Оценка специалиста на старте (И. Цыпкина, "Консультант", N 15, август 2010 г.)

Оценка специалиста на старте

В далекой от России стране известный всему миру основатель крупнейшей автомобильной империи обедает с новым знакомым. Он ведет неспешную беседу, одновременно пристально наблюдая за всеми жестами и манерами собеседника. В это время он берет соль и солит поданное блюдо, не попробовав его. По лицу основателя империи пробегает тень разочарования - эта первая встреча, к сожалению, будет и последней одновременно.

...В ресторанах быстрого питания в течение нескольких дней были замечены довольно странные люди. Они подолгу находились в ресторане, сидели или ходили, осторожно наблюдая, как именно посетители раскладывают еду на подносе, складывают ли они салфетки в одно место, убирают ли они за собой поднос и т.п.

Эти истории взяты из жизни. О чем они? Наверное, самые догадливые читатели поняли, что речь идет о попытке найти, но главное - оценить претендента на вакансию. А есть ли действительно такие инструменты, которые могут сделать эту оценку максимально объективной и сократить риски неверных решений?

Время "собирать камни"

После кризиса эта тема опять перешла в разряд самых обсуждаемых и животрепещущих, что вполне закономерно. Большинство компаний в этот период избавилось от кадрового балласта и "жирка", сократило неэффективный персонал. Кроме того, кризис выявил такое негативное качество, как неумение многих специалистов и руководителей действовать в изменившихся условиях. Они попросту оказались не готовы эффективно работать в сложной экономической ситуации.

Настало время "собирать камни": многим фирмам теперь нужна новая команда, способная справиться с последствиями кризиса и вывести предприятие на новый уровень. Многие компании, преодолевшие финансовые потрясения и своеобразный стресс, стали относиться к подбору персонала более осторожно, чем в сытые докризисные годы. Менеджеры придумывают различные нетрадиционные схемы оценки кадров вплоть до походов сотрудников в рестораны быстрого питания, где наблюдают, как специалисты обедают, и пытаются проецировать кулинарные привычки на профессиональные навыки.

Работают ли такие инструменты? В общем, да, но только в определенных условиях и при соблюдении некоторых правил. Можно ли использовать такие методики? Конечно, но гораздо чаще такие техники подбора кандидатов в большей степени служат информацией к размышлению и катализатором творчества в процессе формирования корпоративных оценочных методик.

Лжет или говорит правду?

Чаще всего наше знакомство с кандидатом начинается с резюме. Исследования, периодически проводимые в США, говорят о том, что до 30% резюме содержат недостоверную информацию. Подобных исследований в России не проводилось, но явление с определенными поправками, думаю, можно проецировать и на российский кадровый рынок.

Далее мы приглашаем кандидата на интервью (собеседование). Кандидат красиво и вроде бы правдиво рассказывает о своем опыте. Он подчеркивает свой интерес к вакансии и компании (он прошел уже десятки интервью в своей жизни и знает правильные или социально одобряемые ответы). HR-менеджер или рекрутер внимательно наблюдает за его невербальными сигналами: положением тела, жестикуляцией, движением глаз. "Лжет или говорит правду?" Ведь не зря же тема определения лжи так популярна сейчас в СМИ. Опустим тот факт, что по-настоящему высококвалифицированных консультантов, способных определить неправдивую информацию, мало. И представим, что нам повезло и у нас есть именно такой консультант. Он видит, что кандидат не лжет, говорит правду... Приглашаем кандидата на работу?

Ложь может быть не только осознанной, но и проистекающей от незнания, в том числе и самого себя. В таких случаях стоит иметь в виду, что, если бы вопросы были не прямыми, где правильный (ожидаемый) ответ лежит на поверхности, а составлены определенным "хитрым" образом (как в тестах), результат первичной оценки, скорее всего, был бы совсем иным.

В послекризисный период (давайте оптимистично думать, что это так!) получить на руки резюме с комментариями "хороший кандидат, подходит для вакансии" уже недостаточно. Требуется гораздо более серьезная и обоснованная оценка. Поэтому многим кадровым агентствам пришлось перестраиваться и осваивать дополнительные опции и инструментарий, развивать методы работы по подбору персонала для удобства клиентов. Подобные тенденции наблюдаются и во внутренних HR-службах многих компаний.

Инструментальные методы оценки

Итак, что же это за инструментарий?

Во-первых, компьютерное тестирование профессиональных компетенций (знаний, навыков, умений), так называемых hard skills. Известно, что рекрутеры и HR-специалисты никогда не должны оценивать этот пул компетенций сотрудника. Это может сделать только непосредственный руководитель, либо сторонний эксперт. Это достаточно точная оценка, но малоэффективная с точки зрения затрат ресурсов. Проще говоря, это серьезная потеря рабочего времени менеджера.

Примечание. Твердые навыки

Hard skills ("твердые навыки") - технические знания и умения, связанные с выполнением определенного должностного функционала. Например, для слесаря hard skills - это умение выточить определенную деталь, для бухгалтера - знание налогового законодательства и умение составить баланс, для менеджера по персоналу - знание КДП (кадрового делопроизводства), основных теорий мотивации и т.п.

Профессиональное тестирование с помощью компьютерных программ гораздо эффективнее. Кроме того, часто к такому тестированию можно дополнительно привлечь соответствующего профессионального эксперта, который дает более развернутую характеристику профессиональных знаний кандидата. Непосредственный же руководитель может задать предварительно протестированному кандидату ряд уточняющих вопросов, что позволит гораздо быстрее и глубже определить уровень его профессиональной компетенции.

Во-вторых, это инструментальные методы оценки личностных компетенций или soft skills ("мягкие навыки", проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать). Сюда же можно отнести и общую характеристику личности в аспекте бизнес-процессов, и мотивацию конкретного человека, и его интеллектуальные возможности.

В качестве примера приведем небольшой отрывок из результатов компьютерного тестирования условного кандидата.

Пример 1

Способность работать в команде

С одной стороны, Иван Петров готов сотрудничать, работать в команде, чувствовать поддержку коллег, а с другой - работать самостоятельно, принимать независимые решения и брать на себя ответственность. В этом плане он достаточно гибок и при выборе места работы ориентируется на другие, более существенные для него мотивы.

Признание

При выборе места работы Иван Петров достаточно равнодушен к тому, будут ли его часто хвалить, одобрять, поддерживать. Безусловно, как и большинство людей, он гордится своими успехами и достижениями, но в работе ориентируется на другие, более выраженные в данном случае мотивы.

Получив такую характеристику, HR-специалисту будет гораздо легче не только понять, соответствует ли кандидат профилю позиции, специфике коллектива (или планируемой для него командной роли), но и выработать методы привлечения его в компанию, определить его мотивирующие факторы.

В-третьих, серьезный подход к поиску необходимого специалиста/руководителя подразумевает наличие тщательно разработанных моделей компетенций должности. Если мы имеем компьютерную матрицу компетенций, прописанных для данной позиции, то нам достаточно протестировать кандидата и сравнить полученные результаты с заданными параметрами. Это значительно экономит время и снижает риски ошибок при первоначальной оценке кандидата.

Желательно, чтобы данные компьютерные тесты сопровождались дополнительными комментариями специально обученного сотрудника или как минимум подразумевали такую возможность.

По поводу тестов, касающихся оценки личностных качеств, постоянно ведутся споры. Однозначного отношения к ним нет. Однако, если мы говорим об оценке на старте, этапе знакомства, их значение трудно переоценить. Это удобный и объективный дополнительный инструмент оценки кандидата. Понятно, что есть еще такие трудно поддающиеся формализации характеристики, как "наш типаж" и т.п., но это уже выясняется при личном общении, на основании собственного мнения о кандидате.

Поведение - самая достоверная информация

Существуют и другие методы оценки персонала. По-прежнему очень неплохие результаты дает интервью по компетенциям (иногда его же называют "поведенческим"). Но несмотря на известность и распространенность этой методики, специалистов, владеющих ею, крайне мало.

Представим себе такую фантастическую картинку: рекрутеру нужно найти идеального кандидата для исполнения партии Одиллии - Одетты в Большом театре. И вот он, бедняга, готовится проводить интервью и думает: "Как бы расспросить ее про батман (battements - хореографический термин, обозначающий виды танцевальных движений в балете)? Как узнать, какими сложными батман она владеет и в какой мере?" Смешная картинка, не правда ли? Если даже представить такую ситуацию, то, скорее всего, в зале соберутся мэтры балетного искусства, а девушка на сцене будет показывать свое мастерство. Наблюдая ее танец, они и дадут ей соответствующую оценку. То, что максимально достоверную информацию мы получаем, видя процесс делания чего-то кем-то, нам всем известно. "Говоришь, что умеешь проводить презентации? Пожалуйста, иди и проведи. А мы посмотрим и оценим". Эта истина банальна, однако претворяется в жизнь очень небольшим количеством компаний. Имеется в виду ассесмент - методика, которая основана на моделировании реальных бизнес-процессов. Все специалисты, занятые на поприще HR, имеют об этом представление. Правда, чаще всего мы сталкиваемся с тем, что кандидатам на позициях в продажах приходится помногу раз продавать рекрутерам все ту же пресловутую ручку. Чаще всего ассесмент этим и ограничивается.

Его технология требует определенных затрат: необходимо проанализировать модели компетенций должности, бизнес-процессы, смоделировать собственно симуляции, обучить специалистов, которые будут наблюдать за кандидатами и оценивать их по строго определенной методике. Это возможно сделать разово (непосредственно в компании), а можно заказать в качестве аутсорсингового сервиса. Безусловно, такой способ оценки обойдется дороже, чем стандартное интервью/собеседование. Однако будет разумным заглянуть в будущее и попытаться оценить риски, связанные с ошибочным приемом на работу несоответствующего специалиста или руководителя. Тогда будет легче подсчитать, что существует угроза более значительных финансовых потерь.

Подведем итоги

Во время кризиса большинство компаний начали понимать, что для успешного развития бизнеса не только нужны материальная база, технологии, важен и правильный подход к формированию команды. Любой бизнес - это сложный механизм, а персонал - его главная движущая сила. Выбор любого сотрудника должен быть правильным, иначе есть риск сломать отлаженный механизм или заставить его работать неэффективно. Вот почему так важно уделить особое внимание оценке персонала при подборе. Иначе, риски могут быть слишком высоки. Важно понимать, что это целый комплекс самых различных инструментов.

Получая не только резюме, но и развернутую характеристику на кандидата, компания расширяет представление о степени подготовленности любого претендента к выполнению профессиональных обязанностей, его потенциальных возможностях. Работодатель будет иметь понятие о психологии кандидата, его сильных и слабых сторонах, совместимости с коллективом. Максимально детальная и обоснованная оценка кандидата на старте минимизирует риски и позволяет строить кадровую политику максимально грамотно и технологично.

И. Цыпкина,

менеджер по развитию и обучению персонала

кадровой корпорации Manpower

"Консультант", N 15, август 2010 г.