"У меня складывается впечатление, что мы очень честные" (интервью с О.М. Петелиной, коммерческим директором ОАО "Нижполиграф", М.Г. Никитиным, исполнительным директором ОАО "Нижполиграф", Т.Н. Сорокиной, директором по производству ОАО "Нижполиграф", Р.М. Мосаловой, финансовым директором ОАО "Нижполиграф") (М. Сипатова, "Управление персоналом", N 16, август 2010 г.)

"У меня складывается впечатление, что мы очень честные" (интервью с О.М. Петелиной, коммерческим директором ОАО "Нижполиграф", М.Г. Никитиным, исполнительным директором ОАО "Нижполиграф", Т.Н. Сорокиной, директором по производству ОАО "Нижполиграф", Р.М. Мосаловой, финансовым директором ОАО "Нижполиграф")

ОАО "Нижполиграф" - одна из многих крупных региональных российских компаний, пытающаяся одновременно и совладать с советским наследием, и использовать его. Причем, в отличие от многих крупных предприятий, находящихся в такой же ситуации, несмотря на большое количество проблем как специфически отраслевых, так и управленческих успешно преодолевает кризис. В меру откровенно о реальном региональном бизнесе.

Кризис

Ольга Петелина: В кризис мы выбрали правильное решение - наращивать объемы производства по одному из направлений нашей деятельности - производству книг в твердых переплетах. Действовали по принципу: лучше плохо двигаться, чем хорошо стоять. Если 2009-й год еще шел по накатанной - кризис так не ощущался, то в 2010 году мы почувствовали дефицит заказов. Поэтому было принято решение развиваться дальше и наращивать еще одно направление - брошюры.

В настоящее время мы производим примерно 200-300 тысяч экземпляров в месяц, а можем - 500-600 тысяч. И сейчас планомерно мы усиливаем этот участок. У нас есть определенное оборудование, есть навыки у людей. Можем увеличить сменность, причем без особых затрат. К концу года мы непременно достигнем запланированного результата.

У нас уже есть новые заказы брошюр. Например, в июле пришел 150-тысячный запрос от нового заказчика. Это издательство печатает самых популярных авторов, и у него уже есть своя полиграфическая база. Но мы весь год не ослабляли хватку и в конце концов сумели убедить руководство издательства в том, что необходимо расширить клиентскую базу.

"ГАЗ" осчастливил

Татьяна Сорокина: На производстве у нас работает не так много профессионалов, имеющих высшее и среднее полиграфическое образование. К сожалению, специализированные полиграфические вузы, техникумы и училища в городе и в целом по России можно пересчитать по пальцам. Если говорить об управленческом персонале, то истинные полиграфисты ценятся на вес золота. Это те люди, которые окончили Московский полиграфический институт.

Подбирая управленческий персонал, мы уже давно не ищем специалистов с исключительно полиграфическим образованием. Прежде всего, нам нужны просто управленцы - люди, которые смогут работать в нашей команде. Конечно, мы стараемся растить свои кадры, а не перекупать их. У каждого человека на нашем предприятии есть реальная возможность построить карьеру.

Ольга Петелина: Наше предприятие расположено в 500 метрах от Нижегородского кремля. Найти так называемых белых воротничков проблем нет. А вот отыскать брошюровщицу или переплетчика в центре города - это действительно проблема. Поэтому мы очень бережно относимся к каждому, кто к нам пришел.

Когда крупнейшее автомобильное предприятие региона ОАО "ГАЗ" проводило сокращение, это было для нас реальной возможностью восполнить отсутствие рабочего персонала.

Мы постоянно разбрасываем в почтовые ящики объявления, в госизданиях размещаем рекламу о потребности в рабочих кадрах. На нашем предприятии "черная пахотная" работа, которая не приносит сверхдоходов. Средняя зарплата в "Нижполиграфе" составляет 12 800 рублей, поэтому в очередь к нам никто не встает. Поэтому процесс поиска рабочих кадров стал для нас непрерывным.

Замени себя сам

Михаил Никитин: Да, к нам приходит много людей без образования и опыта работы, к ним мы прикрепляем наставников, которым доплачиваем за этот труд. Сумма зависит от сложности процесса. У нас также предусмотрено долгосрочное стимулирование. Если ты уходишь в отпуск и перед этим сам нашел и подготовил себе замену, то единовременно к отпуску платят 5 тысяч рублей. Для наших сотрудников это хороший стимул.

Мужики, надо сделать

Михаил Никитин: Так как на производстве у нас работает много людей в возрасте за 50, мы пожинаем все плюсы и минусы советской системы. В руководстве долгожителей осталось мало: многие не смогли перестроиться на новый стиль работы, и с ними пришлось расставаться. Чтобы не заболел весь коллектив, нужно избавиться от человека, который его портит.

Но есть и свои плюсы работы с людьми советской формации. Лет пятнадцать назад один товарищ из Германии, руководитель завода, говорил мне: "Как хорошо у вас и как плохо у нас. У вас на производстве можно прийти и сказать: "Мужики, надо сделать" или "Девушки, ну давайте подтянем потуже пояса, организуемся и поработаем сверхурочно". И люди идут и делают все, что просят. На Западе без согласия профсоюза никогда такого не добьешься, даже невозможно это представить". Наш коллектив всегда откликается на просьбы. Мы стараемся сформировать семейные, доверительные, открытые взаимоотношения в коллективе.

Если есть проблема - мы говорим о ней, не обманывая, не манипулируя людьми. Так как предприятие крупное, каждый руководитель ответственен лишь за свое подразделение, это ведет к потере мобильности. Но если у человека горят глаза и он может поднять, заинтересовать людей, то все равно можно достаточно быстро протолкнуть вопросы.

Постоянная работа с коллективом состоит не только в контроле, который необходим. Этому еще Владимир Ильич учил. Психологический климат коллектива - вот что не менее важно, чем зарплата. Это написано в любом учебнике по бизнесу. Когда психологический климат ненормальный, когда в коллективе постоянно возникают дрязги, появляются "паршивые овцы", которые портят все "стадо", нормальной работы никогда не будет - даже при хорошей зарплате, при хорошем оборудовании. Климат формируется непосредственно руководителем. Я убедился, что важно знать о своих подчиненных максимум информации: семейное положение, хобби, планы на будущее. Такую информацию о человеке нам часто помогает собирать корпоративная газета.

Что касается принципов руководства предприятием, то очень важно уметь делегировать свои полномочия, иначе все время руководителя уйдет на мелочи. Каждый из нас, топ-менеджеров предприятия, знает свою меру ответственности. В управлении, в руководстве это очень важно. Человек чувствует ответственность, когда ему доверяют. Доверие человеку - это и есть делегирование ему полномочий.

За зарплату обидно

Раиса Мосалова: С наступлением кризиса финансовое положение не улучшилось. Нам пришлось пойти на дополнительное снижение цен, а также дополнительные отсрочки и платежи. До сих пор мы не можем выйти на реальный уровень цен, обусловленный нашими затратами. В связи с этим мы пока не можем поднять зарплату. В прошлом году при официальной инфляции в 11% мы не прибавили зарплату, в этом году инфляция составила 7% - и опять пока нет возможности. Очень неприятно об этом говорить, так как работаем мы очень активно, постоянно повышаем производительность труда.

Гусарские книги

Ольга Петелина: Нельзя сказать, что мы удерживаем кадры только зарплатой, это неправда. Мы как гусары: девушек только влюбляем! - вот это про нас. Полиграфический процесс увлекает, так как ты сразу же видишь конечный результат труда: ты можешь потрогать еще тепленькую яркую книгу, прочитать ее. Любой печатник получает бумагу, пластины, а в итоге он создает увлекательный текст или картинки, детские сказки, кулинарные книги - то есть своего рода шедевр.

Спор неспециалистов

Михаил Никитин: На "качество" топ-менеджмента влияет несколько факторов. Во-первых, иногда фактор возраста человека: имеется в виду интеллектуальный возраст, опыт, житейская мудрость и хитрость. Если ты успешно руководишь хотя бы пятью людьми, то уже не принципиально, сколько у тебя будет человек в подчинении. Руководители - это отдельная каста, в которую можно легко попасть, если ты обладаешь качествами лидера.

Но самый главный секрет любого бизнеса - это команда. Люди, которые согласны с тобой в основных принципах построения и работы предприятия, и каждый на своем месте тянет лямку. У нас есть именно такая команда. Можно не быть большим специалистом, но уметь руководить своей командой, которая состоит из специалистов. На ежедневной планерке мы можем рьяно спорить между собой, но знаем, что цель одна - общее дело, бизнес.

Высоко сижу, далеко

Михаил Никитин: Каждое утро в половине девятого мы собираемся вчетвером в одном месте на проведение дискуссии. Целый час мы говорим друг другу порой очень нелицеприятные вещи. Но после этого начинаем работать! Вот такой у нас стиль управления. У нас пирамидальное построение иерархии в компании. У меня три заместителя, и каждый из них отвечает за свое подразделение. Далее идут руководители - начальники отделов, начальники цехов, потом мастера, руководители отдельных групп. Я вижу пирамиду следующим образом: "Чем выше ты сидишь, тем больше у тебя обзор, тем больше ты видишь и знаешь". Стиль управления на предприятии ближе к демократическому, но, учитывая наш менталитет и особенности русского народа, можно сказать, что демократически-авторитарный. Разумное сочетание двух стилей.

Почему не врем?

Ольга Петелина: Сложный вопрос, что позволяет достичь успеха в своем деле. Для частного бизнеса главной целью является получение прибыли. В нашем случае цель еще и остаться в живых, но это не связано с кризисом. И сейчас мы активно доказываем, что имеем право на жизнь! Мы работаем, потому что нам нравится работать, создавать конечный продукт. Главные вещи в бизнесе - это сроки, качество и обязательность.

У меня складывается впечатление, что мы очень честные. У нас честный бизнес. Мы не врем: ни заказчикам, ни самим себе. Ничего не приукрашиваем. Честность, правильность и открытость - вот наш слоган. Нас любят за то, что мы открыты. Мы всегда даем всю информацию даже конкурентам, если они интересуются. И всегда помогаем им, даже, возможно, в ущерб себе. Бывало, что уводили наших заказчиков. Значит, надо делать соответствующие выводы: мы дали где-то слабину, совершили неправильный поступок. И на этих ошибках нужно учиться. И как можно в более оперативные сроки.

Счет на рубли

Раиса Мосалова: В период кризиса назрела необходимость очень жесткой экономии. Мы начали с малого: пересмотрели абсолютно все свои затраты и везде находили возможность реально экономить.

Сначала мы начали экономить на связи - отсекли возможность лишних звонков. Кажется, вроде бы копейки, и люди очень возмущались: "Почему же они не могут позвонить за счет предприятия в Москву родственникам и поговорить полчаса?" А сейчас все привыкли, да и результат налицо: раньше мы тратили на связь около 200 тысяч рублей ежемесячно, а сейчас эта цифра составляет 40 тысяч. Причем учитывается вся связь: межгород, телефония, Интернет, сотовая связь. Сумма сократилась в пять раз! И мы до сих пор берем распечатки всех звонков.

Если мы начинали с тысяч, то теперь дошли до рублей. Мы предупреждаем всех, что вычислим, кто звонил, и удержим сумму из зарплаты. Один раз вычтешь у человека из зарплаты 200 рублей, ему это запомнится.

Сейчас все уже понимают. Просто мы объяснили, что если эти деньги потратим на связь, то на зарплату не хватит. Это один большой котел.

Интеллектуальные люди не пропадут

Татьяна Сорокина: Сейчас многие говорят, что электронная книга скоро вытеснит обычную книгу. Со временем действительно может уйти с рынка дешевая книга, та, которая легко читается, не обладает высокохудожественным исполнением. Но, на мой взгляд, никогда не уйдет детская литература: разве ребенок может обойтись без красочной книги, которую можно долго рассматривать, перелистывать, любоваться - так дети и развиваются. Книга с высоким качеством печати не исчезнет быстро или же вообще не исчезнет. Конечно, сейчас все компьютеризируется, но книга не пропадет, так же как и образованные, интеллектуальные люди, для которых чтение - настоящее удовольствие.

В настоящее время в наших планах - дооснащение производства. У нас много оборудования, которое уже отработало свой срок и требует замены, подошел моральный износ. Современное оборудование позволит выйти на новые отделочные процессы. Но мечтать, конечно, не вредно. В реальности мы не сможем на это пойти в ближайшие два года. Сначала следует поднять зарплату людям и уже потом думать о покупке новой техники. Листовая машина стоит около миллиона евро. Это приобретение дало бы нам возможность реализовать себя еще в одном направлении - листовой офсетной печати, то есть делать цветные книжки очень высокого качества. У нас есть свой сегмент на рынке, но всегда хочется шагнуть немного вперед. Поэтому следующий этап работы - это дооснащение листовой офсетной печати. И мы будем дальше развиваться в этом направлении. Даже несмотря на то что в этом сегменте очень высокая конкуренция и это достаточно дорогой способ печати. Тот, кто не смотрит в будущее, всегда будет на шаг позади.

Справка: ОАО "Нижполиграф" - одна из крупнейших типографий России, основана в 1922 году. В месяц на предприятии выпускается:

- 1 200 тысяч экземпляров книг в твердом переплете,

- 350 тысяч книг в мягкой обложке,

- более двух миллионов брошюр на скрепке,

- 14 миллионов экземпляров газет.

Беседовала

М. Сипатова,

Нижний Новгород

Примечание. Первым делом - новая техника, потом - зарплата

Бизнес-консультант Павел Бормотов:

- Внимательно изучив материалы "дела", был удивлен тем, что в управлении допущены две классические ошибки.

Заблуждение первое: в центре внимания находится человек

Бытует мнение, что эффективное управление отличается тем, что все вращается вокруг человека, при этом под человеком понимают сотрудника. Однако это утверждение всего лишь миф.

Ольга Петелина: "...Поэтому мы очень бережно относимся к каждому, кто к нам пришел".

Каждая организация преследует определенную цель, идет ли речь о заводе, государственном учреждении или какой-либо некоммерческой организации. Руководитель своим трудом способствует выполнению этой цели, какую бы должность он ни занимал.

Успешность работы руководителя определяется тем, какой вклад он и его сотрудники вносят в достижение цели организации. Это единственный решающий критерий, а вовсе не степень удовлетворенности сотрудников или комфортности их работы в отделе.

Пример. Главный врач отделения больницы должен заботиться о том, чтобы обеспечить пациентам оптимальное обслуживание, даже за счет комфорта сотрудников. В долгосрочной перспективе главный врач должен соответствующим образом отреагировать и на недовольство, возникающее среди сотрудников. Но и в этом случае, в первую очередь, должна решаться задача оптимального обслуживания пациентов.

Человек есть средство. Точка

Руководители должны научиться четко отделять цель от средства. Конечно, необходимо что-то делать для сотрудников. Имеет смысл заботиться о том, чтобы они охотно выполняли свою работу. В таком случае сотрудники будут вносить больший вклад в выполнение задач, стоящих перед ними.

Только для этого вполне достаточно помнить о Хоторнском эксперименте на базе "Вестерн Электрик" в Чикаго в 1928-1936 гг., когда оказалось, что наибольшее влияние на производительность и эффективность труда оказывает фактор благоприятного социально-психологического климата в организации. Тогда же данный эксперимент дал неожиданный Хоторнский эффект. Оказывается, что эффективность деятельности можно еще повысить за счет ощущения персоналом "сопричастности" к делу.

Повесьте в самом проходном месте организации пробковую доску 1 х 2 метра. Вывесьте на доску основные положения о деятельности компании: стратегические цели, миссию, видение, текущие задачи. По примеру Генриха Форда прикрепите рядом ящик с названием "Для рацпредложений". И если вы уж настолько скупы, не в пример Форду, то хотя бы просто на всяческих собраниях, совещаниях, в своей внутренней газете и при осуществлении внутреннего пиара деятельности персонала отмечайте поименно тех сотрудников, кто старается внести свою лепту в процесс повышения эффективности деятельности организации своими предложениями.

Удовлетворенность сотрудников не самоцель, а средство. Впрочем, не так уж и редко большая удовлетворенность сотрудников скорее вредит, чем стимулирует их. И тогда наступает тот самый момент, когда нужно покончить с этим.

Татьяна Сорокина: "Сначала следует поднять зарплату людям и уже потом думать о покупках новой техники... Это приобретение дало бы нам возможность реализовать себя еще в одном направлении - листовой офсетной печати, то есть делать цветные книжки".

Нет! Дорогие мои! Сначала машина! И помогите это понять людям через Стратегические цели компании.

Такой образ действий ни в коем случае не является бесчеловечным. Более того, это основной принцип профессионального управления. Речь идет не о том, чтобы снять с себя ответственность или отказаться от этических принципов. Следует уяснить только одно: в центре внимания руководителя находится ключевая задача, а не человек.

- Руководители-профессионалы идут к своей цели не в одиночку. Напротив, им удается направить своих coтрудников на достижение общей цели.

Заблуждение второе: управлять - значит мотивировать, мотивировать и мотивировать

Другой миф об управлении гласит: прежде всего, руководитель должен мотивировать своих сотрудников. Менеджер никуда не годится, если не умеет правильно мотивировать своих подчиненных. Недостаточно, чтобы сотрудники просто выполняли свои задачи. Они должны работать охотно, более того, они должны быть воодушевлены работой.

Прекрасно, если сотрудники полностью отдают себя выполнению рабочих задач...

Такое понимание управления крайне сомнительно. Приведем четыре причины этого.

- Допускается, что у самих сотрудников нет мотивации. Руководитель должен принимать решительные меры, чтобы мотивировать сотрудников. Мотивация - управление извне, или, другими словами, манипуляция.

- Понимание управления сужается до одного-единственного и не самого существенного аспекта. Профессиональное эффективное управление возможно и без воодушевления сотрудников. Учитывая, что большинство сотрудников, устраиваясь к вам на работу, уже изначально было заинтересовано в деятельности именно у вас.

- У усердно работающих сотрудников, как правило, большие ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, неизбежно возникает глубокая демотивация.

- Если руководитель вдохновил своих сотрудников на выполнение определенной задачи, конкретного проекта, он вряд ли сможет поменять курс или совсем отказаться от задуманного. Гибкость существенно ограничивается.

Конечно, нельзя оспаривать тот факт, что иногда вполне уместно мотивировать подчиненных, манипулировать их эмоциями и стараться увлечь. Но этот инструмент можно использовать крайне редко, только если не удается обойтись без него. Ставить его в один ряд с понятием управления - опасное упрощение.

Подчиненные должны соблюдать дистанцию

По всем правилам руководитель не гуру и не поп-звезда. И это отнюдь не недостаток. Более того, это значительно облегчает общение, поскольку соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными помогает снять напряженность во взаимоотношениях.

Оставаясь на профессионально-деловом уровне, позволит быть более гибким и руководителю, и сотрудникам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства - на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого, такой подход снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, если сотрудников не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто приходится взаимодействовать с людьми, которые находятся не в его "диапазоне волн" и далеко не симпатичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории "трудных" людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обязан заботиться о человеческом факторе и мотивировании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач постоянно растет.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, например: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов ответить на все запросы клиентов, провести уборку помещений во всем здании, или накормить теплым супом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определенному сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлекаются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлеченные со стороны.

Руководитель должен:

- проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;

- купить недостающие компетенции или позаботиться о том, чтобы ваши подчиненные имели соответствующую квалификацию;

- следить за ходом дел, в случае возникновения проблем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперед и кому какие задачи поручить. Он несет всю ответственность, так как управляет процессом. При этом рекомендуется наделить определенной степенью ответственности всех участников процесса, т.е. необходимо делегировать часть своей ответственности.

- "Руководитель - человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это" (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).

Рекомендации:

1. Замечательно, что Компания не ставит во главу угла экономические показатели. Значит, у компании есть светлое и далекое будущее. Следует обратиться к практике Нортона и Каплана и отработать Систему сбалансированных показателей (ССП).

2. Отработав ССП, можно будет выйти на прозрачную систему мотивации через описание грейдов и определение KPI. Это даст возможность совершенно точно выявить "балласт" сотрудников и управлять "экономией". Также позволит совершенно точно контролировать все бизнес-процессы.

3. Оптимизировать бизнес-процессы и разграничить зоны ответственности. Это позволит определить подразделения, к которым следует применять демократический стиль управления на основе "организационного подхода", и те, к которым целесообразно применять административный стиль управления на основе "экономического подхода".

Все это поможет в общем "отстратегировать" предприятие, повысить значимость в среде конкурентов и привлечь дополнительные инвестиции, а вместе с ними и клиентов.

Елена Поддьякова, руководитель направления обучения и оценки персонала консалтингового подразделения ГК "Евросервис":

- Пример данной компании прекрасно иллюстрирует заботу руководства предприятия о своем персонале, который холят и лелеют. Видно, что коллектив влюблен в свое дело, болеет за результат и качество работы.

Выращивать кадры - это правильно и необходимо для развития компании. С одной стороны, наставническая система - это прекрасная возможность для роста новых кадров. Важно, что материально поощряются заслуги наставника, что стимулирует людей делать свою работу еще более добросовестно. Это очень редко встречается на практике. Обычно в компаниях это происходит на общественных и добровольных началах. С другой стороны, не все хотят делать вертикальную карьеру, о которой говорится в материале. У кого-то может быть потенциал для такого роста, но отсутствует желание и возможности, например в связи с семейными обстоятельствами. Может быть, компании стоит подумать и над тем, что существует построение горизонтальной карьеры? То есть человек становится лучшим специалистом. В ООО "Нижполиграф" есть зачатки такой программы, но она не построена должным образом.

В кадровом консалтинге есть такое понятие, как система личной мотивации. Подразумевается, что не каждому нужно расти вертикально. Кому-то важнее отработать "от звонка до звонка" и вовремя прийти домой, а не задерживаться на работе и стремиться встать выше на карьерную ступень. Чтобы это выяснить, можно ввести систему аттестации, которая позволит выявить, что человеку нужно, что ему интересно, стоит ли его растить. Аттестация нужна для планирования карьеры внутри компании и ее кадрового резерва. Из описанной ситуации видно, что люди изначально приходят работать на низкую зарплату и в нечеловеческие условия. Как правило, на такие условия соглашаются люди с заниженной самооценкой. И есть ли у таких людей желание расти профессионально? Об этом нужно подумать.

Управленцы не просто сидят в креслах, отдавая распоряжения, а постоянно находятся внутри рабочего процесса, являясь активными его участниками. Но тогда встает вопрос: если директора так деятельны и активны, что делают их подчиненные? Неумение делегировать полномочия - это одна из самых распространенных проблем российского бизнеса, когда активные руководители, оперативно принимая решения, начинают сами выполнять их. Но нужно понимать, что чем активнее будет развиваться бизнес, тем больше появится задач, выполнить которые самостоятельно физически уже будет невозможно. И почему руководство на планерке обсуждает негативные моменты, а, например, не говорит о том, что уже достигнуто? Чтобы идти вперед, надо опираться на хорошее.

При всех успехах данной компании есть негативный момент, связанный с теми сложными условиями, в которых приходится работать людям. Почему шедевры создаются в такой обстановке? Даже если у компании нет возможности улучшать условия работы, нужно к этому стремиться. А из позиции топ-менеджмента не становится понятно, какова типография их мечты. Не видны цели компании. Рост заработной платы и приобретение нового оборудования - это правильно, только это не цель, а лишь тактический прием. Где стратегическое видение развития бизнеса в целом? Поэтому и команда не знает, куда они движутся и какие их ожидают перспективы.

Может быть, для этого есть другое объяснение? Есть в HR такой прекрасный пример. Много лет назад голландской компанией было проведено исследование, которое показало, что западный человек эффективно работает в комфортабельных условиях, а российский - в таких, когда надо выживать. Этим ли руководствуются в компании? Поэтому, отвечая себе на вопрос, как выглядит типография мечты, нужно понимать, что та ли это ситуация, когда все очень хорошо или когда средне хорошо?

Хочется верить, что описанный опыт действительно отражает реальность, что люди настолько увлечены своим делом. Они должны видеть хорошее будущее своей компании. Пусть создадут типографию своей мечты. Только мечта должна быть реалистична и достижима. Прекрасно, что в современной действительности есть такие примеры, когда компании сумели достойно пережить кризис и сплотить такую сильную команду, не потеряв в качестве работы.

Дмитрий Слиньков, член совета директоров "КОРУС Консалтинг":

- Единственным "живым", мотивирующим персонал фактором является, со слов Ольги Петелиной, влюбленность в печатание книг. Необходимо трансформировать эту влюбленность в любовь к генерации новых идей. У меня очень много знакомых бизнесменов из Нижнего Новгорода, и я знаю, что там можно найти немало талантливой молодежи, которая и работать умеет хорошо, и не постесняется прийти к руководству на те самые ежедневные совещания, и отстаивать там свои идеи. Просто нужно внедрить такой подход в управление бизнесом и процессы мотивации персонала.

Чего же можно ожидать от молодежи? Руководство "Нижполиграфа" само признает, что "в 2010 году почувствовало дефицит заказов". Не открою Америку, если скажу, что продвинутая молодежь зациклена на Интернете. "Нижполиграфу" нужно смело идти в эту же паутину. Внедрить у себя CRM-систему. Переработать корпоративный сайт или создать новый, на котором любой потенциальный или текущий заказчик сможет не только сконфигурировать свой заказ, но и отслеживать его исполнение, доставку. Открыть для заказчиков регулярную рассылку новостей в области полиграфических технологий. Можно сделать ставку на мелких и средних клиентов - заказчиков брошюр, создав для них что-то вроде спецпредложения "Любая брошюра за 48 часов" и т.п. Сайт должен позволять в идеале получать и исполнять заказы на брошюру вообще без участия продавцов "Нижполиграфа".

Кроме того, необходимо продумать, какие уникальные и полезные для бизнеса интернет-сервисы может предоставлять такой сайт клиентам. Не берусь отнимать хлеб у подрастающей нижегородской молодежи, а приведу только один пример из своей жизни. Задумав недавно проведение очень сложного корпоративного мероприятия, я ознакомился с предложениями нескольких компаний. Победила та единственная компания, которая предоставила мне онлайн-доступ к специальному разделу на своем сайте, где я мог видеть план подготовки к этому мероприятию, факт исполнения этого плана, список необходимых ресурсов, подрядчиков, процент готовности той или иной задачи, стоимость материалов и работ, факт оплаты, бюджет и т.п. В общем, всю необходимую для руководства сложным проектом информацию.

Примечание. Бесполезно экономить на мелочах

Игорь Черноголов, президент Группы компаний "Пенетрон-Россия" (Екатеринбург):

- Положительный момент в том, что проблемы в компании не замалчивают, а говорят о них вслух.

Наставничество. Опыт нашей компании показал, что эта форма неэффективна. Наставники часто прибегают к мелкому мошенничеству, манипулируют. Поэтому от такой практики мы отошли. Теперь обучение новых сотрудников и передача опыта происходит в обязательном порядке и это положение закреплено в должностной инструкции. В компании создается некий "кадровый резерв" из тех сотрудников, которые способны заменить руководителя того или иного направления, отдела на время отпуска или рядового сотрудника.

Мотивация. Деньги, как показывает опыт, не всегда являются главной мотивацией. И сотрудники, желающие "подороже" пристроиться, неэффективны, а даже вредны для компании. Гораздо важнее сотрудники, имеющие внутреннюю мотивацию достижения результата, интерес к процессу.

Затраты. Необходима стратегия развития компании. Ее, по-видимому, нет. А экономия копеек на всем возможном также не столь эффективна. Верным шагом можно назвать сокращение существенных издержек. Наша компания пошла тем же путем. Сократили "ленивый" персонал, который не приносил вообще никакого результата. Сократили издержки на рекламу, стали более избирательны в отношении рекламных носителей. Опыт показывает, что зачастую дорогая реклама неэффективна, в то время как безбюджетное продвижение может приносить существенную прибыль.

Поиск клиентов. Складывается впечатление, что рынок глубоко не исследуется и, соответственно, нет четкого позиционирования. Эти недостатки в руководстве транслируются на коллектив.

Сдельная оплата - это верный шаг. Вообще Татьяна Сорокина - хороший производственник, знает все о своей работе, внедряет ноу-хау, болеет за дело, за предприятие.

Если в компании тратят по часу на дискуссии, то это еще одно подтверждение того, что в компании нет четкой стратегии, время уходит на какое-то словоблудие относительно форм управления предприятием. Отсутствие же стратегии вызывает в целом неуверенное поведение компании на рынке. Во многом это "заслуга" коммерческого директора. Татьяна Сорокина, по моему мнению, не соответствует занимаемой должности, ни морально, ни по профессиональным качествам. Думаю, Татьяна Сорокина смогла бы управлять компанией с большей эффективностью. Если не предпринять необходимых действий, предприятие могут ждать нерадужные перспективы.

Примечание. Объясните людям, как сместить акценты на созидание

Ольга Чистова, директор по маркетингу и стратегическому развитию компании "Мишель" (Нижний Новгород):

- Я полностью согласна с позицией компании "Нижполиграф", что "лучше плохо двигаться, чем хорошо стоять". И так же считаю, что самый эффективный способ продвижения, особенно в кризис, это наращивание оборотов.

По поводу оптимизации затрат: думаю, что этому вопросу следует уделять время не только во время кризиса, а постоянно. И любой бизнесмен должен приучать своих сотрудников к экономии. В России же зачастую происходит все согласно нашей русской пословице: "Пока гром не грянет, мужик не перекрестится". Нужно все делать вовремя. Оптимизация расходов - это процесс постоянный и непрерывный для организации.

Миссия руководства предприятия в такие периоды донести до сознания сотрудников, что кризис - это время переоценки ценностей как для экономики страны в целом, так и для одной отдельно взятой организации в частности. Следует объяснить людям, что необходимо сместить акценты с потребления на созидание - это и есть искусство внутрикорпоративной этики, корпоративной политики.

Отлично, что руководство компании уделяет большое внимание общению с сотрудниками. Я считаю, что коммуникации - одна из главных составляющих успеха любой компании. Правильно выстроить коммуникации означает, что информация доходит сверху донизу в свое время. При этом информация не искажается. А вот это уже самое сложное. Донести информацию до пятисот человек правильно, не исказив ее, это и есть искусство коммуникатора.

Я также полностью согласна с утверждением, что ни один гениальный директор или топ-менеджер не сможет привести компанию к успеху без грамотно подобранной команды. Фраза стара как мир, но она будет справедлива всегда, и в каждом виде бизнеса: кадры решают все.

Кадры - это не только рабочие, но и менеджмент среднего и высшего звена, начиная от начальника и заканчивая подчиненными - рабочими, грузчиками. На предприятии "Нижполиграф" делают ставку на "лошадку, которая везет воз".

С теоретической точки зрения правильнее, честнее именно "растить" сотрудников, как и старается делать руководство компании. Когда человек вместе с тобой растет, развивается, ты становишься с ним одной семьей. Он уже знает миссию и корпоративную этику компании, становится ее частью. Но однозначного ответа на вопрос, что лучше, перекупать или растить сотрудника, нет. Ведь если человек гонится только за экономической составляющей, его интересует в большей степени объем заработной платы, то нет никакой гарантии, что он не уйдет завтра на более высокооплачиваемую работу, помани его кто-то другой. А когда человек привязан к организации еще и другими нитями, когда ему здесь комфортно и уютно, тогда он работает, даже невзирая на то, что может найти себе более высокооплачиваемую работу.

Я считаю, что манипулировать людьми ни в коем случае не стоит. В этом я также поддерживаю позицию руководства "Нижполиграфа".

Сотрудничество руководства, компании и персонала должно строиться на открытости и честности. Когда человек уверен в завтрашнем дне, игра идет по понятным правилам: сотрудник четко представляет то, что от него требуют и как он это должен исполнить. Если же он не справляется со своими обязанностями, то либо ему нужно заниматься самосовершенствованием, либо нам нужно с ним расставаться.

Примечание. Бросайте золотые гири

Игорь Колтунов, директор Консалтинговой фирмы "Колтунов и партнеры":

- Как выжить крупному предприятию, построенному в советские времена, когда вокруг молодые "волчата" - представители малого и среднего бизнеса? Есть такая известная притча. Плывет человек через реку. К поясу у него привязана золотая гиря. На середине реки силы начинают покидать плывущего. Что делать: бросить гирю и доплыть до берега или утонуть вместе с золотом?

Нужно перестроить психологию и решительно избавляться от всего, что приносит дополнительные издержки: продавать площади и оборудование, сдавать их в аренду, непрофильные виды деятельности выводить на аутсорсинг. Надо уходить от "синдрома большого предприятия". Бизнес должен быть не большим, а эффективным.

К сожалению, государственная форма собственности самая неэффективная. Пока арендаторов навязывает Росимущество, предприятие не избавится от нарастающей дебиторки и не вылезет из судов. В ОАО, в котором 100% акций принадлежит государству, руководители никогда не смогут по собственной инициативе оптимизировать корпоративное управление: выделить отдельные подразделения в самостоятельные бизнес-единицы, создать холдинговую структуру, оптимизировать налогообложение.

Профессионалы, причем увлеченные своим делом, должны стать совладельцами бизнеса. Поэтому я рискну высказать крамольную мысль. У нынешних руководителей "Нижполиграфа", как говорил батька Ангел в известном фильме, "два путя". Сначала нужно найти грамотного инвестора, заинтересованного в развитии полиграфического бизнеса. Затем совместными усилиями "продавить" решение о приватизации компании и выкупить контрольный пакет акций (а лучше все 100%). Если сделать это не удастся, то можно с тем же инвестором создать новую типографию на пустом месте. Как говорят о нас японцы: "У вас проще выстроить новый завод в чистом поле, чем реконструировать старый".

Успехов вам, причем не в печатании книг, а в зарабатывании денег...

"Управление персоналом", N 16, август 2010 г.