Разговор для пользы дела (Л.И. Круглова, "Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.)

Разговор для пользы дела

К совещаниям у многих руководителей и подчиненных сформировалось настороженно-скептическое отношение: их проведение часто ассоциируется с бесполезной тратой времени. Причина такого отношения заключается в неправильном использовании этой формы работы, неумении организовать "совместное вещание" и провести его с пользой для себя, коллег и общего дела.

Совещание - один из важных управленческих инструментов, который позволяет обсудить насущные проблемы, совместно найти и принять решения, а впоследствии согласованно реализовать их в работе. "Себестоимость" совещания достаточно высока. Возьмите стоимость минуты рабочего времени каждого из присутствующих и умножьте на общее количество минут - получится внушительная цифра! Однако, несмотря на "дороговизну" этого инструмента, каждый из руководителей может с легкостью вспомнить совместный разговор, который так ни к чему и не привел: поговорили и разошлись.

Зачем совещаться?

Совещание - не панацея от всех бед, а инструмент, рассчитанный на решение определенных задач: обмен информацией и создание общего информационного поля, оценку сложившейся ситуации и реакции на нее сотрудников, выработку и принятие решений, распределение задач и ответственности, корректировку совместных действий.

В проведении совещания не будет смысла, если вопрос или проблему, выносимые на обсуждение, можно решить в личной беседе, с помощью электронной почты, телефонного звонка, записки, то есть другим способом, нежели совместный разговор, - экономьте силы и время! Откажитесь от совещания, если подготовиться к нему у вас нет возможности, ведь экспромт и импровизация в этом деле хороши только тогда, когда тщательно спланированы. Не предлагайте людям совещаться по поводу уже решенного вопроса - ничто так не демотивирует, как осознание изначальной бесполезности и бессмысленности затрачиваемых усилий.

Самый большой плюс совещания - возможность привлечь ресурс группы для поиска оптимального решения сложных вопросов. При грамотной работе ведущего-модератора и включенности людей в обсуждение возникает синергетический эффект, когда результаты работы коллектива намного превышают сумму эффективности каждого из них. Как говорится, одна голова хорошо, а десять - намного лучше. Именно на совещании можно наиболее полно увидеть обсуждаемую ситуацию (за счет множества точек видения проблемного поля), всесторонне проанализировать причины и, главное, увеличить количество вариантов действий и выбрать самый подходящий способ решения поставленной задачи.

Также совещание способствует повышению лояльности сотрудников к организации, ее лидеру и всему коллективу. Если подчиненные понимают важность, значимость своего мнения и могут его высказать, если они способны повлиять на принятие окончательного решения, имеют возможность обсудить с руководством варианты действий, они с энтузиазмом включаются в реализацию принятых решений и работают с большей отдачей, чем просто исполняя указания сверху. Даже тогда, когда руководитель принял решение единолично и цель совещания заключается не в обсуждении ситуации, а в информировании сотрудников об их дальнейших действиях, совещание дает подчиненным возможность услышать обоснование решения, задать вопросы и получить ответы от руководства, открыто высказать свою позицию. Все это позитивно сказывается на последующей реализации принятого решения.

Доклад или мозговой штурм?

Проведение совещания является искусством, и мастерство руководителя здесь занимает первое место. Понимание директором цели и принципов проведения совещания, владение методами и технологиями управления групповой дискуссией обеспечат результативность встречи команды. Начинать следует с определения цели и, соответственно, типа совещания. Специалисты выделяют четыре типа:

- информационное совещание. Его цель - создать общее информационное поле в коллективе, обобщить сведения отделов и направлений деятельности, рассмотреть различные точки зрения на ситуации и проблемы;

- учебное совещание (конференция, презентация, семинар). Дает его участникам новые знания, информацию об изменениях и нововведениях в организации, повышает квалификацию сотрудников;

- разъяснительное совещание. Здесь задача руководства - инсталлировать свои решения, убедить сотрудников в правильности выбранного пути и политики изменений, показать неизбежность и необходимость предпринятых мер;

- проблемное совещание. Его цель - выработать и принять оптимальный вариант решения существующей проблемы.

От цели совместного разговора напрямую зависят методы работы группы. Как правило, из методов используются доклад, обмен мнениями, мозговой штурм и обсуждение. Выбирая доклад, следует помнить, что он не должен превышать регламент в пять - семь минут (в течение этого времени слушатели без труда удерживают внимание). Метод обмена мнениями позволяет увидеть целостную картину за счет того, что каждый высказывает свое видение и позицию по обсуждаемому вопросу, любой участник совещания может взять слово, высказаться и быть услышанным остальными. Мозговой штурм стимулирует поиск решений вне шаблонов и заданных рамок. Здесь задача участников - предлагать любые решения, не подвергая их критике или проверке на реальность осуществления. Безоценочная форма работы позволяет генерировать идеи, из многообразия которых затем можно выбрать самую лучшую, или конструировать на их основе решения, оптимальным образом подходящие к данной задаче. Мозговой штурм применим при поиске ответов на самые сложные и творческие вопросы: где взять деньги на новый проект, каким должен быть сюжет для рекламного ролика и т.д. Наконец, метод обсуждения дает возможность всем желающим высказать свое мнение, опасения, согласие или несогласие, внести свои предложения в процесс решения задачи.

Важно, чтобы цель совещания и выбранный метод работы группы не противоречили друг другу. Если вы хотите услышать мнение ваших сотрудников и коллег, принять совместное решение, не надо выступать с часовым монологом, а после его завершения спрашивать присутствующих: "Кто-нибудь хочет еще что-то сказать?". Все уже давно "отсутствуют" и с нетерпением ждут окончания этого тягостного собрания.

Подготовка не будет лишней

От качества подготовки совещания зависит 80% успеха, поэтому не стоит недооценивать этот этап работы. Прежде всего, цель встречи должна быть сформулирована не в виде абстрактной фразы "встретиться и обсудить", а в виде предполагаемого итога, к которому должна прийти групповая дискуссия. Тему и желаемый результат совещания определяйте четко и однозначно, иначе вы рискуете бесполезно потратить время и силы собравшихся.

Исходя из цели совещания, определите, кого действительно необходимо на него пригласить. Участниками встречи должны быть те, кто по специфике своей деятельности обязан быть в курсе обсуждаемого вопроса, кто принимает ключевые решения по заявленной теме и от кого зависит воплощение принятых идей в жизнь. Чем больше группа, тем большей четкости в организации совещания потребуется от ведущего. Оптимальное число участников встречи, на которой предполагается решить сложную проблему, составляет 9-12 человек.

Примечание. В проведении совещания не будет смысла, если вопрос, выносимый на обсуждение, можно решить в личной беседе, с помощью электронной почты, телефонного звонка, записки. Откажитесь от совещания, если подготовиться к нему нет возможности. Не собирайте подчиненных по поводу уже решенного вопроса.

Следующий этап - ясно сформулировать повестку дня. Определите ключевые и специфические вопросы, которые должны затрагиваться на совещании, и цели обсуждения каждого вопроса (информирование, решение задачи и т.д.). Частая ошибка руководителей - перегруженность повестки. Чтобы избежать этого, при составлении плана стоит использовать принцип "лучше меньше, да лучше", отсекать вопросы и темы, которые можно решить другими способами, и учитывать, что оптимальное время проведения совещания не должно превышать полутора - двух часов.

Выбирая время начала совещания, желательно принимать во внимание теорию биоритмов: у человека два пика работоспособности - 9.00-12.00 и 16.00-18.00. Однако чаще всего рекомендуется собирать совещания в конце рабочего дня, чтобы желание выступающих закончить работу и пойти домой было сильнее их склонности к многословности.

Порядок обсуждения вопросов лучше выстраивать так, чтобы совещание начиналось с легких и быстро решаемых задач. Они служат своеобразной разминкой перед обсуждением трудных тем, а легко достигнутый результат хорошо вдохновляет участников. Сложные и проблемные вопросы следует поднимать во второй трети совещания, когда физическая и умственная работоспособность людей достигает пика. В конце встречи лучше обсуждать вопросы, не требующие напряжения.

Рекомендуем заранее ознакомить участников совещания с повесткой дня. Возможно, что, помимо списка обсуждаемых вопросов, участников потребуется обеспечить дополнительными фактами, документами, то есть информацией, необходимой для принятия оптимального решения. Когда группа изначально находится в едином информационном поле, это позволяет быстрее достигать консенсуса и принимать необходимые меры.

Повысить качество и результативность совещания можно за счет предварительной эмоциональной настройки участников на конструктивное взаимодействие, формирования у них "правильных" ожиданий. Это особенно важно, если обсуждаемая тема вызывает споры и разногласия в группе или по данному вопросу возник конфликт и противостояние в коллективе.

Руководителю нужно позаботиться и о решении организационных вопросов - выборе и подготовке помещения для проведения совещания, необходимом оборудовании, заблаговременном приглашении участников и т.д. Кстати, чтобы оптимизировать совещательный процесс, в ряде японских корпораций местом проведения встречи стал холл. На протяжении всего обсуждения присутствующие стоят, что очень способствует четкому соблюдению регламента и быстрому решению насущных вопросов.

Наконец, нелишне было бы спрогнозировать моменты, где могут возникнуть сложности в обсуждении и принятии решений, а также продумать возможности для их разрешения. Если вы предполагаете услышать возражения, увидеть "проблемную" реакцию конкретных участников совещания, обострение конфликта, заранее продумайте достойные ответы и технологии воздействия на подобное поведение. Это позволит прийти к намеченной цели даже при имеющихся коллизиях обсуждения.

Дискуссия в нужном русле

"Объявите, что совещание начнется в 14.00, и оно начнется в 14.10. Назначьте заседание на 10.13, и служащие поймут вас буквально", - сказал однажды британский писатель, публицист, историк Сирил Норткот Паркинсон. Всегда начинайте совещание точно вовремя. Ожидание опоздавших лишь спровоцирует увеличение их числа (ведь все равно дождутся!) и вызовет раздражение у тех, кто привык четко выполнять договоренности и приходить вовремя.

Во вступительном слове нужно предельно конкретно назвать обсуждаемые темы и конечные цели совещания. Чтобы мотивировать участников дискуссии, руководитель может подчеркнуть практическую значимость вопросов, связь между темой совещания и интересами всех участников обсуждения. Согласуйте с участниками правила и формат совместной работы, регламент встречи, выберите или поручите одному из участников ведение протокола. Рекомендуется записать главную тему и очередность обсуждаемых вопросов на доске или флипчарте, чтобы данная информация всегда была перед глазами собравшихся. Первые слова и действия задают тон и ритм всему последующему процессу работы, поэтому к рассаживанию участников, приветствию, вводным словам отнеситесь ответственно. При этом вступительное слово не должно превышать десяти минут.

На данном этапе задача руководителя - организовать работу группы так, чтобы впоследствии достичь намеченной цели, обеспечить конструктивный формат работы участников. Если вам действительно необходим обмен мнениями, дайте присутствующим высказаться, показав ценность мнения каждого. Сохраняйте нейтральную позицию и атмосферу сотрудничества, особенно если оратор обозначает противоположную точку зрения на проблему, и вам хочется воскликнуть: "Это абсолютно неправильно!".

Настоящая дискуссия - это не спор, она стимулирует мысль и позволяет участникам сохранить чувство собственного достоинства. Кстати, руководителю свою точку зрения следует высказывать позже остальных, поскольку его должность и статус придают его словам и взглядам особый вес и могут не позволить прозвучать разумным доводам "против слова начальника". Будьте сами готовы учиться в ходе совместного обсуждения проблемы: как бы тщательно вы ни готовились к совещанию, новая информация, полученная в ходе совместной работы, может кардинально изменить ваши планы. Показав коллективу, что руководитель готов учитывать ситуацию и проявлять гибкость, вы заслужите большее уважение и авторитет в глазах присутствующих, нежели если продолжите отстаивать свою позицию, несмотря на логику и обнаруженные факты.

Чтобы свести к минимуму попытки ухода от темы и пустословие, всегда держите "руку на пульсе" и возвращайте дискуссию в нужное русло, тактично или жестко - зависит от ситуации. Если необходимо, пресекайте те высказывания, которые отклоняют обсуждение от намеченного курса или лоббируют интересы кого-либо из участников совещания. При этом постарайтесь сохранять дружелюбно-деловой тон и дипломатичность собственных высказываний. Не полемизируйте с кем-то конкретно, обращайтесь всегда ко всей аудитории - это создаст спокойную деловую атмосферу.

Самый лучший способ управления дискуссией - это умелая постановка вопросов. Именно тот, кто задает вопросы, действительно управляет ситуацией. Благодаря вопросам можно выяснить новые важные детали и сведения, переключить внимание аудитории, вернуть людей к цели, привести группу к решению задачи, раскрыть аспекты проблемы и людей, которые оказались в тени.

Для сохранения логики обсуждения и соблюдения регламента руководителю следует принимать решение по каждому пункту, приводить группу к консенсусу по каждому вопросу и переходить к следующей теме дискуссии. Подведение промежуточных итогов совещания позволит четко соблюдать выбранный курс и минимизировать отклонения от темы на отвлеченные рассуждения, а также позволит сфокусироваться на поиске решения, а не вопросе "кто виноват?".

По завершении совещания лаконично изложите, какие цели были достигнуты в ходе совместных переговоров: "Мы решили вопросы А, В, С, и нам еще нужно будет подумать над вопросами D и Е". Это даст присутствующим возможность почувствовать, что они провели время не напрасно, и увидеть результативность работы. Чтобы итоги совещания остались не только на бумаге и подчиненные ушли с четким пониманием, чего от них ждут и под чем они подписались, в конце встречи кратко повторите все договоренности и согласованные решения. И лучше всего заканчивать совещание до намеченного срока, а не после.

Подвести итог

Несмотря на устное подведение итогов и обозначение договоренностей, по завершении совещания как можно быстрее обеспечьте участников письменной итоговой резолюцией, которая обязательно должна включать в себя информацию:

- о вопросах, по которым в ходе совещания участники пришли к согласованным решениям;

- о конкретных договоренностях, достигнутых на встрече;

- о конкретных сотрудниках, которые несут ответственность за воплощение данных соглашений в жизнь;

- о конкретных датах начала и сроках выполнения принятых решений;

- о вопросах, которые требуют продолжения обсуждения;

- о дате следующего совещания (если она уже определена), где будут рассматриваться нерешенные вопросы.

Отметим, что итоговая резолюция должна быть составлена так, чтобы ее мог понять тот, кто не был на совещании. Можно включить в нее список участников прошедшего совещания, а также благодарность им (или кому-то конкретно) за качественно проделанную работу (внесение важного предложения). Такой ход мотивирует сотрудников на активное участие в последующих дискуссиях, конструктивное решение вопросов.

После проведения совещания руководителю необходимо проконтролировать процесс реализации принятых решений, обеспечить коллектив обещанными ресурсами и средствами для достижения целей и четко выполнить все свои обязательства, взятые в ходе группового обсуждения. При соблюдении указанных условий совещание перестанет восприниматься как "нудное заседание у начальника" и станет действенным инструментом, повышающим лояльность, активность сотрудников, а также результаты организации в целом.

Л.И. Круглова,

бизнес-тренер, коуч-консультант,

руководитель мастерской "Личность и карьера"

"Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.