Оптимизация вознаграждения персонала на основе системы грейдов (О. Варгас, "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2010 г.)

Оптимизация вознаграждения персонала на основе системы грейдов

В статье представлен алгоритм построения системы грейдов в промышленной компании, а также описаны преимущества и риски, связанные с внедрением системы оплаты труда на основе грейдирования должностей.

Спасательный круг?

Обеспечение предприятий квалифицированным персоналом - одна из основных задач любого руководителя. Но укомплектовать свое предприятие опытными, грамотными специалистами - это полдела. Необходимо научиться мотивировать таких специалистов, что во многом зависит от оплаты их труда.

Известно, что право устанавливать систему оплаты труда в рамках действующего законодательства передано в руки руководителей предприятий. На помощь руководителю в решении данного вопроса приходят современные методики, на основе которых можно разработать не только систему оплаты труда, но и определить размер и порядок выплаты премий, сформировать социальный пакет, определить систему обучения и развития персонала.

Одним из современных подходов к формированию системы вознаграждения можно назвать систему грейдирования - своего рода "табель о рангах" нового времени...

Система грейдов позволяет руководству компаний решить многочисленные проблемы, связанные с персоналом:

- оптимизировать фонд оплаты труда;

- определить ценность каждой должности и выстроить иерархию;

- создать стандартизированную систему вознаграждения;

- сформировать эффективную систему мотивации персонала;

- создать систему карьерного роста, развития и обучения персонала;

- контролировать затраты на персонал.

Система грейдов - это спасательный круг для компаний с большой численностью персонала или обширной филиальной сетью. Она помогает стандартизировать систему оплаты труда в целом по компании. Этот "спасательный круг" было решено применить на одном из промышленных предприятий.

На основе тарифных ставок и должностных окладов...

Компания, в рамках которой производилось внедрение системы, на протяжении многих лет занимает одну из лидирующих позиций на рынке машиностроения и металлообработки. В связи с экономическим кризисом, разразившимся в 2009 г., стабильность компании несколько пошатнулась. Одним из самых пострадавших секторов стал персонал.

На момент внедрения проекта действующая в организации система оплаты труда представляла собой многоступенчатую структуру, оплата труда производилась:

- на основе часовых тарифных ставок - для рабочих основного производства, водителей;

- на основе должностных окладов - для специалистов и руководителей, обслуживающего персонала.

Наглядно система формирования вознаграждения представлена на рис. 1.

Однако в действительности структура и принципы начисления зарплаты существенно разнились в зависимости от подразделения. Ситуация осложнялась тем, что существующая система оплаты труда нигде полностью не была прописана.

На основном производстве заработная плата работников состояла из следующих компонентов:

Почасовая тарифная ставка, которая составляет 75% заработной платы сотрудников.

Нормативная премия к тарифной оплате труда. Каждый руководитель производственного подразделения в конце месяца проставляет коэффициент технического участия для каждого работника. Доля такой выплаты составляет 35-40% заработной платы работников.

5-процентная премия руководителей производственных подразделений выплачивается по итогам успешной работы за месяц.

Доплаты за классность, разъездной характер работы, погрузку и разгрузку продукции. Данный компонент обусловлен тем фактором, что практически все работники основного производства (сварщики, монтажники, электрики) выезжают на объект к заказчикам для монтажа, наладки и пуска оборудования.

Правила начисления этих надбавок можно сформулировать следующим образом:

- за разъездной характер работы - 30% часовой тарифной ставки за перевозку, сопровождение груза, а также за работу на объекте заказчика;

- за погрузку/разгрузку продукции - 10% часовой тарифной ставки;

- для водителей предусмотрена доплата за классность: в размере 25% для водителей 1 класса, в размере 10% для водителей 2 класса.

Заработная плата специалистов и руководителей на предприятии состояла из следующих частей:

- должностного оклада, согласно штатному расписанию (около 65% заработной платы сотрудников);

- премии, которая рассчитывалась по нормативным коэффициентам и могла быть снижена за нарушения. На предприятии действовала система оценок, выставляемых не только непосредственным руководителем, но и основными смежниками. Эти оценки также могли стать основанием для снижения премии относительно нормативного значения.

                         Оплата труда работников производства

 /-----------\             /-----------\            /-------------\

 | Часовая   |             |           |            |             |

 | тарифная  |     +       |Нормативная|     +      |5%-ная премия|    =      Вознаграждение

 |  ставка   |             |  премия   |            | руководителя|              сотрудника

 \-----------/             \-----------/            \-------------/

                            Оплата труда работников офиса

 /-----------\             /-----------\            /-------------\

 |Должностной|     +       |           |     +      |5%-ная премия|    =      Вознаграждение

 |   оклад   |             |  Премия   |            | руководителя|              сотрудника

 \-----------/             \-----------/            \-------------/

Рис. 1. Схема формирования системы вознаграждения в исследуемой компании

Анализ проблем

Комплексный анализ системы мотивации компании позволил выявить ряд негативных факторов, непосредственно сказывающихся на работе персонала.

Для анализа уровня оплаты труда на предприятии было использовано 3 источника:

Существующая система оплаты труда.

Представления работников о справедливом уровне оплаты труда.

Цены регионального рынка труда.

В табл. 1 представлена информация по трем проанализированным источникам.

2-я и 3-я колонки отражают представления самих работников о нормальном и низком уровне оплаты их собственного труда. Эти данные собраны с помощью проведенных интервью с работниками компаний.

Столбец 4 отражает оптимальный уровень оплаты исходя из представлений руководства компании.

Таблица 1

Уровни заработной платы

Наименование должности	Оценка работников, тыс. руб.		Оптимальный уровень, тыс. руб.	Рыночный уровень заработной платы, тыс. руб.	Фактическая заработная плата, тыс. руб.
	низкая	нормальная
1	2	3	4	5	6
Главный бухгалтер	35 000	56 000	61 000	66 000	32 000
Бухгалтер	25 000	36 000	41 000	48 000	28 000
Экономист 1 категории	18 000	25 000	26 500	29 000	26 000
Ведущий менеджер по продажам	30 000	38 000	41 000	45 000	34 000
Менеджер по продажам	25 000	29 000	28 000	30 000	24 500
Ведущий конструктор	30 000	45 000	48 000	54 000	33 000
Конструктор 1 категории	25 000	35 000	38 500	42 000	29 500
Специалисты службы снабжения	24 000	32 000	31 000	34 500	32 000
Инженер сервисной службы	24 000	41 000	40 000	45 000	38 000
Начальник производства	38 000	45 000	48 500	52 000	29 000
Секретарь	13 000	18 000	19 500	20 000	13 500
Системный администратор	20 000	25 000	24 000	25 000	25 000
Охранник	15 000	20 000	18 000	21 000	15 500
Электромеханик	25 000	34 000	36 000	38 000	31 000
Монтажник	27 000	35 000	35 000	36 000	29 500
Сварщик	22 000	28 000	31 000	32 500	27 000
Слесарь	22 000	27 000	28 500	29 000	27 000
Маляр	20 000	29 000	27 000	28 000	25 000
Водитель	24 000	35 000	29 000	30 000	28 500
Уборщица	10 000	15 000	12 500	15 000	11 000

Таблица 2

Субфакторы оценки должностей

Офис			Производство
Фактор	Субфактор	Обозначение	Фактор	Субфактор	Обозначение
Управление сотрудниками	Отсутствуют подчиненные	А	Управление сотрудниками	Отсутствуют подчиненные	А
	Координация группы сотрудников	В		Координация группы сотрудников	В
	Руководство подразделением	С		Руководство подразделением	С
	Руководство группой подразделений	D		Руководство группой подразделений	D
Образование	Не требует специальной подготовки	А	Образование	Не требует специальной подготовки	А
	Среднее-специальное	В		Среднее-специальное	В
	Высшее	С		Высшее	С
	Высшее образование и специализированное дополнительное	D		Высшее образование и специализированное дополнительное	D
Уровень коммуникации	Внутрикорпоративное общение	А	Уровень риска и травматизма	Безопасная работа	А
	Периодические контакты в заказчиками	В		Работа, периодически связанная с риском для жизни	В
	Постоянные контакты с заказчиками	С		Работа, постоянно связанная с риском для жизни	С
	Контакты в высокопоставленными лицами и представителями власти	D		Работа во вредных условиях	D
Цена ошибки	Ошибки влияют на собственную работу	А	Сложность работы	Однообразная работа	А
	Ошибки могут привести к сбою работы в подразделении	В		Разнообразная	В
	Ошибки могут привести к сбою работ в ряде подразделений	С		Разнообразная, требующая постоянного анализа и контроля ситуаций	С
	Ошибки могут привести к материальным убыткам	D		Работа, связанная с творческим подходом	D
Опыт работы	Не требуется	А	Опыт работы	Не требуется	А
	От 1 до 3 лет	В		От 1 до 3 лет	В
	От 3 лет и более	С		От 3 лет и более	С
	Опыт работы и управления сотрудниками от З лет	D		Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет	D

Таблица 3

Детализированный календарный план проекта

N п/п	Задача	Длительность	Начало	Окончание
Разработка системы грейдов		58 дней	12.01.10	07.05.10
1	Анализ факторов, влияющих на построение системы грейдов, в т.ч.:	10 дней	12.01.10	27.01.10
	- стратегия компании	2 дня	12.01.10	13.01.10
	- структура компании	1 день	15.01.10	15.01.10
	- модели компетенций	2 дня	18.01.10	19.01.10
	- система мотивации	2 дня	20.01.10	21.01.10
	- должностные инструкции	З дня	25.01.10	27.01.10
2	Создание плана проекта - основные работы и их продолжительность	1 день	28.01.10	28.01.10
3	Разработка методологической модели, в т.ч.:	З дня	29.01.10	02.02.10
	- определение методов оценки должностей	1 день	29.01.10	29.01.10
	- построение математической модели оценки должностей	2 дня	01.02.10	02.02.10
4	Разработка системы грейдов, в т.ч.:	36 дней	04.02.10	29.03.10
	- описание должностей	7 дней	04.02.10	12.02.10
	- определение количества грейдов	1 день	15.02.10	15.02.10
	- анализ и оценка должностей	7 дней	16.04.10	24.02.10
	- создание методики отнесения должности в грейд	6 дней	25.02.10	04.03.10
	- разработка правил перехода в грейд	З дня	10.03.10	12.03.10
	- установление окладов и вилок окладов	6 дней	15.03.10	22.03.10
	- построение графика грейдов	1 день	23.03.10	23.03.10
	- корректировка социального пакета и его "увязка" с системой грейдов	5 дней	24.03.10	29.03.10
5	Разработка нормативных положений, в т.ч.:	8 дней	30.03.10	10.04.10
	- положение об оплате труда	2 дня	30.04.10	03.04.10
	- положение о грейдах	2 дня	04.04.10	05.04.10
	- график должностных окладов	2 дня	06.04.10	08.04.10
	- положение о премировании	2 дня	09.04.10	10.04.10

В 5-м столбце таблицы приведены результаты обзора московского рынка труда за I квартал 2010 г.*(1)

В 6-м столбце таблицы показана фактически начисленная заработная плата сотрудников предприятия за апрель 2010 г.

Для наглядности в таблице использована маркировка:

- зеленым цветом обозначены позиции, по которым фактическая оплата труда приближается к "оптимальному уровню" или превышает его;

- красным цветом обозначены позиции с недопустимым размером оплаты труда (своего рода это тревожный сигнал для руководства предприятия).

В целом из таблицы становится очевидно, что на сегодняшний день на предприятии реализуется стратегия экономии на заработной плате, отражающейся на ключевых должностях компании. Существующая недоплата еще не очень очевидна, но проблема в скором времени может проявиться со всей серьезностью.

Такая политика по отношению к заработной плате в долгосрочном периоде приведет к потере работников, твердо знающих себе цену, снижению уровня квалификации по предприятию и в конечном итоге снижению конкурентоспособности компании.

Данная ситуация недопустима для лидирующего предприятия Москвы (в своей отрасли), заботящегося о качестве своей продукции и планирующего не только сохранить, но и усилить свои позиции на рынке.

Анализ системы мотивации помог определить следующие проблемы, которые негативно отражались как на работе персонала, так и на компании в целом:

- отсутствие четкого и единого механизма оплаты труда;

- перегружена система премирования, состоящая из двух-трех частей;

- размытая грань заработной платы по профессии;

- низкая информированность сотрудников о системе оплаты труда.

Таблица 4

Пример таблицы грейдов, заполненной экспертами для менеджера по продажам

	1	2	3	4	Значимость фактора по шкале 1-5	А*1 - 5
1	2				2	4
2			4		4	16
3				4	4	16
4		4			3	12
5		3			3	9
	Итого:					57 баллов - 6 грейд

Для минимизации обозначенных проблем было принято решение внедрить систему грейдов.

Разработка и внедрение системы грейдов

Процесс построения системы грейдов в компании проходил в несколько последовательных этапов.

Первый этап - подготовительный. В рамках первого этапа необходимо было проанализировать аспекты деятельности организации, непосредственно влияющие на формирование системы грейдов и вознаграждения: стратегию развития компании, финансовое состояние компании, миссию и цели кадровой политики, организационную структуру и действующую систему мотивации персонала. Такой набор факторов является универсальным. Для более точного анализа необходимо учитывать специфику отрасли, в которой функционирует компания.

Комплексный анализ позволяет минимизировать риски, связанные с внедрением системы грейдов, и позволяет:

- определить уровень рентабельности и эффективности внедрения системы;

- снизить уровень невосприимчивости системы грейдов работниками компании;

- определить уровень финансовых затрат.

По итогам данного этапа был разработан детализированный календарный план проекта с указанием всех этапов, процессов и сроков выполнения (табл. 2).

/--------------------------------------------------------------------------------\

|                                          /------------------------------------\|

|                                          |Премии          | От 20 до 40%      ||

|                                          |за конечный     | в зависимости     ||

|                                          |результат       | от грейда         ||

|                                          |                |                   ||

|/----------\      /-------------------\   |----------------+-------------------||

||          |      |     Должностной   |   |Ежегодные премии| От 100 до 230%    ||

||          |      |        оклад      |   |по итогам работы| от базового оклада||

||          |      |                   |   |предприятия     | в зависимости     ||

||Заработная|  =   |-------------------| + |                | от грейда         ||

||  плата   |      |                   |   |----------------+-------------------||

||          |      |     Надбавки,     |   |Бонусы в виде % | 4% от удачно      ||

||          |      |установленные ТК РФ|   |для категории   | заключенной       ||

|\----------/      \-------------------/   |сотрудников,    | сделки            ||

|                                          |работающих      |                   ||

|                                          |с клиентами     |                   ||

|                                          \------------------------------------/|

\--------------------------------------------------------------------------------/

Рис. 2. Оптимизированная система вознаграждения с применением системы грейдов

Второй этап - определение диапазона грейдирования. В рамках данного этапа были определены организационные рамки будущей системы и необходимое количество уровней. Было принято решение, что оптимальным будет наличие 7 уровней для "офисных" должностей и 5 уровней для производственных должностей.

Далее были определены факторы оценки должностей, полученные путем анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства компании. Каждый фактор был разбит на несколько субфакторов (табл. 3).

Уровни оценивались следующим образом:

А - 1 балл. В - 2 балла. С - 3 балла. D - 4 балла.

Следующий этап - формирование группы экспертов, которая поэтапно проводила оценку каждой должности по приведенным выше факторам.

Было установлено, что максимальная сумма факторов не может превышать 250 баллов.

После расстановки весов экспертами формировались таблицы грейдов (табл. 4).

Итогом данного этапа стала разработка сводной таблицы грейдов, которая наглядно показывает уровень иерархии каждой должности (табл. 5).

После оценки должностей были установлены вилки окладов, формировавшиеся по принципу:

- 30% (минимальный оклад) - оклад для сотрудников без опыта работы;

- среднерыночный оклад - для сотрудников с необходимым уровнем знаний и образованием;

+ 30% (максимальный оклад) - оклад для сотрудников, проработавших в компании более 3 лет.

После разработки системы грейдов и определения окладов была оптимизирована структура вознаграждения сотрудников относительно прежней (рис. 2).

Для того чтобы люди понимали свои перспективы, в компании должны им их показать. Здесь важным является еще один принцип управления - четкость, объективность целей. На самом деле, планируя карьеру, для сотрудников ставится система достижимых целей. Факт достижения этих целей является критерием для перехода с одной должности на другую.

Таблица 5

Сводная таблица грейдов

Должность	Грейд
Управленческий персонал
Генеральный директор	9
Финансовый директор	8
Руководители среднего звена
Главный бухгалтер	7
Главный инженер
Начальник производства		Грейд	Должность
Специалисты, с функцией управления сотрудниками
Бухгалтер	6	6	Бригадир монтажников
Инженер сервисной службы		6	Бригадир сварщиков
Начальник отдела снабжения		6	Главный электрик
Главный конструктор
Менеджер по продажам	6
Специалисты, без функции управления сотрудниками
Экономист 1 категории	5	5	Монтажник
Конструктор	5	5	Слесарь 6 разряда
Системный администратор	4	5	Сварщик 6 разряда
Секретарь	3	4	Слесарь 5 разряда
		4	Сварщик 5 разряда
		3	Маляр

Рис. 3. Лестница перехода в грейд

 /------------\

 |Руководитель|

 |проектов    |

 \------------/

 /------------\                                  /------------\

 |            |                                  |Руководитель|

 |Ведущий     |--\                               |сервисной   |

 |менеджер    |  |                               |службы      |

 \------------/  |                               \------------/

                |                                     

 /------------\  |        /------------\         /------------\        /-------------\

 |Старший     |  |        |Руководитель|         |Инженер     |        |Бригадир     |

 |менеджер    |  \-------|отдела      |         |сервисной   |--------|             |

 |группы      |           |снабжения   |         |службы      |        |             |

 \------------/           \------------/         \------------/        \-------------/

 /------------\           /------------\         /------------\        /-------------\

 |Менеджер    |           |Менеджер    |         |Инженер     |        |Ведущий      |

 |1 категории |----------|отдела      |         |ОТК         |        |специалист   |

 |            |           |снабжения   |         |            |        |             |

 \------------/           \------------/         \------------/        \-------------/

 /------------\           /------------\         /------------\        /-------------\

 |Менеджер    |           |            |         |            |        |Слесарь      |

 |без опыта   |----------|Кладовщик   |--------|Оператор    |        |(сварщик,    |

 |работы      |           |            |         |            |        |монтажник)   |

 \------------/           \------------/         \------------/        \-------------/

 /------------\           /------------\         /------------\        /-------------\

 |            |           |            |         |Сервисно-   |        |             |

 | Продажи    |           |Снабжение   |         |техническая |        |Производство |

 |            |           |            |         |служба      |        |             |

 \------------/           \------------/         \------------/        \-------------/

Разработка критериев перехода - самый важный, трудоемкий, но творческий и интересный этап программы. Для каждой должности и каждой ступени разрабатываются количественные и качественные критерии перехода, а также система стимулов.

На основе сформулированных критериев для каждой должности были разработаны правила перехода в грейд для каждого подразделения (рис. 3).

Формирование так называемой лестницы грейдов позволяет сотрудникам сформировать четкое понимание перспектив карьерного роста.

Результаты внедрения системы грейдов

Первые результаты внедрения данного проекта не стали себя долго ждать:

В период с февраля по март 2010 г. сократилась текучесть кадров на 23%.

Уменьшилось число конфликтов с руководством.

За март было привлечено более 10 высококвалифицированных сотрудников.

Внедрение единой системы оплаты труда и премий в компании позволяет дать более объективную оценку труда работников, устраняет ряд имеющихся недостатков в системе оплаты, снизить конфликтность в коллективе, поскольку система является прозрачной, и каждый сотрудник знает, какое вознаграждение он может получить, приложив максимум усилий.

При таком подходе система оплаты труда становится более простой и понятной для работников, упрощаются расчеты по заработной плате. Кроме того, она создает мощные стимулы для профессионального и карьерного роста.

Библиография

1. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007.

2. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greidov-metodika-opredeleniya-dol zhnostnykh-okladov.

О. Варгас,

менеджер по персоналу ООО "Авиант", Москва

Словарь управления персоналом

Грейды - это иерархия должностей компании, на основе которой устанавливаются должностные оклады, переменная часть вознаграждения и социальные льготы.

Система грейдов - система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2010 г.

------------------------------------------------------------------------

*(1) Обзор проведен автором на основе анализа резюме и вакансий на работных сайтах (www.hh.ru, www.rabota.ru, www.superjob.ru).