку работника и выявление ситуаций, в которых расхождение может быть максимальным.

Внимание к различиям в опыте специалиста и практике организации позволяет повысить эффективность адаптации, программа которой уточняется с учетом особенностей конкретного работника. Один из наших клиентов - компания, оказывающая консультационные услуги государственным органам, нанял нового сотрудника, обладающего, с одной стороны, сильными аналитическими способностями и опытом проведения масштабных исследований, с другой - пишущего отчеты в своеобразном неформальном стиле в силу своего прошлого опыта работы в зарубежной компании. Для того, чтобы позволить сотруднику скорее понять стиль работы компании и способствовать его адаптации, в стандартную программу мероприятий было включено посещение сотрудником конференций, на которых выступали государственные чиновники разных уровней.

Процесс пошел

После выявления особенностей адаптации определенного сотрудника можно приступать к активной стороне процесса, состоящей из трех элементов:

- ориентационной части, задача которой донести до сотрудника информацию об особенностях организации;

- интеграции в коллектив, позволяющей сотрудникам эффективно и комфортно взаимодействовать;

- вхождения в должность, обретения новичком понимания "своей профессии в свете новой работы"*(5), то есть грамотного использования профессиональных ресурсов (некоторые из которых могут оказаться невостребованными на новом месте, а другие, наоборот, потребуют усовершенствования) и достижения видения перспектив развития.

Ориентирование на корпоративной местности

Ориентационная часть зависит от того, как интенсивно организация пополняется новыми сотрудниками, и может проходить как в групповой, так и в индивидуальной форме. Групповая работа эффективна, если подбор персонала в компании четко спланирован и наем нескольких сотрудников происходит одновременно.

Формами донесения важной информации до новичков могут быть лекции, тренинги, семинары, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Например, в ОАО "Завод радиоаппаратуры" знакомство с предприятием после вводных лекций продолжается непосредственно на территории. Наставник показывает новому сотруднику цеха и отделы, рассказывая о функциях каждого подразделения и их взаимосвязи*(6).

Эксперт по управлению персоналом Т. Базаров предлагает включить в ориентационную часть следующие разделы:

- Общее представление об организации: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, продукция и услуги и их потребители, стадии доведения продукции и услуг до потребителя, разнообразие видов и алгоритмы деятельности, структура, связи компании, информация о руководителях.

- Политика организации: принципы кадровой политики, принципы подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности, правила пользования телефоном внутри предприятия, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

- Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных.

- Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов, другие услуги организации для своих сотрудников.

- Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждение о возможных опасностях на производстве, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

- Работник и его отношения с профсоюзом.

- Служба быта: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей.

- Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев*(7).

Степень раскрытия каждого из перечисленных разделов зависит от количества информации, переданной кандидатам в процессе переговоров о найме, и наличия альтернативных источников информации, в частности корпоративного информационного портала.

Частью ориентационных мероприятий могут быть подготовка и передача новым сотрудникам информационных материалов, что не только сократит нагрузку лектора, но и позволит новичкам иметь под рукой полезную информацию, например стандарты оформления официальных документов.

Если наем персонала ведется активно, проведение ориентационной части стоит возложить на сотрудников, отвечающих за работу с персоналом. При редком наеме проведение ориентационных мероприятий можно поручить работникам других специальностей, так это не будет слишком часто отвлекать их от выполнения основных обязанностей.

Свой среди чужих

Интеграцию сотрудника в коллектив, как это ни парадоксально звучит, лучше начинать еще до выхода новичка на работу.

Руководителю стоит оповестить о выходе на работу нового сотрудника его будущих коллег, а также сотрудников других подразделений, взаимодействие с которыми будет осуществлять новичок. Например, о выходе на работу юриста, специализирующегося на трудовом законодательстве, имеет смысл сообщить не только сотрудникам юридического отдела, но и работникам отдела по работе с персоналом.

Также можно предоставить коллективу некоторую информацию личного (но неконфиденциального) характера, если это свойственно корпоративной культуре организации (например, рассказать об интересах и хобби новичка, опыте его работы).

Обязательным элементом интеграции является личное знакомство специалиста с руководителями и работниками подразделений, занимающихся одним направлением с подразделением, его нанявшим. Например, сотрудника, взятого для работы в бухгалтерии, знакомят с коллективами планово-экономического отдела, отдела управленческой отчетности и др.

Зачастую этап интеграции проходит в тесной взаимосвязи с ориентационной частью. Например, в московском офисе одной из зарубежных консультационных компаний в период недельного вводного курса новичкам не только подробно объясняют, как работает компания, показывают внутренние документы, но и знакомят с представителями разных отделов*(8).

Формальное знакомство с коллективом можно дополнить неформальным общением - совместным походом на обед и т.п. Вхождение нового сотрудника в коллектив должно проходить на базе информации о корпоративной культуре организации, переданной новичку в процессе ориентационного периода. Необходимо рассказать о том, какой стиль отношений между коллегами принят, как отмечаются личные и общие праздники. Если в коллективе есть неординарные личности, нелишним будет рассказать об особенностях их характеров, например фамильярной манере общения или излишней обидчивости.

Миссию по интеграции нового сотрудника лучше всего доверить его коллеге, так как попытка возложить подобные задачи на непосредственного руководителя новичка может привести к излишней официальности, которая, скорее всего, привнесет в коммуникацию отношения подчиненности и не позволит участникам раскрыться в равной степени.

Вхождение в должность

Вхождение в должность является третьим элементом адаптации сотрудника. На этом этапе он осознает свои цели и задачи, определяет наиболее эффективные и принятые в компании способы работы, проектирует стратегию своего развития. Центральными компонентами профессиональной адаптации являются план вхождения в должность*(9) и работа наставника (куратора).

Так как знание специфики выполнения определенных должностных обязанностей необходимо при составлении плана вхождения в должность, наставничество лучше поручать либо непосредственному руководителю нового сотрудника, либо одному из опытных коллег, длительное время проработавших в компании.

Эффективная продолжительность периода вхождения в должность - три месяца с момента выхода нового сотрудника на работу. Это, при наличии четкого плана вхождения в должность, делает возможным принятие объективного решения о прохождении новичком испытательного срока, как правило, также продолжающегося три месяца. Учитывая необходимость принятия решения по результатам испытательного срока, руководителю важно помнить, что наставничество являет собой не только процесс консультирования, но и процесс оценки нового сотрудника*(10).

План введения в должность должен включать следующие направления деятельности новичка:

- Изучение документов, регламентирующих его работу. Например, специалист по подбору персонала изучит положение об отделе персонала, положение о подборе персонала, документы, регламентирующие кадровую политику организации в целом.

- Знакомство с необходимыми для работы ресурсами. Например, юристу полезно будет узнать коды доступа к используемым в работе законодательным базам данных, координаты государственных организаций, взаимодействие с которыми предполагается, и пр.

- Передачу дел. Помимо непосредственной передачи дел (описания актуальной ситуации, целей и задач на ближайшее будущее и перспективу), необходимо зафиксировать ее факт в общении с партнерами, клиентами организации. Например, о факте выхода на работу нового водителя-экспедитора нужно сообщить адресатам доставки продукции до того, как новый сотрудник доберется до пункта назначения.

- Выполнение рабочих обязанностей. В плане фиксируются задания, выполнение которых можно оценить по качественным и количественным критериям. Например, выполнение рабочих обязанностей инженером-конструктором в период введения в должность может выглядеть следующим образом: "столы наставника и ученика ставятся рядом. Наставник привлекает новичка сначала к выполнению несущественных чертежей. Он буквально стоит за спиной у подопечного, объясняя ему его ошибки, допущенные в процессе выполнения задания. Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания по созданию полноценных чертежей. Срок на их выполнение - неделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать... За неделю до того, как закончится испытательный срок новичка, наставник составляет отчет о том, насколько его подопечный готов выполнять свои рабочие обязанности"*(11).

Работа наставника в период введения в должность играет ключевую роль в успехе адаптации и является весьма тяжелой, поэтому велик риск, что специалистов, желающих быть наставниками, не найдется. Росту активности опытных работников в деле адаптации новичков способствуют не только дополнительные выплаты, но и просветительская работа. Будет нелишним рассказать сотрудникам, что "наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику - он развивает и совершенствует собственные умения и навыки"*(12), а наставничество является важным шагом к руководящим позициям, предполагающим как минимум ответственность за других и планирование работы подчиненных.

Огромна роль человеческого фактора в появлении непредвиденных обстоятельств в процессе адаптации новых сотрудников. Поэтому, помимо четкого выполнения запланированных мероприятий, важны внимательность по отношению к новичку, умение прощать ошибки, открытый и позитивный настрой.

П.А. Жегин,

консультант кадрового

агентства Bordin&Partners

"Руководитель бюджетной организации", N 7, июль 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Подцероб М. Почему полезно заботиться о новых сотрудниках // Ведомости. - 30.08.2006.

*(2) Шкала стрессогенных факторов Холмса-Рея // Коммерсант. - 05.09.1998, N 164 (1567). Электронная версия - www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=204619&print=true.

*(3) Бахарев А. Технологии адаптации персонала // Портал hrm.ru. - 2010. Электронная версия - www.hrm.ru/db/hrm/C830F57D878D786AC3257596003C2704/vid/article/article.ht ml.

*(4) Управление персоналом / Под ред. Базарова Т., Еремена Б. - М., 1999. Электронная версия - www.aup.ru/books/m152/7_8.htm.

*(5) Острогорский А. Как грамотно "встроить" в коллектив нового сотрудника // Бизнес. Электронная версия - www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=146.

*(6) Как на предприятии адаптировать и удержать новых сотрудников. Беседа с Новосельцевым С. и Политовой Е. // Деловой квартал. - 04.12.2006, N 45 (569). Электронная версия - www.pressmedia.ru/stat_cat.php?id=303.

*(7) Управление персоналом / Под ред. Базарова Т., Еремена Б. - М., 1999. Электронная версия - www.aup.ru/books/m152/7_8.htm.

*(8) Подцероб М. Почему полезно заботиться о новых сотрудниках // Ведомости. - 30.08.06.

*(9) Иногда подобный документ называется планом развития, так как включает в себя горизонты развития специалиста, выходящие за рамки адаптационного периода.

*(10) Бахарев А. Технологии адаптации персонала // Портал hrm.ru. - 2010. Электронная версия - www.hrm.ru/db/hrm/C830F57D878D786AC3257596003C2704/vid/article/article.ht ml.

*(11) Как на предприятии адаптировать и удержать новых сотрудников. Беседа с Новосельцевым С. и Политовой Е. // Деловой квартал. - 04.12.2006, N 45 (569). Электронная версия - www.pressmedia.ru/stat_cat.php?id=303.

*(12) Рогачева М. Адаптация работника в новом коллективе // Управление компанией. - 2006, N 2. Электронная версия - www.rhr.ru/index/find/to_be/10764.html.