Как с помощью риск-менеджмента определить новое направление бизнеса? (М. Потемкина, "Консультант", N 15, август 2010 г.)

Как с помощью риск-менеджмента определить новое направление бизнеса?

На вопрос: "Хотели бы вы, чтобы ваш бизнес был более рискованным?" - ответ "Да!" вряд ли будет ожидаемым. Риск, как правило, понимается как что-то приводящее к негативным, нежелательным последствиям. Большинство лиц, принимающих решения (и большинство людей вообще), относятся к риску как к тому, чего следует избегать. Ведь действительно, говорят о минимизации риска, а не о его увеличении. Но настолько ли понятие риска однозначно?

Риск порождается в условиях неопределенности. А она в будущем выливается как в отрицательные, так и в положительные результаты. Проще говоря, возможность - обратная сторона риска. Ее следует понимать как вероятность наступления события, которое может привести к отклонению фактического результата от ожидаемого. Как в худшую, так и в лучшую сторону.

Интерпретация риск-менеджмента (далее - РМ) как инструмента исключительно для снижения и избежания риска при принятии решений не учитывает не менее важную сторону процесса управления рисками - получение преимущества от реализации возможностей, которые предоставляет неопределенность. Инструментарий РМ бесполезен для определения нового направления деятельности компании, если не использовать его комплексно как для избежания потерь, так и для реализации скрытых возможностей. Только в этом случае риск-менеджмент в компании будет успешным. В данной статье мы попробуем сначала выделить основные компоненты для постановки такой системы управления рисками, а затем рассмотрим подход, позволяющий с помощью средств РМ использовать возможности для перехода компании к новой, более успешной деятельности.

Типичные ошибки: мы снова говорим на разных языках

К сожалению, в некоторых фирмах инициативы по внедрению системы управления рисками оказываются неудачными: РМ у них не работает. Формулируется перечень общих рисков без учета специфики деятельности компании и назначаются формальные мероприятия для их минимизации. О систематическом мониторинге, выявлении новых рисков, их переоценке и оценке эффективности мероприятий речи не идет. А если и удается отойти от формального РМ, ошибочные модели не дают желаемого результата. Наиболее распространенные ошибки: выявленные риски совершенно не агрегируются, в результате чего регистр рисков содержит сотни наименований; модели оценки рисков слишком сложны, в анализ включается избыточное количество факторов, что неизбежно приводит к увеличению модельного риска; для моделирования неправильно применяются вероятностные распределения; делаются некорректные допущения о том, что переменные модели независимы; не учитываются корреляции между факторами и т.д.

Но даже если техническая сторона вопроса решена, специалисту в области управления рисками далеко не всегда удается донести результат до руководства.

Причина - форма представления результата. Топ-менеджеры, как правило, не являются специалистами в области статистики и не должны ими быть. И если отчет риск-менеджера для руководства построен на таких понятиях, как асимптота (прямая, к которой стремится ветвь функции), плотность распределения, квантиль (число, которое случайная величина не превышает с фиксированной вероятностью), толстые хвосты (на концах распределения находится большее количество наблюдений), руководством такой отчет не будет воспринят положительно или хотя бы с пониманием.

Неправильно построенная коммуникация между риск-менеджером и лицом, принимающим решения, зачастую является камнем преткновения для успешного функционирования системы управления рисками. На самом деле очень часто отказ от инициативы по внедрению РМ в компании происходит лишь потому, что аналитик, будучи математиком, не в состоянии донести до топ-менеджмента все преимущества комплексного управления рисками общедоступными и понятными бизнес-терминами.

Проще говоря, для того чтобы система управления рисками работала, риск-менеджеру необходимо понимать, что в его руках инструмент, призванный помогать в процессе принятия решений, а не вносить в этот процесс путаницу. И уметь донести эту мысль до лица, принимающего решения.

Так в каком случае управление рисками можно назвать успешным? В том, если прогнозы по результатам риск-анализа с приемлемым уровнем доверия оказываются близкими к реальности и им доверяют лица, принимающие решения. Первое, что необходимо для того, чтобы РМ заработал, - вовлеченность и вера в дело как со стороны аналитиков, риск-менеджеров, так и руководства. Но доверие не может возникнуть из ниоткуда - оно должно быть подкреплено результатом. И здесь многое зависит от того, какие методы, какую технологию использует риск-менеджер в своей работе и в какой форме представляет результаты руководству.

"График 1. Границы риск-аппетита"

Chief Risk Officer - директор по рискам

В компаниях, где успешно сочетаются три компонента - методы анализа, форма представления и доверие со стороны руководства, - к РМ уже не относятся как к украшению или формальности, он стоит в одном ряду с остальными важными функциями организации. Косвенное подтверждение тому - введение в ряде компаний должности директора по рискам (Chief Risk Officer), взаимодействующего напрямую с руководством и на регулярной основе предоставляющего статус по рискам, с учетом которого принимаются стратегические решения.

На практике, однако, и это не всегда работает: зачастую эту должность занимают специалисты страхования или юриспруденции, не обладающие навыками экспертизы в области комплексного анализа рисков. А в большинстве российских компаний позиция директора по рискам и вовсе отсутствует, а обязанности риск-менеджера исполняет финансовый директор или другой сотрудник из числа топ-менеджеров. Часто CRO не отчитывается руководству напрямую. В этом случае лицо, принимающее решения, получает информацию о рисках опосредованно, а следовательно, в искаженном виде. Особенности системы бонусов во многих компаниях подталкивают менеджеров к тому, чтобы скорее проигнорировать неудобный прогноз РМ, чем прислушаться к нему. А значит, принять на себя больший объем рисков - часто такой, который не по силам покрыть выделенным бюджетом.

Это порождает конфликт интересов между руководителями бизнес-подразделений компании и РМ. Его причина - в разных уровнях аппетита к риску. Конфликт интересов обостряется, когда баланс между двумя стратегиями - принятием риска и отказом от него - нарушен.

Влияние риск-аппетита на доходность компании

С одной стороны, огромный риск-аппетит менеджеров по продажам, который стимулируется бонусной системой. От руководителей бизнес-подразделений ждут разумного (равно минимального) бюджета и сжатых сроков выполнения поставленной задачи. Неудовлетворяющие этим критериям бюджеты и планы будут отвергнуты руководством, а наказание за плохую работу может варьироваться от сокращения бонусов вплоть до увольнения. Поэтому в свои бюджеты и планы, которые подчиненные должны выполнить буквально любой ценой, руководители бизнес-подразделений не закладывают риск - дабы не испортить отношения с руководством. Результат - ориентированность на краткосрочные задачи вместо достижения долгосрочных стратегических целей компании. Другая крайность - консервативный подход: от риска нужно избавляться любыми средствами. При такой стратегии избыточное резервирование капитала приводит к систематическому недополучению прибыли.

Таким образом, либо давление со стороны инвесторов (цель - рост рыночными темпами или выше), либо узкий взгляд на управление рисками (единственно верная стратегия - уклонение от риска) неизбежно приведут к одной из двух крайностей - консервативной или агрессивной границе риск-аппетита. И ни одна из них не является эффективной. Обратимся к графику 1: консервативная граница отсекает довольно большой участок с низким и средним уровнем риска. Приняв на себя этот риск, компания получила бы шанс реализовать и дополнительные скрытые возможности, учитывая, что это обратная сторона риска. Подробнее к оценке возможностей мы перейдем чуть позже. И напротив, агрессивная граница включает в себя не только этот участок с новыми возможностями, но и зону критичного риска.

Примеры EDS и Deloitte

Рассмотрим примеры из практики, демонстрирующие, как неэффективный риск-аппетит не только не позволил компании использовать проектные возможности, но и привел к реализации рисков с огромными финансовыми и репутационными последствиями. Пример катастрофических последствий в проекте с агрессивным риск-аппетитом - недавнее судебное решение о выплате компенсации в пользу британской компании British Sky Broadcasting (BSkyB) в размере 318 млн. фунтов стерлингов (460,3 млн. долларов) от системного интегратора EDS (принадлежит корпорации Hewlett-Packard). Проект начался в 2000 году, BSkyB заключила с EDS контракт на 48 млн. фунтов стерлингов по внедрению IT-решения для службы клиентской поддержки (CRM-системы).

Договор был расторгнут два года спустя, BSkyB закончила внедрение силами собственных специалистов и подала в суд на EDS за введение в заблуждение относительно объема и качества оказываемых услуг в ходе тендера. Договор содержал пункт об ответственности на 30 млн. фунтов стерлингов, но он признавался недействительным в случае мошенничества.

Аппетиты сейлзов EDS, вероятно, оказались слишком высокими, чтобы ограничить обещания, данные BSkyB на этапе продажи, рамками реальных возможностей интегратора и четко прописать в договоре объем услуг, которые действительно будут оказаны.

"График 2. Карта рисков и возможностей строительного проекта"

Другой пример - судебное разбирательство округа Марин (Калифорния) и компании Deloitte по обвинению в мошенничестве при внедрении ERP-системы SAP. Цена иска составляет 30 млн. долларов плюс проценты. Бюджет проекта был существенно превышен, и спустя четыре года внедряемое решение все еще не работает. По словам представителей округа, на этапе продаж Deloitte заверяла в наличии у нее специалистов самой высокой квалификации для внедрения подобной системы, а также большого опыта аналогичных проектов. По факту же, согласно обвинениям округа Марин, Deloitte запросила увеличение стоимости контракта на привлечение дополнительных специалистов, не поставила представителей округа в известность о существенных рисках проекта и некорректно провела приемочное тестирование, заявив, что система готова к эксплуатации, что не соответствовало действительности. Deloitte подала встречный иск, заявляя о недополучении от заказчика почти 450  тыс. долларов за работы плюс процент.

При отсутствии качественного риск-анализа в проект не заложили (или в недостаточном объеме) резерв на дополнительные расходы, как и временной резерв. Тем более принимая во внимание специфику данной отрасли: IT-проекты, как правило, обладают высоким уровнем риска, ведь одним из основных риск-факторов здесь выступает человеческий фактор.

В столь крупных и сложных проектах, тем более когда у заказчика нет опыта внедрения ERP-систем, как в случае с округом Марин, целесообразно сократить объем работ (число внедряемых модулей) до приемлемого и поддающегося контролю уровня. Это помогло бы не только избежать катастрофических последствий, но и получить возможность в дальнейшем заключить контракт на развитие проекта, уже имея опыт и четкое представление о желаемом результате.

Модель управления рисками

Определение оптимального для компании уровня риск-аппетита не является функцией риск-менеджера, это задача руководства. Но как лицо, принимающее решение, сможет определить эффективную границу аппетита к риску, не понимая сути риск-менеджмента? Сформировать у руководства правильное отношение к системе управления рисками и регулярно демонстрировать преимущества и возможности, которые дает РМ в компании, - задача, которую необходимо выполнять штатному риск-менеджеру И это достижимо посредством тех трех компонентов, о которых говорилось выше. Они позволяют эффективно использовать инструменты РМ.

Классическая модель системы управления рисками включает их выявление и оценку, исполнение мероприятий для снижения рисков, их контроль и мониторинг. На графике 2 изображена карта рисков и возможностей крупного строительного проекта, составленная по результатам работ по выявлению и оценке рисков и возможностей. Карта рисков - стандартный инструмент РМ - в классическом исполнении представляет собой только левую часть рисунка, анализ возможностей при построении такой карты не производится, как и вероятностное моделирование.

На карте вертикальная ось показывает доверительную вероятность реализации риска или возможности. То есть для риска это вероятность того, что ущерб в случае его реализации не превысит соответствующей стоимостной оценки по оси "влияние"; для возможности - вероятность того, что выгода от реализации возможности не будет ниже соответствующей стоимостной оценки по оси "влияние". Горизонтальная ось показывает "чистое" влияние (в стоимостном выражении) риска или возможности на финансовый результат проекта. Под "чистым" влиянием понимается разница между потенциальным негативным и позитивным влиянием каждого компонента. Если эта разница положительна, компонент относится к возможностям, если отрицательна - к рискам.

Так, был проведен анализ цен на отделочные материалы, и с помощью вероятностного моделирования сделан прогноз о возможном росте цен. Прогноз интерпретируется двояко: с одной стороны, есть риск, что цены при закупке отделочных материалов в будущем будут выше текущих - тех, что заложены в бюджет. С другой - есть возможность закупить эти материалы на начальном этапе проекта, то есть заранее, получив существенную экономию в случае ценового роста.

Математическое сравнение этих двух составляющих -нетривиальная задача. Следует учитывать волатильность цен, чувствительность конечного результата проекта к данному компоненту, возможные взаимосвязи (корреляцию) факторов, обозначенных на карте, между собой. Также следует провести сценарное моделирование, чтобы получить приближенные к реальности оценки по пессимистичному и оптимистичному сценариям изменения цен. По результатам такого анализа компонент "отделочные работы" отнесен к возможностям.

Подобный анализ в большинстве проектов приводит к выводу о том, что заложенный изначально бюджет не будет превышен с достаточно невысоким уровнем доверия (в среднем 40%). Чтобы получить риск-вероятностный прогноз с уровнем доверия, который устроил бы руководство, на каждый рисковый компонент следует закладывать дополнительные расходы. Их объем напрямую зависит от стоимости последствий риска. При этом потенциальный положительный эффект от выявленных возможностей служит "подушкой безопасности" для того, чтобы дополнительные расходы не превысили заложенный в бюджет резерв.

"График 3. Воронка неопределенности проектов"

Итак, компоненты, находящиеся в верхнем правом углу, - возможности с наибольшим потенциалом, в верхнем левом - самые критичные риски. В приведенном в качестве примера строительном проекте компонент "электрика" несет в себе больше потенциальных возможностей, чем "проведение коммуникаций" - рисков.

Подобный метод анализа позволяет менеджеру по-новому подойти к процессу управления проектом. То есть в первую очередь, согласно результатам анализа возможностей, сосредоточить внимание на производстве электрического оборудования собственными силами, вместо того чтобы закупать его у иностранного поставщика, поскольку такая схема позволит сэкономить на электрике порядка 30%. И только затем следует заняться минимизацией рисков, связанных с проведением коммуникаций на объекте.

Чем ближе компонент к точке начала координат, тем меньшее влияние он оказывает на результирующие показатели проекта.

"А" и "Б" в вероятностной трубе

К сожалению, очень часто в проектном анализе применяются традиционные методы и менеджеры сосредотачивают свое внимание исключительно на борьбе с рисками, упуская из виду высокоприбыльные проектные возможности (как в случае с растущими ценами на отделочные материалы или собственным, альтернативным производством электрического оборудования).

Проще говоря, предлагается отойти от традиционного подхода и отдавать приоритет наиболее влиятельным компонентам вне зависимости от того, находятся ли они на стороне рисков или возможностей.

Цель - изменить текущее направление деятельности так, чтобы на карте рисков и возможностей остались лишь компоненты рядом с точкой начала координат.

Лучше понять и использовать предлагаемый подход позволяет еще один графический инструмент анализа (см. график 3). Как уже упоминалось выше, источник рисков и возможностей - неопределенность. Чем она больше, тем выше их потенциал. На графике неопределенность сопоставлена с возможными корректировками бюджета (в процентном выражении): положительная часть - превышение бюджета (риски), отрицательная - экономия (возможности). Неопределенность привязана к стадиям проекта и анализируется на каждом этапе, в данном примере - начиная с проектирования. Такой график строится на основе статистических данных о реализации похожих проектов. Очевидно, для каждой отрасли график будет свой. Слабая сторона данного подхода в том, что не всегда достаточный объем статистических данных по аналогичным проектам имеется в открытом доступе, а у компании может не быть значительного опыта в реализации подобных проектов и, соответственно, своей статистики.

В приведенном примере со строительным проектом график достаточно широкий, то есть высоки и риски, и потенциальные возможности вплоть до финальной стадии. Воронка неопределенности несимметрична: для строительных проектов большая часть возможностей предоставляется на первых этапах работ. На финальной стадии рисков остается больше.

Задача этого инструмента - проверить результаты полученного ранее риск-вероятностного прогноза. Воронка неопределенности, отражая степень вариативности затрат на разных стадиях проекта, помогает оценить, достаточный ли резерв был заложен в бюджет при первичном анализе. Внешние границы воронки отражают максимальные отклонения от первоначального бюджета на основании статистики отрасли. Внутренние - минимально допустимое отклонение, то есть минимальный резерв, который должен быть заложен на каждом этапе.

Два строительных проекта - А и Б - находятся на стадии возведения стен. Однако бюджет проекта Б после корректировок на основании риск-вероятностного прогноза располагается за пределами внутренних границ, в то время как проект А попадет во внутреннюю область. Это значит, что в этом проекте заложено небольшое потенциальное превышение бюджета (риск), меньшее, чем ожидаемый показатель по отрасли. То есть прогноз по данному проекту чересчур оптимистичный, риски явно недооценены. Такое положение проекта на графике должно послужить сигналом менеджеру о том, что риск-вероятностный анализ необходимо пересмотреть, скорее всего, значимые риски ускользнули от внимания аналитиков.

Проект Б находится вне внутренней области и не выходит за внешние границы. Такое положение оптимально, в данном бюджете заложен достаточный резерв (по сравнению со среднеотраслевой статистикой). Скорее всего, стадия возведения стен будет закончена в рамках графика и бюджета. Если проект находится за пределами внешних границ, значит, риски оценены слишком пессимистично, заложен излишний резерв, был применен консервативный подход к определению риск-аппетита. Также стоит отметить, что оптимальный проект на одной из стадий может попасть в неэффективную (внутреннюю) область уже на следующем этапе. Необходимо периодически анализировать текущий проектный бюджет относительно статистики по аналогичным проектам и при поступлении тревожного сигнала (попадание во внутреннюю область, выход за внешние границы) пересматривать результаты проведенного ранее риск-вероятностного анализа. То есть следует в реальном времени корректировать текущее направление деятельности, чтобы реализовать максимум возможностей в условиях неопределенности.

Подведем итог

Цель РМ не в том, чтобы взять неопределенность под контроль. К провалу приведет любая из двух крайностей: всяческое избежание риска и неумение обуздать неуемные аппетиты к риску. Путь к постановке системы управления рисками непрост, но РМ реально работает там, где сочетаются три компонента: надежные методы анализа, понятная форма представления результатов и доверие со стороны руководства. Проект будет успешным, если внимание уделяется в равной степени снижению рисков и реализации скрытых возможностей. Для их обнаружения и использования и предназначен инструментарий РМ. Достижение баланса "риски - возможности" позволит всегда заблаговременно предвидеть их и оборачивать на благо компании, тем самым переводя текущую деятельность в новое, более эффективное русло.

М. Потемкина,

начальник отдела управления рисками компании "Ай ЭсДжи"

"Консультант", N 15, август 2010 г.