Вход
Система мотивации персонала как инструмент реализации стратегии предприятия (Л. Бычкова, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2010 г.)
Система мотивации персонала как инструмент реализации стратегии предприятия
В данной статье рассмотрены результаты исследования, проведенного на примере российского торгово-производственного предприятия "ПХ". Целью данного исследования было проанализировать эффективность одного из наиболее актуальных и используемых направлений работы с персоналом - мотивации персонала - в качестве инструмента реализации стратегии предприятия. Главной задачей работы было рассмотреть в качестве стратегического инструмента систему материальной мотивации, т.е. систему оплаты труда сотрудников. В результате проведенного анализа сделаны выводы об эффективности использования системы мотивации как инструмента реализации стратегии, предложена система оценки эффективности системы мотивации, которая на данный момент внедрена в компании "ПХ".
Любая организация - это совокупность людей, объединенных какой-либо целью; ни одна организация не сможет существовать без целей [2]. Постановка целей - это планирование организацией своего желаемого будущего, точки, куда компания хочет попасть через определенный период времени. И хотя развитие планирования начиналось с постановки краткосрочных целей, постепенно, и достаточно давно, научная мысль в сфере управления пришла к необходимости постановки долгосрочных целей, к стратегическому планированию, разработке стратегии предприятия [6].
Конечно, разработка стратегии включает в себя не только постановку стратегических целей, но и разработку плана действий, необходимых для их достижения, планирование необходимых ресурсов, установление принципов работы, которых будет придерживаться организация [5]. Но разработка и утверждение стратегии - это только начало пути организации к достижению своих стратегических целей путем реализации принятой стратегии развития.
По классификации, которую приводят А. Томпсон и А. Стрикленд, существуют различные уровни разработки стратегии [7]. Общая стратегия предприятия - корпоративная стратегия - конкретизируется в стратегиях более низкого уровня: в стратегии отдельных бизнесов компании, в стратегиях конкретных сфер деятельности (или функциональных стратегиях, как их называют), в стратегиях конкретных подразделений. Среди основных функциональных стратегий, наряду с маркетинговой стратегией, финансовой стратегией, стратегией производства и др., выделяют стратегию управления персоналом организации. К этой стратегии относится политика компании в сфере подбора, обучения персонала и управления знаниями, мотивации и оплаты труда и т.д.
В данной работе автором была поставлена цель исследовать эффективность такого элемента стратегии управления персоналом, как мотивация и оплата труда для реализации стратегии предприятия в целом.
В своей книге "Стратегический менеджмент" [7] А. Томпсон и А. Стрикленд пишут о том, что "продуманная система поощрения - это самое мощное средство в руках руководства для повышения приверженности организации и реализации стратегии".
Исследование значимости трудовой мотивации для достижения целей предприятия и подходов к повышению трудовой мотивации персонала началось еще в начале ХХ века в рамках школы научного управления, и не прекращается до сих пор. За это время научные представления о структуре трудовой мотивации человека претерпевали значительные изменения. И если в начале исследования трудовой мотивации, в классических работах Ф. Тейлора (20-е годы ХХ века) основным фактором, определяющим мотивацию к труду, признавались деньги, то постепенно в исследованиях различных авторов были выделены и иные составляющие трудовой мотивации: отношения в рабочем коллективе и внутригрупповые нормы (работы Э. Мейо и последователей), осмысленность, завершенность труда, возможность видеть результат своего труда (работы Дж. Хекмэна и Дж. Олдхэма), способность работы удовлетворить различного уровня потребности человека - от физиологических потребностей до потребности в самореализации (работы А. Маслоу), чувство справедливости оплаты труда (теория Дж. Адамса), степень вероятности получения вознаграждения (теория ожиданий В. Врума) и многие другие [4]. И хотя размер оплаты труда уже не считается единственным фактором, определяющим мотивацию к труду, его значение трудно переоценить.
По статистике, размер оплаты труда является ведущим мотиватором у большинства сотрудников как в категории рабочих и специалистов, так и в категории руководителей [1]. Поэтому в данном исследовании система мотивации персонала рассматривалась прежде всего в этом аспекте - в аспекте оплаты труда сотрудников.
Что же это такое - система мотивации персонала? В современном понимании, система мотивации - это комплекс мер воздействия на сотрудника путем назначения или лишения значимого для него вознаграждения в соответствии с определенной системой, направленной на обеспечение достижения сотрудниками целей компании [8].
Главная задача системы мотивации персонала - это соотнести личные цели работника с целями компании, как тактическими, так и стратегическими [3]. Разработать по-настоящему эффективную систему мотивации персонала, отвечающую целям компании и работников, очень сложно. В данной работе этот процесс рассматривается на примере российского торгово-производственного предприятия "ПХ".
Компания "ПХ" существует с 1993 г. и все это время работает на рынке деревянных напольных покрытий. Девизом компании является "Паркет и все для паркета!". На настоящий момент компания представлена розничной сетью в 15 городах России, имеет разветвленную дилерскую сеть в России и в странах СНГ, собственное производство, дизайн-студию, лабораторию контроля качества. Численность персонала в 2008 г. составляла около 1200 человек, на данный момент - около 900 человек.
Рассмотрим изменение стратегии компании за период 2006-2009 гг. и использование системы мотивации персонала как одного из инструментов реализации стратегии. Стратегический подход к управлению начался в компании с 2005 г., тогда же как инструмент реализации стратегии и начала формироваться система мотивации персонала.
В корпоративной стратегической программе, разработанной на 2006-2008 гг., основной стратегической целью компании было признано повышение рыночной стоимости "ПХ". Таким образом, повышение рыночной стоимости компании имело приоритет над всеми остальными целями и могло производиться даже в ущерб краткосрочным финансовым результатам. Основными показателями, выбранными для оценки выполнения поставленной цели, были признаны:
- увеличение объемов продаж ключевой группы товаров - деревянных напольных покрытий, увеличение доли и охвата в различных ценовых сегментах данного рынка;
- повышение рентабельности продаж (за счет развития наиболее рентабельных каналов продаж (собственной розницы), организации собственного производства, комплексных продаж;
- увеличение объемов продаж ключевых товарных групп, наиболее перспективных по результатам портфельного анализа (а именно, штучного паркета, паркетной доски);
- повышения узнаваемости бренда "ПХ".
Для достижения поставленной стратегической цели была выбрана комбинированная стратегия, включающая:
- стратегию концентрированного роста, включая и стратегию усиления позиции на существующем рынке уже существующих продуктов, и стратегию развития нового продукта (а именно - услуги по ремонту и уходу за ДНП), и стратегию развития рынка (а именно - выход на новые региональные рынки);
- стратегию интегрированного роста (стратегию обратной вертикальной интеграции - развитие собственного производства паркета, стратегию вперед идущей вертикальной интеграции - расширение сети городов присутствия для снижения зависимости от дилеров, создание собственной дизайн-студии).
В соответствии с данной стратегией формировалась и система мотивации персонала. Основная задача системы мотивации - декомпозировать цели компании до уровня целей подразделения и конкретных сотрудников. Рассмотрим использование системы мотивации для соотнесения стратегических целей компании с целями конкретных работников на примере московской розничной сети компании (это более 20 магазинов).
Стратегия компании в розничной сети - стратегия усиления позиций. Были выделены основные стратегические приоритеты развития розничной сети, исходя из целей компании в целом, и выбраны ключевые показатели эффективности (KPI) для системы мотивации сотрудников исходя из данных приоритетов (табл. 1). В табл. 2 приведена схема мотивации сотрудников розничной торговой точки (2007 г.).
Таблица 1
Соотношение стратегических приоритетов развития розничной сети и ключевых показателей эффективности системы мотивации сотрудников
N | Стратегические приоритеты | Ключевой показатель эффективности (согласно табл. 2) |
1 | Увеличение доли компании на рынке деревянных напольных покрытий, повышение узнаваемости бренда | Объем продаж деревянных напольных покрытий, кв. м (показатель N 4) |
2 | Повышение рентабельности продаж | - Чистая выручка от продажи паркетной химии (показатель N 2, наиболее высокорентабельная товарная группа) - Чистая выручка от продажи услуг по укладке и уходу за полом (показатель N 3, высокорентабельная услуга, обеспечивающая комплексность продаж - при покупке услуги покупатель приобретает комплекс "товар + услуга + сопутствующие материалы") - Выполнение ассортиментного плана (показатель N 6, в ассортиментный план входит высокорентабельный товар) |
3 | Увеличение объемов продаж ключевых товарных групп | Объем продаж штучного паркета (показатель N 5, ориентация на стратегически перспективную группу товаров по результатам портфельного анализа) |
Таблица 2
Ключевые показатели эффективности сотрудников розничной сети (2007 г.)
Данная система мотивации имела как преимущества, так и ряд недостатков. К ее преимуществам, прежде всего, необходимо отнести продемонстрированную выше непосредственную связь вознаграждения конкретного сотрудника розничной торговой точки со стратегическими приоритетами компании и фактическим финансовым результатом подразделения за отчетный период. Основные недостатки данной системы - это прежде всего ее сложность для восприятия сотрудниками (наличие шести независимых ключевых показателей эффективности), одинаковые ключевые показатели для всех сотрудников магазина (директора и менеджеров по продажам), несмотря на различия в их зонах ответственности, использование системы оценки выполнения плана.
Эти недостатки были учтены и исправлены при разработке системы мотивации розничной торговой точки на 2008 г. (табл. 3).
Таблица 3
Ключевые показатели эффективности сотрудников розничной торговой точки (2008 г.)
N | Стратегические приоритеты | Должность - управляющий нескольких магазинов | Должность - директор магазина | Должность - старший менеджер и менеджер по продажам |
1 | Увеличение доли компании на рынке деревянных напольных покрытий, повышение узнаваемости бренда | - Выполнение плана подразделения по выручке | - Выполнение плана по поступлению денежных средств | |
- Увеличение объема продаж деревянных напольных покрытий в кв. м | ||||
- Обеспечение наилучшего уровня сервиса для клиента - соблюдение стандарта обслуживания (для улучшения имиджа компании и, как следствие, капитализации бренда) | ||||
2 | Повышение рентабельности продаж | - Выполнение плана по маржинальной прибыли | ||
- Выполнение плана по продажам услуг (паркетных работ) | ||||
- Выполнение ассортиментного плана | ||||
3 | Увеличение объемов продаж ключевых товарных групп | - Выполнение плана ключевых мероприятий по развитию бизнеса | ||
- Продажи художественного паркета (продукция собственного производства, стратегически приоритетная товарная группа) | ||||
Для того чтобы упростить восприятие сотрудниками данных ключевых показателей, они были разделены на три группы: показатели основной премии, показатели для начисления бонусов и показатели уменьшения премии. Это позволило сохранить все стратегически значимые для компании показатели, и при этом добиться лучшего понимания сотрудниками системы мотивации. К преимуществам данной системы мотивации относится учет специфики зон ответственности конкретных должностей, отказ от нарастающего итога при расчете выполнения плана, разделение переменной части сотрудников на несколько независимых частей (премия и бонусы) для упрощения ее восприятия.
Осенью 2008 г. компания попала под воздействие экономического кризиса, следствием которого стало снижение уровня продаж, дефицит денежных средств, недостаток товара и т.п. Поэтому на период выхода из экономического кризиса компания изменила стратегию роста на стратегию сокращения расходов. Поэтому стратегическим приоритетом компании стала оптимизация всех возможных издержек. В плане оплаты труда - уменьшение доли постоянной части дохода сотрудников и увеличение доли переменной части, максимальное соотнесение фактических финансовых результатов компании и выплат заработной платы. Так как в связи с сезонностью продаж деревянных напольных покрытий прибыль компании в первом квартале минимальна, то необходимо было разработать систему мотивации таким образом, чтобы выплаты в первом квартале снизились, но среднегодовой доход сотрудника по возможности не уменьшился.
В связи с недостатком денежных средств и, как следствие, дефицитом товаров на складах компании приоритетом стало повышение рентабельности каждой сделки для максимизации прибыли компании в условиях дефицита товара. Исходя из сформулированных приоритетов, были разработаны ключевые показатели эффективности розничной сети на 2009 г. (табл. 4).
Таблица 4
Ключевые показатели эффективности сотрудников розничной торговой точки (2009 г.)
N | Стратегические приоритеты | Ключевой показатель эффективности (управляющий нескольких магазинов, директор магазина, менеджер по продажам) |
1 | Повышение рентабельности каждой сделки (в связи с дефицитом денежных средств и товаров) | - Фактическое значение маржинальной прибыли от продаж - Фактический уровень продаж паркетных работ (самые рентабельные сделки, так как ведут к комплексной продаже "товар + услуга + сопутствующие товары) |
2 | Максимальный перенос выплат с первого квартала на последующие периоды (в связи с сезонностью продаж и малой прибылью компании в первом квартале) | - Минимизация процентов премирования за фактический уровень продаж, достижимый в начале года, но установление специального бонуса за перевыполнение плана, выплачиваемого после окончания первого квартала и нормализующего среднегодовой доход сотрудника |
3 | Минимальная ориентация на план продаж (в связи с нестабильностью рынка в ситуации кризиса, максимальное дистанцирование от показателей выполнения плана в процентах и привязка выплат только к фактическим значениям в рублях) | Установление фактического процента премирования без учета выполнения плана в процентах, а в зависимости от конкретного финансового результата подразделения в рублях |
Таким образом, удалось совместить принципы системы оплаты труда сотрудников московской розничной сети компании и стратегические приоритеты компании на 2009 г. Исходя из вышеназванных принципов, сходных образом были разработаны системы материальной мотивации подразделений оптовых продаж, подразделений региональных продаж (филиалов) компании.
Однако помимо применения принципов материальной мотивации, или системы оплаты труда, на которые был сделан акцент в проведенном исследовании, для поддержания трудовой мотивации компания применяла и элементы нематериальной мотивации. И если в 2007-2008 гг. при стратегии быстрого роста компания использовала такие элементы, как организация различных корпоративных мероприятий (праздников, поездок), обучение сотрудников силами внешних организаций, поздравления, материальная помощь, то в 2009 г. в режиме сокращения расходов компания сосредоточила свое внимание на таких элементах нематериальной мотивации, как проведение различных мотивирующих конкурсов, предоставление возможности профессионального роста и горизонтальной ротации, освоения новых областей, формирование команды и сплочение коллектива вокруг общей цели - выживание компании. И наряду с изменениями системы материальной мотивации данные факторы также оказали эффект на активность сотрудников и приверженность "ПХ".
На примере системы материальной мотивации сотрудников московской розничной сети 2007-2009 гг. было рассмотрено, как компания пытается соотнести свои стратегические приоритеты и цели конкретных подразделений, конкретных сотрудников. Но разработка правильной системы мотивации, которая даст предприятию ожидаемый результат, - невероятно сложный комплексный проект, так как необходимо учесть множество различных факторов (например, рентабельность каждого конкретного подразделения при различной степени выполнения плана, динамику премиальных выплат сотрудникам различных подразделений по сравнению с прошлым периодом, сопоставимость дохода сотрудников сходных подразделений между собой и др.). Поэтому при использовании системы мотивации необходимо постоянно отслеживать ее эффективность. Проанализируем, насколько успешно применяется система мотивации в компании "ПХ" на примере региональных торговых компаний (филиалов). Для того чтобы оценить, насколько успешно применяется система мотивации, необходимо сформулировать критерии ее оценки. В проведенном исследовании были сформулированы критерии оценки системы мотивации. На данный момент они внедрены и применяются в компании "ПХ" для регулярного мониторинга системы материальной мотивации.
Было выделено несколько групп критериев.
Количественные - выполнение различных финансовых показателей компании (табл. 5, раздел Финансовые показатели).
Таблица 5
Показатели эффективности системы мотивации региональных торговых компаний "ПХ", 2008 г.
Качественные - к ним относятся две основных группы показателей: аналитические показатели (табл. 5, раздел Аналитические показатели) и показатели удовлетворенности персонала трудом, системой мотивации, измеряемые путем ежегодного опроса сотрудников.
Для анализа сначала возьмем данные 2007 и 2008 гг., т.к. полных данных за 2009 г. пока нет, а система мотивации ориентирована на результат в течение года (в связи с сильной сезонностью продаж "ПХ" на рынке деревянных напольных покрытий). (Ниже отдельно рассмотрим эффективность применения системы мотивации 2009 г. по данным первого квартала.)
Как видно из табл. 5 (раздел Финансовые показатели), плановые финансовые показатели 2008 г. не были достигнуты в связи с наступлением резкого падения продаж в период кризиса. Однако сравнение с 2007 г. показывает позитивную динамику по всем показателям, но особенно - по показателю рентабельности продаж, т.е. одному из стратегических приоритетов компании на анализируемый период. В связи с тем, что в системе оплаты труда сотрудников был сделан упор на повышение рентабельности, удалось повысить рентабельность по сравнению с 2007 г. на 11%, по сравнению с планом - на 4%, что с учетом оборота компании составляет существенную сумму.
Что касается аналитических показателей, то были выделены 3 основные группы показателей (табл. 5, раздел Аналитические показатели):
- изменение производительности труда сотрудников;
- изменение уровня отдачи от затрат на персонал;
- динамика фонда оплаты труда и изменение средней заработной платы сотрудников.
Как видно из табл. 5, производительность труда в денежном выражении по сравнению с 2007 г. увеличилась - по выручке на 2%, по прибыли на 19%. Производительность труда в натуральных показателях снизилась за счет увеличения численности торгового персонала за первое полугодие (предкризисный этап) и отсутствия должной отдачи от данного персонала во втором полугодии в связи с дефицитом товара (кризисный этап).
Отдача от затрат на персонал (прибыль на каждый вложенный в фонд оплаты труда рубль, доля фонда оплаты труда в прибыли) по сравнению с 2008 г. снизилась. Это показывает, что вложения в персонал принесли меньший экономический эффект в ситуации кризиса, чем рассчитывала компания.
Динамика средней заработной платы показывает рост дохода персонала, что является благоприятным показателем, однако темп роста средней заработной платы в соотнесении с темпом роста производительности труда показывает, что средняя заработная плата растет слишком сильно. В целом, показатели отдачи от затрат на персонал и динамики средней заработной платы показывают необходимость уменьшения затрат на оплату труда на фоне снижения, что и было произведено в 2009 г.
Проанализируем теперь эффективность системы мотивации, примененной для исполнения стратегических приоритетов компании в 2009 г., на данных прибыли и отдачи от затрат на персонал I квартала 2009 г. (табл. 6).
Таблица 6
Анализ эффективности системы мотивации 2009 г. (на основе данных первого квартала)
I квартал 2009 г. | % выполнения плана |
Маржинальная прибыль | 125 |
ФОТ | 101 |
ФОТ / Маржинальная прибыль | 80 |
Маржинальная прибыль / ФОТ | 125 |
Как видно из табл. 6, план по маржинальной прибыли за первый квартал был перевыполнен на 25%, при этом фонд оплаты труда был перевыполнен только на 1%, т.е. компания получила прибыль выше запланированного уровня, тогда как уровень выплат остался на плановом уровне (показатель отдачи на затраты на фонд оплаты труда перевыполнен на 25%). При этом средняя заработная плата сотрудников подразделений, выполнивших план, не снизилась, а осталась на прежнем уровне или повысилась. Такого результата удалось добиться за счет снижения уровня выплат в первые месяцы и выплаты бонуса по итогам квартала (бонус относится к фонду оплаты труда первого квартала, т.е. входит в сумму ФОТ, приведенную в табл. 6). Таким образом, в первом квартале были выполнены стратегические приоритеты компании, сформулированные в табл. 4. Выполнение же стратегических приоритетов на 2009 г. в целом покажет последующий анализ данных за полный год.
Как показал проведенный анализ системы мотивации, по ряду одних показателей система мотивации была очень эффективна (рентабельность и производительность труда в 2008 г., экономия фонда оплаты труда в 2009 г.), по ряду других - требует модификаций и постоянного мониторинга эффективности (снижение отдачи от затрат на персонал в 2008 г., которое было ликвидировано в 2009 г.).
Заключение
Подведем итоги и сформулируем основные выводы, которые можно сделать на основании проведенного анализа эффективности системы мотивации как инструмента реализации стратегии предприятия.
Во-первых, систему мотивации и оплаты труда можно и нужно использовать как один из инструментов реализации стратегии предприятия, т.к. стратегию реализуют сотрудники, и их трудовая мотивация влияет на успешность всех производимых действий и мероприятий.
Во-вторых, разработка системы мотивации - сложный и многокомпонентный процесс, который начинается с определения целей и приоритетов компании, которые затем декомпозируются на уровень подразделений. И результативность системы мотивации зависит как от правильности выбора первоначальных KPI компании, так и KPI всех нижележащих уровней, а также от технических расчетов, учета тенденций рынка труда и правильности внедрения системы мотивации. Система мотивации при корректной разработке и внедрении может повысить уровень отдачи от затрат на персонал до 25%, рентабельность - до 19%, как мы рассмотрели выше на примере компании "ПХ". Но неумелое внедрение системы мотивации не только не приведет к реализации стратегических приоритетов компании, но и может снизить трудовую мотивацию сотрудников, привести к снижению эффективности их работы, увольнениям, саботажу. Поэтому крайне важно последовательное внедрение системы мотивации персонала, а также постоянный мониторинг ее эффективности по установленным критериям.
Библиографический список
1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. - Кадры предприятия. - 2002, N 7.
2. Вергилес Э.В. Общий менеджмент. Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2007. - 204 с.
3. KPI: технологии разработки и этапы внедрения, материалы тренинга. М.: FTG, 2008. - 50 с.
4. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2007. - 656 с.
5. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 506 с.
6. Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. - Спб.: Питер, 2008. - 496 с.
7. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2009. - 928 с.
8. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. 8-е изд. - Спб.: Питер, 2004. - 880 с.
Л. Бычкова,
руководитель отдела по работе с персоналом
Департамента организационного развития
и персонала ЗАО "Медси Фитнес"
"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2010 г.
Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Журнал "Нормирование и оплата труда в промышленности"
Зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ПИ N 77-15352 от 12 мая 2003 г.
Почтовый адрес редакции: 125040, Москва, а/я 1, ИД "ПАНОРАМА"
С полным содержанием журнала можно ознакомиться на сайте www.panor.ru