Операционный рычаг в АУ: коммерческая деятельность (О.Е. Орлова, "Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.)

Операционный рычаг в АУ: коммерческая деятельность

Операционный рычаг как эффект, проявляющийся вне зависимости от управленческих решений, сопровождает деятельность автономного учреждения и при выполнении государственного задания, и при оказании дополнительных платных услуг. Несмотря на то, что действие операционного рычага объективно, в определенных пределах им можно управлять. Результаты использования этого инструмента в предпринимательстве выше, чем в основной некоммерческой деятельности АУ, поскольку в первом случае имеется возможность управления объемом и ценой оказываемых услуг.

Внимание на переменные затраты

Операционный рычаг проявляется в том, что при изменении объема выручки от оказания услуг темпы изменения прибыли гораздо выше. Рычаг возникает из-за того, что структура себестоимости услуг состоит из переменных и постоянных расходов.

Для начала рассмотрим поведение переменных затрат (Зпер.). Предположим, что постоянные затраты (Зпост.) отсутствуют - это вполне характерно для АУ, так как возмещение постоянных расходов может полностью осуществляться учредителем. На дополнительные платные услуги приходятся только переменные затраты.

Пример 1

Для организации платных групповых занятий хореографией АУ использует имеющиеся помещения. Выручка за год от работы платной группы составляет 180 тыс. руб., что требует 140 тыс. руб. переменных издержек.

В обычной практике зависимость между объемом производимой продукции (оказываемых услуг) и переменными затратами нелинейная. При росте объема, как правило, снижаются цены на расходные материалы, так как организация покупает все большие партии товара и может рассчитывать на скидку.

Предположим, что в нашем примере львиная доля переменных затрат - это заработная плата, которая не отличается подобной чувствительностью. Кроме того, для упрощения экономических расчетов в других случаях принимают, что зависимость между объемом услуг и переменными затратами линейная.

Если для организации одной платной группы требуется 140 тыс. руб. переменных издержек, значит, для организации трех групп нужно 420 тыс. руб. При этом прибыль с одной группы составляет 40 тыс. руб., а прибыль с трех групп - 120 тыс. руб. Выручка выросла в три раза, прибыль тоже увеличилась втрое.

Из примера можно вывести простое соотношение: когда отсутствуют постоянные издержки, при росте (падении) выручки на 1% прибыль увеличивается (уменьшается) также на 1%. Управленческое решение в данном случае очевидно: если при оказании платной услуги АУ не покрывает выручкой средних переменных затрат, от предоставления такой услуги следует отказаться.

Пример 2

Автономное учреждение оказывает платные услуги в сфере образования. Количество студентов, обучающихся на коммерческой основе, составляет 150 чел. в год. Цена одного года обучения - 20 тыс. руб. Постоянные затраты - 400 тыс. руб. Переменные затраты на одного студента в год - 14 тыс. руб. Рентабельна ли такая деятельность?

Прибыль = (Цена - Зпер.) х Объем - Зпост., то есть (20 - 14) х 150 - 400 = 500 тыс. руб.

Спрос на услуги растет, и у учреждения появляется возможность обучать на 20 студентов в год больше. При этом нет необходимости в закупке дополнительного оборудования и расширении штата. Как изменится прибыль при платном обучении 170 студентов в год?

Прибыль = (20 - 14) х 170 - 400 = 620 тыс. руб. При этом объем услуг увеличился на 13,3% ((170 - 150) / 150 = 0,133), а прибыль возросла на 24% ((620 - 500) / 500 = 0,24).

Это и есть операционный рычаг в действии. Если выручка увеличивается на 13,3%, то прибыль возрастает на 24%. Сократив данные, мы получим эффект операционного рычага: при росте выручки на 1% прибыль увеличивается на 1,8%.

Операционный рычаг показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли превышают темпы изменения выручки. Эффект проявляется благодаря наличию в структуре себестоимости постоянных расходов. Формула операционного рычага (Рычаг) следующая:

Рычаг = (Зпост. + Приб.) / Приб. или Рычаг = ((Цена - Зпер.) х Объем) / ((Цена - Зпер.) х Объем - Зпост.). То есть Рычаг = (400 + 500) / 500 = 1,8 или Рычаг = ((20 - 14) х 150) / ((20 - 14) х 150 - 400) = 900 / 500 = 1,8.

Обратите внимание, что рычаг, равный 1,8, справедлив для количества студентов 150 чел. в год. Если объем платных услуг стабилизируется на другом уровне, например, 170 студентов в год, эффект операционного рычага изменится: Рычаг = ((20 - 14) х 170) / ((20 - 14) х 170 - 400) = 1 020 / 620 = 1,65.

Видно, что сила воздействия операционного рычага при обучении 170 студентов снизилась по сравнению с первоначальным значением (150 студентов). В этом действие рычага - оно усиливается при приближении к точке безубыточности, в которой прибыль равняется нулю, и ослабевает при удалении от этой точки. Прибыль от оказания услуг 170 студентам выше, чем 150 студентам, мы удаляемся от точки безубыточности, и воздействие рычага снижается.

Поэтому важно помнить, что эффект операционного рычага рассчитывается для определенного объема услуг, при изменении которого рычаг пересчитывается. Этот эффект проявляется как при увеличении, так и при уменьшении объема услуг.

Точка приложения усилий

На прибыль влияет множество факторов. При анализе операционного рычага такими факторами являются доля постоянных и переменных затрат, объем оказываемых услуг и цена на услугу. Чтобы определить приоритеты в воздействии на прибыль через операционный рычаг, рассмотрим числовой пример.

Пример 3

Вернемся к условиям примера 2. Платное обучение проходят 150 студентов, цена одного года обучения составляет 20 тыс. руб. Постоянные затраты - 400 тыс. руб., переменные - 14 тыс. руб. на одного студента. Прибыль - 500 тыс. руб. Определим силу воздействия (операционный рычаг) по каждому фактору.

.

.

.

.

Из рассчитанных показателей можно сделать следующие выводы:

1) при росте (снижении) выручки на 1% прибыль увеличивается (снижается) на 1,8%;

2) при росте (снижении) цены на 1% прибыль увеличивается (снижается) на 6%;

3) при росте (снижении) переменных затрат на 1% прибыль снижается (увеличивается) на 4,2%;

4) при росте (снижении) постоянных затрат на 1% прибыль снижается (увеличивается) на 0,8%.

Проверим эти выводы.

Пример 4

Возьмем данные примера 2 и увеличим выручку на 5%. Рассчитаем, на сколько процентов вырастет прибыль.

Прибыль = (Цена - Зпер.) х Объем - Зпост. = (20 - 14) х (150 + 5%) - 400 = 545 тыс. руб. Прирост прибыли = (545 - 500) / 500 х 100% = 9%. При увеличении объема на 5% прибыль выросла на 9%, то есть подтверждается соотношение 1:1,8. 

Теперь допустим, что выручка упала на 10%. Рассчитаем темпы падения прибыли.

Прибыль = (Цена - Зпер.) х Объем - Зпост. = (20 - 14) х (150 - 10%) - 400 = 410 тыс. руб. Прирост прибыли = (410 - 500) / 500 х 100% = -18%. При снижении объема на 10% прибыль упала на 18% (соотношение 1:1,8).

Рассчитаем аналогичные показатели при росте (снижении) цены. Допустим, что цена увеличилась на 5%.

Прибыль = ((20 + 5%) - 14) х 150 - 400 = 650 тыс. руб. Прирост прибыли = (650 - 500) / 500 х 100% = 30% (соотношение 1:6).

Цена снижена на 10%. Прибыль = ((20 - 10%) - 14) х 150 - 400 = 200 тыс. руб. Прирост прибыли = (200 - 500) / 500 х 100% = -60% (соотношение 1:6).

В данном примере допускается, что увеличение (снижение) цены не влияет на число обучающихся студентов. Далее мы рассмотрим эффект операционного рычага при изменении выручки в натуральном выражении в ответ на изменение цены услуги.

Пример 5

Возьмем данные примера 2 и сократим переменные затраты на 5%. Рассчитаем прибыль.

Прибыль = (20 - (14 - 5%)) х 150 - 400 = 605 тыс. руб. Прирост прибыли = (605 - 500) / 500 х 100% = 21% (соотношение 1:4,2).

Если переменные затраты выросли на 10%, прибыль = (20 - (14 + 10%)) х 150 - 400 = 290 тыс. руб. Прирост прибыли = (290 - 500) / 500 х 100% = -42% (соотношение 1:4,2).

Теперь допустим, что постоянные затраты сократились на 5%. Прибыль = (20 - 14) х 150 - (400 - 5%) = 520 тыс. руб. Прирост прибыли = (520 - 500) / 500 х 100% = 4% (соотношение 1:0,8).

Если постоянные затраты увеличились на 10%, прибыль = (20 - 14) х 150 -(400 + 10%) = 460 тыс. руб. Прирост прибыли = (460 - 500) / 500 х 100% = -8% (соотношение 1:0,8).

В данном примере рост и снижение постоянных затрат могут быть вызваны повышением цен на услуги сторонних организаций либо мероприятиями по экономии издержек. Здесь мы рассматриваем такой интервал, при котором изменение объема оказываемых услуг не влияет на размер постоянных затрат.

Проанализировав действие рычага по каждому фактору, можно предположить следующее: поскольку прибыль по отношению к количеству студентов, обучающихся на платной основе, отличается наименьшей чувствительностью, это позволяет провести мероприятия по повышению цены на услугу. При управлении себестоимостью в первую очередь следует уделять внимание экономии переменных затрат, так как это принесет наибольший результат в виде роста прибыли.

Критический объем услуг

Порогом рентабельности (точкой безубыточности, критическим объемом услуг) является такой объем услуг, при котором АУ "перешагивает" из зоны убытков в зону прибыли, то есть финансовый результат в этой точке равен нулю.

(Цена - Зпер.) х Объем = Зпост. или (Цена - Зпер.) х Объем -Зпост. = 0.

Когда в структуре себестоимости присутствуют только переменные затраты и они ниже цены на услугу, говорить о точке безубыточности не приходится. Любой объем выполняемых услуг будет рентабельным. Из этой зависимости можно вывести абсолютно понятное правило: если переменные издержки выше цены на услугу, от ее предоставления следует отказаться.

Пример 6

Исходя из условий примера 2, определим, при каком объеме услуг прибыль равняется нулю. Иными словами, вычислим порог рентабельности.

(Цена - Зпер.) х Объем = Зпост.

Порог рентабельности = Зпост. / (Цена - Зпер.) = 400 / (20 - 14) = 67 студентов.

Прибыль = (20 - 14) х 67 - 400 = 2 тыс. руб.

Мы получили критический объем услуг, предоставляемый 67 студентам в год. Хотя при таком количестве обучающихся прибыль не обращается в ноль, меньшее их число принесет убыток: прибыль = (20 - 14) х 66 - 400 = - 4 тыс. руб.

Аналитическая задача АУ - определить размер услуг, при котором наступает критическая точка (точка безубыточности), и использовать эти данные при управлении объемом услуг. Отметим, что комфортный объем услуг находится в диапазоне между точкой безубыточности и объемом, который потребует роста постоянных затрат. АУ не должно допускать падения объема дополнительных платных услуг ниже критической точки, в то же время оно должно быть финансово готовым к новому росту, предусматривающему вложения в оборудование, персонал и др.

Запас финансовой прочности

Теперь уделим внимание запасу финансовой прочности организации, под которым понимается превышение реального объема услуг над точкой безубыточности.

Пример 7

Возьмем исходные данные из примеров 2 и 6. Автономное учреждение обучает в год 150 студентов, а критический объем составляет 67 студентов в год.

Запас финансовой прочности = 150 - 67 = 83 студента.

Также рассчитывается процентное отношение запаса финансовой прочности к фактическому объему услуг: запас финансовой прочности = (150 - 67) / 150 х 100% = 55,3%.

Запас финансовой прочности в процентах показывает, до каких пределов может быть снижен объем услуг, при этом оставаясь по показателю финансового результата в диапазоне безубыточности. Расчет запаса финансовой прочности в нашем примере показывает, что снижение объема услуг на 55,3% не приведет к убыткам, АУ как раз достигнет точки безубыточности (150 - (150 х 0,553) = 67 студентов).

Тогда возникает закономерный вопрос: что делать, если рынок образовательных услуг находится в стагнации и учреждению не удается обучать на платной основе более 67 студентов в год? Сворачивать приносящую доход деятельность? С помощью операционного рычага можно рассчитать размер не только максимальной прибыли, но и минимальных убытков. Задача максимизации прибыли безоговорочно принимается всеми, и мотивация к увеличению прибыли ясна. Иное дело, когда речь идет о минимизации убытков. Однако АУ может быть поставлено в условия, когда его основной задачей в предпринимательской деятельности станет именно минимизация убытков.

Пример 8

Сравним, что менее убыточно: полностью свернуть учебный процесс для студентов-платников, с целью организации которого потребовалось арендовать дополнительное помещение (то есть нести постоянные затраты, не покрываемые за счет субсидии), или обучать 50 чел. в год?

Постоянные затраты обеспечивают готовность АУ к коммерческой деятельности, и их сворачивание - это фактически решение о прекращении предпринимательства. Поэтому если АУ откажется от учебного процесса на платной основе, но сохранит свою готовность к нему, его постоянные затраты никуда не денутся. Их величина (400 тыс. руб. в год) и станет размером убытка.

Если АУ продолжит платную образовательную деятельность, то получит следующий финансовый результат: прибыль = (20 - 14) х 50 - 400 = - 100 тыс. руб.

Таким образом, отказ от обучения 50 студентов в год будет неверным решением с точки зрения минимизации убытка. Поэтому автономному учреждению целесообразно продолжить учебный процесс на платной основе, даже получая при этом убыток, - он все равно окажется меньше, чем при простое.

Ценообразование

Повышение или снижение стоимости услуги зачастую меняет количество ее потребителей. Рассмотрим на числовых примерах, как это повлияет на финансовый результат.

Пример 9

Обратимся к условиям примера 2, в котором АУ обучает 150 студентов в год по цене 20 тыс. руб. и получает прибыль 500 тыс. руб. за год. Проведя исследование рынка образовательных услуг, учреждение выяснило, что снижение цены до 17 тыс. руб. приведет к росту реализации на 25%. Выгодно ли ему такое снижение цены?

При росте объема услуг на 25% количество студентов составит 188 чел. в год (150 + 25% = 187,5).

Прибыль = (Цена - Зпер.) х Объем - Зпост., то есть (17 - 14) х 188 - 400 = 164 тыс. руб.

Такое снижение цены учреждению невыгодно, поскольку общая прибыль падает с 500 тыс. руб. до 164 тыс. руб.

Пример 10

Возьмем данные примера 8: АУ обучает 50 студентов, неся при этом убытки. Исследовав рынок, маркетологи пришли к выводу, что можно увеличить число студентов-платников до 60 чел. в год, если цена обучения будет снижена до 18 тыс. руб. Как изменится финансовый результат?

Прибыль = (18 - 14) х 60 - 400 = -160 тыс. руб. Напомним, что при обучении 50 студентов учреждение несло убыток в размере 100 тыс. руб.

Таким образом, рост объема оказания услуг не компенсирует потери от снижения цен, убытки возрастают. Следовательно, АУ целесообразно сохранить прежний объем и цену обучения.

Отрицательные заключения относительно снижения цены мы получаем из-за высокой силы операционного рычага (по цене), рассчитанной в примере 3. Посмотрим, что получится, если будет поставлена противоположная задача: АУ сознательно идет на повышение цены, так как исследования показывают, что это не вызовет адекватного оттока студентов.

Пример 11

Вновь обратимся к условиям примера 2. Проведя исследования рынка, АУ выяснило, что повышение цены до 23 тыс. руб. приведет к снижению реализации на 20%. Выгодно ли такое увеличение цен?

При увеличении цены на 15% (до 23 тыс. руб.) количество студентов снизится до 120 человек в год (150 - 20% = 120). Прибыль = (23 - 14) х 120 - 400 = 680 тыс. руб.

Учреждение получает заметный выигрыш (напомним, по условиям примера 2 прибыль составляла 500 тыс. руб.). Стоит ли из-за такого размера дополнительной прибыли идти на повышение цен, вопрос скорее стратегический.

Два и более вида услуг

Как правило, автономные учреждения оказывают сразу несколько видов дополнительных платных услуг, и прибыль от каждой из них бывает разной.

Пример 12

АУ предоставляет две платные услуги, одинаково привлекательные для потребителей.

Параметр	Услуга 1, тыс. руб.	Услуга 2, тыс. руб.	Всего, тыс. руб.
Объем реализации	1 000	500	1 500
Зпер.	300	300	600
Зпост.	200	100	300
Прибыль	500	100	600

Рассчитаем суммарные показатели по обоим видам услуг. Порог рентабельности = Зпост. / (Объем - Зпер.) = 300 / (1 500 - 600) = 0,333 (33,3%), или 500 тыс. руб. Запас финансовой прочности = 100 - 33,3 = 66,7%, или 1 500 - 500 = 1 000 тыс. руб.

Сопоставим две услуги по эффективности.

Услуга 1. Порог рентабельности = 200 / (1 000 - 300) = 28,6%, или 286 тыс. руб. Запас финансовой прочности 71,4%, или 714 тыс. руб.

Услуга 2. Порог рентабельности = 100 / (500 - 300) = 50%, или 250 тыс. руб. Запас финансовой прочности 50%, или 250 тыс. руб.

Услуга 1 является более прибыльной, поэтому вытеснение ею второй услуги увеличило бы общую прибыль организации. Маркетинговые расчеты показывают, что, отказавшись от предоставления второй услуги, АУ может нарастить объем реализации первой на 15%. Рассчитаем, какие результаты будут получены в этом случае.

Объем реализации = 1 000 + 15% = 1 150 тыс. руб.

Зпер. = 300 + 15% = 345 тыс. руб.

Зпост. = 200 + 100 = 300 тыс. руб.

Прибыль = 1 150 - 345 - 300 = 505 тыс. руб.

Прибыль учреждения снизилась по сравнению с вариантом, когда оно оказывало обе услуги. Хотя объем более рентабельной услуги был наращен, постоянные затраты стали в полном объеме приходиться только на нее, что повлекло за собой снижение прибыли.

Инструмент для принятия решений

В заключение перечислим задачи, которые решаются с помощью операционного рычага в коммерческой деятельности АУ:

1) расчет финансового результата по предпринимательской деятельности в целом, а также по видам платных услуг на основании схемы "затраты - объем - прибыль";

2) определение критической точки объема услуг и использование ее при принятии управленческих решений и установлении цен на услуги;

3) принятие решений по дополнительным заказам (ответ на вопрос, не приведет ли дополнительный объем услуг к росту постоянных издержек);

4) принятие решения относительно прекращения оказания платной услуги (если цена на услугу падает ниже уровня переменных затрат);

5) решение задачи максимизации прибыли за счет относительного сокращения постоянных затрат;

6) использование порога рентабельности при разработке плана финансово-хозяйственной деятельности, установлении цен на платные услуги.

О.Е. Орлова,

эксперт журнала "Руководитель автономного учреждения"

"Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.