Оптимизация затрат на персонал: коммуникационное сопровождение проекта (Е. Филиппова, А. Чекунова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2010 г.)

Оптимизация затрат на персонал: коммуникационное сопровождение проекта

Любые изменения, происходящие в организации, всегда встречают сопротивление сотрудников. Именно поэтому внедрение изменений требует тщательно продуманного и организованного коммуникационного сопровождения. Авторы рассказывают о своем экспертном опыте в этой сфере на примере одного крупного российского промышленного предприятия.

Исходя из своего экспертного опыта, назовем основные проблемы, с которыми сталкивается кадровая служба, и типичные ошибки, допускаемые при проведении мероприятий по оптимизации. Проблемы:

- недостаточная информированность персонала о происходящем, будь то внешние изменения (на тех рынках, на которых работает компания, или в компаниях-конкурентах) или же изменения внутренние (например, внедрение программ по сокращению затрат, особенно если они касаются зарплат персонала);

- отсутствие личного контакта руководства компании с менеджментом предприятий и руководителей предприятий - со своими коллективами. Мы бы хотели подчеркнуть, что никакие изменения невозможны, если директор предприятия и директор по персоналу сидят в своих креслах и не общаются лично с трудовыми коллективами;

- низкая лояльность персонала. На предприятии, о котором пойдет речь, непосредственно общению с персоналом и вопросами корпоративной культуры занимались мало, во главу угла всегда ставились вопросы производства и выполнения финансового плана. Поэтому персонал был не совсем лоялен по отношению к работодателю;

- стресс и волнения среди работников, когда ситуация перестает быть стабильной и предсказуемой, а информации о надвигающихся изменениях нет или недостаточно. В такие периоды могут начаться конфликты без видимых причин, производственная деятельность может давать сбои.

Самые распространенные ошибки:

- решения об изменениях принимаются в тиши кабинетов, без учета мнения персонала и профсоюзов;

- работники в худшем случае узнают об изменениях из прессы или от знакомых. Они чувствуют себя обманутыми, т.к. их собственные руководители ничего им об этом не сказали;

- в лучшем случае работник и узнают об изменениях из короткого и малопонятного сотрудникам приказа. Им никто не объясняет, какая логика стоит за принятыми решениями, что будет происходить, как это затронет персонал предприятия.

Руководство предприятия, о котором мы хотим рассказать, всегда ставило во главу угла контроль над своими затратами, инициировало и проводило программы сокращения расходов. Более того, специфика отрасли позволили руководству еще в январе 2008 г., когда и в помине не было никаких тревожных изменений на финансовом рынке, почувствовать потребность в более жестком подходе к контролю расходов. Казалось бы, организация могла подготовиться, и действительно готовилась к "плохим временам". Однако разразившийся кризис оказался существенно более жестким, чем планировали руководители предприятия.

Цены на продукцию и объем производства упали приблизительно на 40%, что было очень значительным снижением, в результате руководство было вынуждено пересмотреть все статьи затрат. В первую очередь пришлось полностью отказаться от всех проектов развития, которые не имели стратегического значения, перезаключить договоры с поставщиками и подрядчиками, приостановить проекты технического перевооружения.

Настал черед сокращения затрат на персонал, что означало замораживание роста заработных плат, переход на сокращенный рабочий день, сокращение социальных программ, в т.ч. тех, что были прописаны в коллективных договорах. Все эти изменения были резко негативно восприняты персоналом предприятия и представителями работников - профсоюзами.

Так, ситуация, которая возникла на предприятии, грозила перейти в забастовку. В числе требований, выдвинутых на конференции трудового коллектива, было повышение средней заработной платы до 45 тыс. руб. Надо сказать, что на предприятии средняя зарплата тогда составляла 28 тыс. руб., при том, что в данном городе она в среднем равнялась 15-16 тыс. руб. Профсоюзы начали активные действия, ежедневно выпускали листовки, призывая работников к выступлениям против администрации, даже к забастовке.

То есть реального плана введения жестких изменений у предприятия, как выяснилось, не было.

Что же следует делать, чтобы избежать ошибок и не допустить социальной напряженности?

Прежде всего, взять ситуацию под контроль, а инициативу - в свои руки.

Надо отдать должное руководству предприятия, его кадровой службе, которая сразу же включилась в решение возникшей проблемы. Были приглашены эксперты по коммуникациям с персоналом, созданы рабочие группы, которые продумывали содержание и форму общения с работниками, чтобы погасить зарождающийся конфликт. На предприятии стали также выпускаться ежедневные листовки, бюллетени с информацией о том, что происходит на предприятии, в стране и отрасли, и как проходят переговоры с профсоюзом. Подробная информация размещалась во внутрикорпоративной газете. Был разработан и неукоснительно выполнялся график личных встреч руководителей предприятия с трудовым коллективом. Они встречались с журналистами, с представителями местной администрации и также информировали о ходе переговоров. В результате конфликтная ситуация разрешилась, требования профсоюза были сняты, а со стороны администрации подготовлен план поэтапного повышения заработной платы, которое было привязано к выполнению производственных и финансовых показателей завода.

К сожалению, ситуация для данного предприятия продолжала развиваться неблагоприятно, было принято решение закрыть один из цехов. Мы снова были приглашены для разработки коммуникационной программы, все уже понимали, что необходимо:

- определить аудитории, с которыми предстоит общаться - внешние (администрация, общественность, СМИ) и внутренние (профсоюзы, персонал). Для каждой аудитории разработать свой отдельный план коммуникаций;

- с первого дня быть проактивным - как можно больше коммуницировать со всеми заинтересованными сторонами, рассказывая о положении в отрасли, в регионе, в мире;

- информировать персонал обо всех шагах менеджмента предприятия;

- использовать для этого все доступные каналы коммуникации: внутренние (бюллетени, листовки, стенды, корпоративную газету, радио, личные встречи менеджмента с сотрудниками) и внешние (СМИ, местная администрация).

Чтобы прицельно и точно разработать план коммуникаций, мы провели исследования мнений сотрудников, относительно источников информации, которым они больше всего доверяют (рис. 1) и которыми чаще всего пользуются (рис. 2). По результатам этого исследования, наиболее эффективным и предпочтительным для всех каналом коммуникации является личное общение руководителя с людьми.

"Рис. 1. "Какому источнику информации о заводе вы больше всего доверяете?"

"Рис. 2. "Какие источники информации вы используете наиболее часто?, в % от всех опрошенных"

Сложность заключалась в том, что подавляющее большинство руководителей не привыкли, не умеют и не хотят общаться с людьми, испытывают огромный дискомфорт от необходимости сообщать людям неприятные известия, и искренне считают, что это не входит в их должностные обязанности. Поэтому руководителей пришлось убеждать, что их сотрудники очень ценят и ждут личного общения, где они могли бы в доверительной обстановке задать все свои вопросы людям, которым на предприятии они доверяют больше всего и от которых во многом зависит их профессиональная судьба. Мы разработали и провели специальные тренинги для руководителей о том, как говорить людям о сокращении, как к этому относиться.

Приведем еще один пример работы с конкретной аудиторией - профсоюзами. В кризисной ситуации, когда приходится сокращать персонал и социальные льготы, профсоюзы требуют особого внимания и специальной программы коммуникаций.

Было организовано специальное совещание менеджмента предприятия с представителями профсоюзов. Руководство компании со всей откровенностью рассказало о том, что происходит на предприятии, какими могут быть последствия кризиса, какие меры необходимо принять, чтобы избежать банкротства и закрытия предприятия, чтобы представители работников понимали, в какой ситуации оказались. Руководители профсоюзов были также приглашены к участию в рабочих группах по оптимизации затрат и закрытию цеха.

В табл. 1 приведен примерный коммуникационный план по закрытию производственного цеха (Х - дата принятия решения о закрытии).

Таблица 1

Пример плана внутренних коммуникаций

N	Мероприятие	Аудитория / участники Проводит	Проводит	Коммуникативное средство	Срок Примечание
I. Руководители организации
1.1	Совещание у генерального директора	Директора по производству, финансам, персоналу, коммерции, председатель профкома	Генеральный директор	Совещание, презентация проекта консервации цеха	8.15-9.00
II. Профсоюзная организация
2.1	Совещание	Профактив	Генеральный директор, директор по персоналу, председатель профкома	Совещание, презентация проекта консервации цеха	9.00-9.30
III. Руководители и персонал подразделений
3.1	Информирование линейных руководителей	Линейные руководители	Генеральный директор директор по персоналу, начальник цеха	Совещание, презентация, инструктаж	9.30-10.30
3.2	Встречи с трудовыми коллективами, информирование персонала	Линейные руководители, небольшие группы сотрудников 5-10 человек	Генеральный директор, предпрофкома, начальник цеха, директор по персоналу, линейные руководители, начальник отдела кадров, начальник ОТиЗ	День информирования, презентация, ответы на вопросы, бюллетени	С 11.00
3.3	Прием по личным вопросам	Сотрудники	Директора по направлениям	Ответы на вопросы	По графику приема
3.4	Горячие телефонные линии	Сотрудники	Директора по направлениям	Ответы на вопросы	По графику
3.5	Освещение событий в информбюллетенях, информлистах	Для всего персонала по эл. почте и на стендах	Менеджер по внутренним коммуникациям	Издание информбюллетеней, информлистков	Информбюллетени - еженедельно, информлисты - по мере развития событий
IV. Мероприятия по трудовому законодательству
4.1	Уведомление профсоюзов	Профсоюз	Директор по персоналу	Предоставление официальных документов	Х - дата принятия решения
4.2	Уведомление персонала	Персонал завода	Директор по персоналу, нач. отдела кадров	Вручение уведомлений	Х + 1 мес.
4.3	Уведомление Центра занятости	Центр занятости	Директор по персоналу, нач. отдела кадров	Предоставление официальных документов	Х + 1 мес.
4.4	Увольнение персонала по сокращению	Персонал	Директор по персоналу, нач. отдела кадров	Оформление кадровых приказов	Х + 3 мес.

Самый главный урок, который извлекли все участники данного проекта, это то, что отсутствие информации порождает тревогу и слухи, снижает доверие людей к руководству компании и приводит к росту социальной напряженности.

Итак, резюмируя сказанное, проводя любое изменение, прежде всего, подготовьте коммуникационное сопровождение:

- учтите все аудитории, которые могут быть затронуты проводимыми изменениями;

- используйте все каналы и виды коммуникаций;

- разработайте планы коммуникаций;

- информируйте о принятых решениях до и в процессе изменений;

- дайте сотрудникам возможность задать все интересующие их вопросы;

- подготовьте и вовлеките руководителей в общение с персоналом.

Примечание. Справка о компании

"ЛЮДИPEOPLE" - экспертная компания, специализирующаяся в областях управления персоналом и внутрикорпоративных коммуникаций. Объединяет ведущих экспертов России в области построения систем управления человеческими ресурсами. Компания реализует проекты по созданию, развитию и оптимизации систем комплексного управления персоналом и корпоративных коммуникаций любой сложности с применением самого широкого спектра знаний, современных технологий и инструментов. Является лидером в области издания корпоративной прессы.

Е. Филиппова,

директор по HR-практике,

Экспертная Группа "ЛЮДИPEOPLE"

А. Чекунова,

руководитель проектов по корпоративным коммуникациям,

Экспертная Группа "ЛЮДИPEOPLE"

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2010 г.