Мотивация и оплата труда в инновационной корпоративной культуре (Е.А. Журавлёва, "Нормирование и оплата труда в промышленности", N 8, август 2010 г.)

Мотивация и оплата труда в инновационной корпоративной культуре

Анализируются особенности мотивации и оплаты труда в современных организациях, сформировавших инновационную корпоративную культуру.

Предприятие с инновационной корпоративной культурой имеет четкую долгосрочную стратегию, ясную для всех работников. Для нее характерна эффективная система сбора специализированной информации, обмена персоналом, активного поиска и оценки новых идей. В рамках инновационной корпоративной культуры широко практикуется формирование временных коллективов "под задачу" на основе научного поиска и опыта инженеров и технологов. Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, повышении социального статуса, материальном стимулировании, зависящем, как правило, от достижения конечных результатов.

Такая организация обладает большой скоростью изменений и, как следствие, хорошей адаптивностью. Изменения в условиях инновационной культуры становятся нормой, это обеспечивается постоянным совершенствованием профессионального уровня работников, поиском и внедрением новых идей, а также готовностью идти на риск. В такой системе хорошо развиты горизонтальные связи, и работники по максимуму участвуют в принятии управленческих решений.

Характерный тип лидера - "дельфин", ориентированный на общечеловеческие ценности. В такой организации четко осознают, какое влияние деятельность компании оказывает на внешнюю среду сегодня и каким может быть потенциальный эффект в будущем.

Работники рассматриваются как главный стратегический ресурс, обеспечивающий его конкурентоспособность. Создана и развивается эффективная и объективная система оценки вклада каждого работника. Постоянно совершенствуются методы управления человеческими ресурсами на основе внедрения новых персонал-технологий и автоматизированных систем управления. Непрерывно планируются процессы управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами характеризуется прозрачностью и открытостью. Работники характеризуются высоким профессиональным уровнем и ориентацией на достижение результатов труда, а также приверженностью корпоративным ценностям компании. При отборе кандидатов на конкурсной основе предпочтение отдается "внутренним" кандидатам, тем самым расширяются возможности для карьерного роста молодых специалистов.

Совершенствуются взаимоотношения с высшими и средними учебными заведениями для выявления талантливых выпускников и последующего их найма на работу. Регулярно осуществляется координация системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются: строгое соответствие обучения общей стратегии развития; выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала; планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения; использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения; развитие новых видов обучения; развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями; индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов; возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения; активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена. В среднем в этих компаниях за год проходят переподготовку и повышение профессионального уровня 36% специалистов и руководителей, на что расходуется около 3% ФЗП компаний.

В компаниях разработана система вознаграждения, которая обеспечивает поддержание достойного уровня оплаты труда, оптимальное соотношение базовой ставки и дополнительного премиального вознаграждения, дополнительное стимулирование за повышение эффективности производства, внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

Социальная политика обеспечивает комфортные и безопасные условия труда, медицинское обеспечение, предоставление гарантийной защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, решение жилищных вопросов, поддержку работников, вышедших на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение их к корпоративным мероприятиям. Социальная политика также способствует поддержке и развитию физической культуры и спорта, а также развитию самодеятельного творчества работников.

В компаниях особое внимание обращается на развитие корпоративных коммуникаций и эффективный обмен информацией (вертикальный и горизонтальный), обеспечивающий активное и открытое общение между работниками всех уровней управления. Вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы. Горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач компании. Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

Механизм трансформации корпоративной культуры в инновационный тип включает в себя следующие этапы (рис. 1):

- осознание необходимости перемен в корпоративной культуре, как правило, об этом свидетельствует наличие проблем с состоянием внутренней среды предприятия, и, соответственно, снижение эффективности его деятельности;

- диагностика существующей корпоративной культуры, выявление ее сильных и слабых сторон, определение ее принадлежности к тому или иному типу для того, чтобы в дальнейшем на основе результатов диагностики выстраивать сценарий изменения существующей корпоративной культуры;

- создание сплоченной команды единомышленников, которые будут непосредственно осуществлять изменения;

- разработка новых инновационных целей, а также основанных на них миссии и философии компании.

"Рис. 1. "Механизм трансформации корпоративной культуры в инновационный тип"

Следующие мероприятия по трансформации корпоративной культуры - создание оптимальных условий для повышения профессионального уровня работников и менеджеров, децентрализация системы управления, создание эффективной системы внутренней и внешней коммуникации, внедрение сбалансированной системы мотивации и контроля, а также создание гибкой структуры производства, должны осуществляться параллельно, поскольку они взаимодополняют друг друга. Остановлюсь подробнее на создании эффективной системы мотивации и контроля - основой для нее может послужить ССП (сбалансированная система показателей).

Основное преимущество ССП состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала. Вся информация, связанная со стратегическими целями, становится доступной сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания - главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

ССП помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Она обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей эффективности и реализации стратегии предприятия, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и увеличить эффективность работы предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Данную систему можно использовать для построения автоматизированной системы мотивации и контроля. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Информация о результатах деятельности также заносится в данную систему, а затем используется для расчета бонусов и премий.

Каждый менеджер в корпоративном web-портале имеет возможность создавать планы действий, задачи, опубликовывать документы, онлайн-презентации. При этом система автоматически оповещает ответственных за выполнение задач по электронной почте. Ответственные за выполнение задач в свою очередь могут создавать ответные задачи, в этом случае менеджер получит по электронной почте оповещение обо всех изменениях.

Каждый квартал определяется премиальный фонд, который должен быть распределен между работниками в зависимости от выполнения ими показателей. Показатели каждого работника имеют различные единицы измерения. На сегодняшний день существует ряд компьютерных программ, например QPR, позволяющих привести эти показатели к единой системе измерения - баллам.

К сети должны иметь доступ все работники, но, поскольку информация о заработной плате - конфиденциальна, карточки работников должны содержать не их ФИО, а цифровые коды, известные только им и менеджерам. С одной стороны, это обеспечит прозрачность информации о производственном процессе, достижениях, рацпредложениях, абсентеизме и нарушениях трудовой дисциплины, а с другой стороны, оставит информацию об оплате труда конфиденциальной.

Библиографический список

1. Некоторые мысли о формировании работоспособных команд. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.psi.lib.ru/statyi/briling/formrab.htm.

2. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности [Электронный ресурс] - режим доступа: http://lib.ecollege.ru/plan/text/men/Teams.doc.

3. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/; Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.efsol.ru/bsc.html.

4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство "Финпресс", 2004. - С. 15-38.

Е.А. Журавлёва,

ст. преподаватель кафедры инженерного бизнеса и

управления предприятием Российского университета дружбы народов,

соискатель кафедры экономики труда и управления персоналом

Академии труда и социальных отношений

"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 8, август 2010 г.