Стратегический подход к формированию репутации (О.С. Браун, "Руководитель автономного учреждения", N 8, август 2010 г.)

Стратегический подход к формированию репутации

Формирование деловой репутации начинается с создания и тщательной проработки стратегии. Именно такой подход помогает увидеть конечную цель, к которой должна стремиться организация, и понять, как ее можно достичь. В свою очередь, учреждение, не имеющее продуманной стратегии, подобно плохо управляемому кораблю, который в любой момент может сбиться с курса.

Рано или поздно любая организация сталкивается с необходимостью целенаправленно формировать свою репутацию. Это связано прежде всего со стремлением развиваться, привлекать новых потребителей услуг, повышать конкурентоспособность. Предпочтительна ситуация, когда на фоне благополучной деятельности учреждение укрепляет основы стабильности с помощью работы над собственной репутацией. Однако возможна и принудительная "пожарная" коррекция репутации, например в связи с необходимостью выхода из сложной ситуации, переживаемой организацией в силу самых разных (зависящих и не зависящих от нее самой) причин.

Репутационная стратегия должна разрабатываться по инициативе и при непосредственном участии первых лиц организации. Реализация программы по управлению репутацией также должна находиться в поле зрения руководства. Так, курировать эти вопросы может заместитель руководителя, в ведении которого находятся связи с общественностью, маркетинг и реклама. В идеале организация может иметь собственных специалистов по репутационному менеджменту, а при отсутствии таковых возможно обращение к сторонним специалистам за консультациями по частным вопросам или разработкой комплексной стратегии построения или коррекции репутации. В любом случае руководитель должен представлять себе базовые принципы, на которых строится репутационная стратегия.

Специалисты выделяют пять основных стратегий управления репутацией. Они определяются объектами, на которые в основном направлено оценочное мнение заинтересованных групп (чиновников, клиентов, партнеров, представителей СМИ и т.д.). В организации такими объектами могут выступать:

1) руководство;

2) команда (сотрудники);

3) продукция или услуги;

4) достижения;

5) финансовые показатели.

Каждая стратегия управления репутацией, построенная вокруг того или иного объекта, имеет ряд преимуществ и недостатков. Поэтому, как правило, внимание акцентируется сразу на нескольких объектах.

Главное - лидер

Стратегия "Руководитель - наша гордость". Когда репутация учреждения неразрывно связана с репутацией руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп, всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы организации. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как образец для подражания и, таким образом, выступает в качестве сильного фактора мотивации.

Но здесь важно различать два варианта действий. Первый - когда руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии организации. Второй - когда он находится в центре коммуникаций только потому, что единолично принимает все решения, вплоть до мельчайших деталей. Последний вариант встречается наиболее часто, но подобная ситуация приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю (что возможно) на услуги и репутацию организации. Это является наиболее серьезным недостатком данной стратегии.

Еще один недостаток - вероятность ухудшения репутации организации после ухода ее руководителя. Если харизматичный директор выстраивает управление таким образом, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы всего учреждения, уход такого руководителя, как правило, означает и расставание с рядом важных партнеров и даже сотрудников. Это большой риск для любой организации.

Ценная команда

Стратегия "Команда - наша гордость". Когда разные направления деятельности организации слабо связаны друг с другом, руководитель, отвечающий за общее управление, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию с широким кругом целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии организации может стать команда сотрудников (управленцев), отвечающих за различные направления деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для организаций, предлагающих экспертные и образовательные услуги, так как в этих случаях именно эксперты или именитые преподаватели являются публичными персонами.

Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. Причем эта стратегия помогает покинувшим компанию консультантам в поиске работы, ведь в общественном сознании каждый бывший консультант McKinsey представляет собой часть этой компании, со всеми ее стандартами, подходами, знаниями и связями. Экссотрудники McKinsey руководили такими компаниями, как IBM и American Express; советник бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля Герб Хецлер также был выходцем из данной компании. Однако стратегия фокусирования на сотрудниках работает и в обратном направлении: тот факт, что в McKinsey ценят и продвигают толковых специалистов, привлекает в компанию тех, кто способен выдержать их конкурентный подход к развитию кадров: "На продвижение или на вылет".

Использование стратегии, делающей ставку на команду, также целесообразно при наличии портфеля брендов или нескольких направлений (например, в вузе это может быть наличие курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки, платного второго высшего образования). За каждое из направлений или брендов отвечает отдельный руководитель, в том числе и обеспечивающий коммуникацию с целевыми группами.

Данная стратегия уместна, когда многочисленный персонал организации ежедневно общается с множеством людей, и ее репутация одновременно зависит от десятков и сотен сотрудников, как, например, в образовательных и медицинских учреждениях. К тому же когда баланс доверия и коммуникации распределен между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию даже в отсутствие одной из ключевых персон.

Примечание. Фокусирование на команде уместно тогда, когда многочисленный персонал организации ежедневно общается с множеством людей, а ее репутация одновременно зависит от десятков и сотен сотрудников.

К недостаткам стратегии можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами, вследствие чего из-за большей известности одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первые лица организации. Если речь идет о команде руководителей, существует вероятность нездоровой конкуренции, интриг, а также задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения членов команды с целевыми группами. Чтобы этого не произошло, директор учреждения должен уделять внимание вопросам коммуникаций и строго контролировать деятельность своих подчиненных в этой сфере.

Услуга расскажет за вас

Стратегия "Продукция (услуги) - наша гордость". В этом случае основной акцент ставят именно на продукцию (услуги), оставляя в тени все остальные достоинства организации. К плюсам стратегии можно отнести тот факт, что потребители могут легко проверить качество услуг, а на востребованность новых предложений будет влиять доверие к уже предоставляемым услугам. Возможно также использование мнений авторитетных экспертов и потребителей ради улучшения репутации учреждения. Подобным образом действуют, например, в международном гостиничном бизнесе. Каждая сеть отелей известна определенной особенностью сервиса, выделяющей ее среди конкурентов. В частности, при переходе отеля под марку JW Mariott без каких-либо изменений в его работе и еще до того, как компания-владелец сделает в отель вложения, заполняемость номеров нового члена сети Mariott возрастает в два раза.

Такой же стратегии придерживаются компании, владеющие крупными портфелями брендов, - Procter&Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Учитывая тот факт, что количество брендов в портфеле подобных компаний часто переваливает за сто, столь же интенсивно "нагружать" заинтересованные группы дополнительной информацией о других достоинствах холдингов было бы просто негуманно. К тому же предлагаемая продукция пользуется широким потребительским спросом, проста в использовании, и ее выгоды можно оценить достаточно быстро.

К недостаткам данной стратегии можно отнести "неодушевленность" продукции как объекта коммуникаций, которая, как правило, компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией. Здесь важно вести информационную работу особенно тщательно, исследовать рынок и поддерживать постоянную обратную связь с потребителями и другими целевыми группами для выявления их ключевых потребностей.

Польза прошлых побед

Стратегия "Достижения - наша гордость", как правило, используется в дополнение к другим стратегиям, например "Команда - наша гордость" или "Продукция (услуги) - наша гордость". Подразумевается, что фокусом коммуникаций являются достижения организации, сделанные за время работы, - сколько лет она существует, каковы показатели успешных проектов и др. В пользу такой стратегии свидетельствует статистика: 99% репутации организации или личности определяется ее прошлым и лишь 1% - будущим.

Особенно часто такую стратегию выбирают компании, предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений являются наиболее важной для формирования репутации информацией. Подобным образом действуют, например, компании SAP и 1С (внедрение систем управления и учета), использующие для закрепления репутации "микс" из нескольких стратегий с фокусом на достижениях и продукции. Эту же стратегию в качестве основной могут выбрать образовательные учреждения, имеющие солидную историю, серьезные достижения в сфере академической науки, множество внедренных в производство разработок, высокие конкурсы среди абитуриентов и пр.

К примеру, на Западе достижения образовательных учреждений подвергаются независимой оценке. Так, газета Financial Times ежегодно определяет рейтинг ведущих бизнес-школ мира с помощью двух анкет, первая из которых рассылается бизнес-школам, а вторая - выпускникам этих школ, закончившим обучение три года назад. Место каждой бизнес-школы в рейтинге оценивается по специальной шкале, которая учитывает три группы показателей: полезность программ МВА; разнообразие опыта руководства школы, ее преподавателей и выпускников; участие преподавателей школы в научных исследованиях.

При оценке полезности программы МВА в бизнес-школах учитываются такие критерии, как карьерный рост, зарплата, прирост зарплаты и участие в международном бизнесе. Разнообразие опыта оценивается по таким критериям, как процент иностранных студентов и преподавателей (свидетельствующий о международном признании школы), доля студентов-женщин. Показатели участия преподавателей школы в научных исследованиях вычисляются по количеству публикаций в 35 международных научных изданиях. Подобный рейтинг независимого журнала не только является объективным показателем достижений бизнес-школ, но и, главное, внушает доверие к лидерам образования и формирует повышенный спрос на их услуги.

К недостаткам стратегии, как и в предыдущем случае, можно отнести "неодушевленность" достижений организации как объекта коммуникаций, а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. В частности, гарантом качества продукции и достоверности достижений компании вполне может быть ее команда. Подобной стратегии (акцент на сервисной поддержке со стороны компетентных специалистов) придерживается компания 1С.

Надежность гарантируем

Стратегия "Финансы - наша гордость". Эта стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами (например, банками), поскольку финансовые показатели являются самым достоверным подтверждением состоятельности таких компаний. Плюсы здесь в том, что стратегия фокусируется на основном запросе целевых групп - финансовой стабильности организаций.

Главный недостаток стратегии в том, что на сегодняшний день в чистом виде она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к финансовой организации формируется исходя из комплекса показателей, и финансовые результаты - важный, но не единственный из них. Поэтому для повышения эффективности стратегия используется вместе с другими. В фокусе в разной степени оказывается ряд объектов - финансы, команда, продукция, достижения. На развивающихся рынках гарантией надежности банка часто выступают его владельцы и руководство. В частности, руководство Сбербанка в год дает несколько тысяч комментариев для СМИ, таким образом обеспечивая необходимый уровень коммуникаций и закрепление репутации компании как надежного и открытого партнера с высоким общественным и официальным рейтингом доверия.

Что выбрать?

В зависимости от стратегических приоритетов организации, возникающих на определенном этапе развития, ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку работа многих организаций начинается с продвижения продукции и услуг, первоначальный выбор обычно делается в пользу соответствующей стратегии. Со временем акцент частично или полностью перемещается на руководителя, команду, достижения или финансовые показатели.

При выборе репутационной стратегии важно видеть перспективы: как она будет работать в меняющихся условиях или сложной ситуации, чреватой ухудшением репутации. Очевидно, что когда каждое слово и действие организации критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экспертами, ей удобно иметь человека, который задолго до возникновения репутационных проблем позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп. И, чем известнее имя этого человека, тем с меньшим количеством проблем он столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности в сложный для организации период.

Таким образом, стратегии, объектом которых является человек (руководитель или команда), имеют неоспоримое преимущество перед стратегиями, сфокусированными на "неодушевленных" объектах (достижениях, финансах или услугах). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без совмещения с другими. Ведь, если организация попадет в сложную ситуацию и ей вместе с отстаиванием своей позиции придется выводить на суд общественности спикера, о котором ранее никто не слышал, уровень доверия к нему (а значит, ко всей организации) будет равен нулю. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции или услуг, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы создать у них представление об основных ценностях компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то что отдачу от вложений в репутацию, как правило, удается измерить лишь спустя несколько лет, руководителям важно осознать, что, если у организации нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов ее видение наверняка имеется. Только вариант конкурентов вам может не понравиться.

О.С. Браун,

к.ф.н., доцент Нижегородского

государственного лингвистического университета

"Руководитель автономного учреждения", N 8, август 2010 г.