Управление знаниями, эффективность производства и бенчмаркинг (И. Май, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2010 г.)

Управление знаниями, эффективность производства и бенчмаркинг*(1)

В статье рассматриваются направления повышения эффективности деятельности компании через использование современных методов, в том числе через бенчмаркинг, повышение квалификации работников и стимулирование сотрудников.

Подражание и стремление сравняться с другими проявлялось раньше и проявляется в настоящее время во всех сферах человеческой деятельности: в спорте, культуре, науке, а также в экономике. Подражание другим и стремление сравняться с лучшими в экономике, повысить эффективность производства являются элементом соперничества, конкуренции, стимулом для повышения умений.

В основном, стремление сравняться с самыми лучшими, ориентировка на самый лучший класс изделий или услуг, стремление учиться у конкурентов, повышать производительность труда и эффективность производства - это и есть бенчмаркинг. В основании этого метода находится правильная предпосылка, что у каждого предприятия имеются слабые стороны. Для того чтобы преодолеть их, необходимо провести, иногда трудный, исправительный процесс. В этом процессе также будут проявляться ошибки. В результате издержки по совершенствованию могут оказаться неадекватны эффектам, которые ведь получаются только через некоторое время. Возникает затем вопрос - можем ли достигнуть этой же цели, идя напрямик, равняясь с самыми лучшими или подражая им.

По этому вопросу можем привести встречаемые чаще всего дефиниции:

- приобретение знаний от самых лучших в результате сравнения с самыми лучшими;

- поиск наиболее эффективных методов для данной деятельности, позволяющих достигнуть конкурентного преобладания;

- сравнение процессов, продуктов и услуг с их аналогами у самых лучших конкурентов;

- постоянная оценка продуктов, услуг и методов данного предприятия на фоне достижений конкурентов либо лидеров в данной области;

- поиски образцовых способов поведения в виде учебы у других, а также использование их опыта.

Как видим, бенчмаркинг является широким понятием и предоставляет возможность сравнения продуктов, услуг, методов и процессов, в том числе в области производительности и эффективности.

Предметом сопоставлений могут быть как целые предприятия, так и структуры, места работы, продукты и компоненты. Можем сопоставлять детали, активность и производительность сотрудников, мегапроцессы и др. Области, которыми интересуется бенчмаркинг, приводятся на рисунке [1].

"Рис. "Предмет заинтересованности бенчмаркинга"

Различают три вида бенчмаркинга: внутренний, направленный на конкуренцию и функциональный (табл.).

Таблица

Недостатки и достоинства видов бенчмаркинга [2]

Виды бенчмаркинга	Достоинства	Недостатки
Внутренний (в рамках предприятия)	Относительно свободный доступ к информации Хорошие эффекты в разнообразных предприятиях	Суженное поле зрения Предупреждения в фирме
Относящийся к конкуренции	Приобретение существенной информации Сравнимость продуктов и процессов Относительно высокое одобрение сотрудниками Возможность определения своей позиции по отношению к конкуренции	Затруднения при приобретении данных Опасность подражания узкой отраслевой практике
Функциональный (относящийся к внеотраслевым фирмам)	Относительно высокая возможность найти инновационные решения Повышение участия коллектива в поисках новых идей	Относительно трудное внедрение Проблема сравнимости Трудоемкий анализ

Сопоставление с самыми лучшими требует определенной процедуры. В методике бенчмаркинга выделяют несколько процедурных этапов.

Первый этап - определение объекта бенчмаркинга состоит в:

- определении предмета анализа;

- определении факторов успеха и барьеров развития фирмы;

- создании исследовательского коллектива.

Как следует из ранее проведенных рассуждений, предметом анализа может быть как целое предприятие, отдельные рабочие места, так и организационная структура (схема). Рекомендуется, чтобы главной сферой внимания стали основные процессы либо продукты фирмы. После выбора объекта исследований следует выделить и проанализировать факторы, которые способствуют росту эффективности реформируемых процессов и в результате повышению удовлетворения клиента. На этом этапе следует также создать исследовательский коллектив. Члены этого коллектива должны подвергаться такому отбору, чтобы они обладали соответствующими знаниями в рассматриваемой области, соответствующим авторитетом и стремлением провести изменения.

В ходе внутреннего анализа следует провести детальную характеристику объекта бенчмаркинга. Такая характеристика дает материал для формулировки выводов относительно модификации или оптимизации предмета исследований (продукта, места работы, структуры и др.). Такая характеристика способствует нахождению соответствующего партнера и формулировке перечня вопросов (о статусе, внутренней организации), относящихся ко всему объекту или к его отдельным частям. Ответы на эти вопросы следует находить в процессе дальнейшего анализа.

Этот этап состоит в поиске партнера по бенчмаркингу - партнера, который мог бы послужить образцом, точкой соотнесения. Сравнение с таким партнером предоставит возможность выявления расхождений в практике собственной фирмы и чужих фирм.

Такой подход делает возможным выбор лучшего партнера - самого лучшего с точки зрения фирмы, применяемой бенчмаркинг.

Затем следует проанализировать партнера по бенчмаркингу. Самым лучшим способом познать партнера является непосредственный контакт. Это можем достигнуть посредством опросов, анкет, периодических встреч сотрудников, конференций с участием самого партнера или представителей других фирм.

Существует также возможность получить информацию о партнере из других источников: фирменных газет, общедоступных публикаций разнообразных ассоциаций, клубов, сельскохозяйственных, промышленных, ремесленных палат, интервью с клиентами партнера или его поставщиками. Такие источники обладают тем недостатком, что доставляют информацию более общего характера, чем та, которую получают в непосредственных контактах.

Анализ партнера имеет ключевое значение в методике бенчмаркинга, подобно тому, как и следующий этап - оценка эффектов, т.е. оценка полученной информации. Оценку эту следует провести с точки зрения достоверности и сопоставимости. Какая польза от того, что приобретаются определенные сведения, если они не соответствуют свойствам описываемой конкретной фирмы, структуры или процесса. Этот этап метода бенчмаркинга должен дать возможность составить себе мнение о том, какие условия должен был выполнить партнер для того, чтобы получить как раз такие определенные эффекты. Если возможным окажется проведение такого анализа, тогда его результаты могут дать значительную выгоду фирме, применяющей бенчмаркинг.

Пользуясь принятым эталоном, накопленной информацией и описанными условиями, которые позволили партнеру достигнуть успеха, можем перейти к следующему этапу бенчмаркинга - введению изменений и совершенствованию. Действия эти не требуют особенных приготовлений или рассуждений, так как они проводились уже раньше. Это не значит, однако, что какое-либо умственное напряжение окажется уже ненужным, например, в ходе изменения организации, уточнения графиков процессов и других мероприятий.

Исходным пунктом в процессе внедрения изменений и совершенствования всегда становится улавливание и понимание отклонений между процессами, протекающими в фирме партнера, и предприятием, вводящим новшества. Благодаря этому можем формулировать предпосылки и условия, которые необходимо выполнить для того, чтобы процесс протекал таким же образом, как и у партнера. Может оказаться, что эти предпосылки и условия относятся к сфере культуры и не совпадают с привычками работников данного предприятия, но для повышения производительности их труда на эти условия следует обратить внимание.

Наконец, следует также назначить ответственных лиц за разработку проекта изменений, подготовку графика внедрения проекта, составление списка инструментов, необходимых для осуществления изменений, и методов стимулирования сотрудников.

Делая выводы, можем отметить, что применение методики бенчмаркинга позволяет предприятию сделать решительный шаг вперед. Как замечает Е. Спров: уже одни знания, где мы сейчас находимся, для многих предприятий становятся значительным совершенствованием... [3]. Бенчмаркинг имеет своей целью определить приоритеты и наметить точное направление.

Бенчмаркинг, как и любая концепция, не лишен недостатков. Не следует его рассматривать как инструмент, обеспечивающий немедленный успех. Подобно тому, как и другие концепции, бенчмаркинг подвергается некоторым ограничениям. Первое ограничение вытекает из того, что бенчмаркинг рассматривается как процесс нахождения идеального решения. Известно ведь, что идеальных решений нет. Если, однако, фирма считает данное решение идеальным, тогда - внедряя его - все-таки станет обходить условия, которые должны осуществляться для того, чтобы данное решение повлекло за собой ожидаемые эффекты. Поэтому такое понимание бенчмаркинга может привести к умеренным эффектам. Бенчмаркинг является инновационным процессом, а не нахождением идеального решения.

Второй барьер бенчмаркинга содержится в лозунге: Хороший партнер по бенчмаркингу неизвестен. Как уже это было замечено, важнейшей проблемой в описываемой методике становится выбор партнера и его анализ. В действительности нет идеального показателя, с помощью которого можем найти самого лучшего партнера и определить самый лучший процесс. Существуют, как правило, каталоги и другие разработки, которые доставляют информацию относительно процессов, продуктов и разнообразных партнеров фирм, а также содержат ранкинги предприятий. Данные эти однако относительны. Жизнь показывает, что первополосные предприятия, которые занимают первые места в списках самых крупных, самых эффективных, самых лучших по удовлетворению ожиданий клиентов, очень быстро падают на дальнейшие места, а зачастую и вовсе исчезают со сцены.

Итак, чаще всего поиски партнера по бенчмаркингу осуществляются ощупью, и неуверенность в выборе хорошего партнера приводит к тому, что предприятие концентрируется не на том объекте, на котором следует. Как правило, фирмы ограничивают свои поиски отечественными организациями и в результате пренебрегают очень важной в бенчмаркинге сопоставимостью существенных параметров.

Значительным ограничением при анализе партнера по бенчмаркингу становится информация. Проблема информации имеет многоплановый характер. В первую очередь следует обратить внимание на вопросы весьма существенные. Итак, информация, получаемая из печатных материалов, от консультантов, от разнообразных палат и клубов, не является той, в которой нуждается фирма. Существенную информацию можем получить посредством прямых контактов с партнерами по бенчмаркингу. Однако в этом случае могут появиться затруднения, так как предприятие может рассматриваться как конкурент и в связи с этим партнер может ограничить доступ к информации, а в таких деликатных областях, как прогресс и развитие, издержки и цены, - данных вообще не предоставит.

Такой барьер пытаются преодолеть, опираясь на контакты между предприятиями на добровольных началах и этический кодекс. Можем привести некоторые положения такого кодекса:

Не пользуйтесь тем, о чем вы узнали против своего партнера по бенчмаркингу. Иначе говоря - "Не делай другим того, чего себе не желаешь".

Не требуйте данных, которых сами не хотите передать в обмен.

Не забывайте, что данные, относящиеся к издержкам, тесно связаны с данными относительно цены, и такой вопрос может рассматриваться как попытка установления конкурентной цены.

Обмен информацией должен всегда сопровождаться формальной гарантией в виде договора о сохранении тайны.

Положения, содержащиеся в этом кодексе, обращают внимание на то, как значительны ограничения по использованию информации. Возникают в связи с тем разные вопросы. Какими гарантиями обладает партнер по бенчмаркингу, что имеет дело с этичным предприятием? Если о какой-то информации спрашивать неловко, какой тогда смысл имеет бенчмаркинг? Всем известно, что обладать информацией - значит обладать властью. Кто тогда намерен будет делиться ею?

Очередной барьер, ограничивающий применение бенчмаркинга, состоит в том, что сопоставления между предприятиями производятся с помощью параметров. Параметры в свою очередь позволяют открыть частицу правды о партнерах, однако почти ничего не говорят о различиях, которые выступают между собственной практикой и практикой партнера по бенчмаркингу. Не позволяют полностью узнать о причинах и последствиях воздействия на предприятие разных факторов. Точнее говоря, пользование параметрами не гарантирует ясной картины партнера, например, делает невозможным полное понимание процессов, протекающих в его фирме, или позиции на рынке.

Последний барьер в применении бенчмаркинга вытекает из опасения, что мелкие изменения могут повлечь за собой большой количественный скачок, который приведет к росту издержек, привлечет многие средства и производственные мощности. Причем нет никаких гарантий, что достижение успеха становится возможным.

Метод подсматривать за другими, сравниваться с самыми лучшими не является свойственным только для нашего времени. Еще в древности была известна сентенция: verba docent, exempla trahunt - слова учат, примеры привлекают. В конце ХХ века идея подглядывать, сопоставлять с самыми лучшими получила статус метода управления, описываемого в учебниках. Не всегда, однако, - и в прошлом, и сейчас - этот метод применялся и применяется в соответствии с этикой. Во многих странах в последнее время усилился шпионаж, особенно хозяйственный.

Признание бенчмаркинга следует из того, что благодаря ему наступает рост эффективности предприятия на оперативном уровне. Не следует, однако, применять бенчмаркинг на стратегическом уровне, так как это может привести к уничтожению отрасли. Несмотря на это, бенчмаркинг используется для принятия стратегических решений.

Знания являются наиболее существенным элементом, используемым в бенчмаркинге. Однако управление знаниями охватывает все уровни и области фирмы. Оперативный уровень определяет инструменты тактики. Зато каждое действие, как это воспринимал Эпикур, составляют еще стратегия и политика. Стратегия определяет процессы и действия, в которых должны воспроизводиться тактические действия оперативного уровня. Стратегия должна учитывать широкие соотношения ближайшей и дальнейшей окружающей среды как следствие знаний из области политики.

Библиографический список

1. R. Pieske. Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, Management Zeitschrift, 1994, N 6. С. 19.

2. R. Pieske, Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen, Management Zeitschrift, 1994, N 6. С. 20.

3. Sprow E.E. Benchmarking sposobem na nasze czasy, "Problemy Jakosci". 1995. N 5.

И. Май,

докторант кафедры управления человеческими ресурсами

ГОУ ВПО "Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова"

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2010 г.

-------------------------------------------------------------------------

*(1) Бенчмаркинг - benchmarking - метод использования чужого передового опыта.