Как наладить дисциплину? (Ю.В. Филиппова, "Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.)

Как наладить дисциплину?

Сегодня учреждения бюджетной сферы, как и коммерческие структуры, могут успешно развиваться только в условиях строгой организационной культуры, опирающейся на личную заинтересованность работников в конечном результате труда. Однако многие сотрудники бывают демотивированы, не собраны и, как следствие, не организованы. Как справиться с этой проблемой? Практика показывает, что даже применение норм трудового законодательства далеко не всегда приводит к желаемому результату. В действительности повлиять на внутреннюю дисциплину в организации может, пожалуй, только сам ее руководитель.

Что демотивирует коллектив?

Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без "розовых очков". Один из очевидных плюсов - функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. "Правила игры" здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус - жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине "компенсируется" формальным подходом к их выполнению.

Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки - всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок "осведомителя", после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.

Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.

Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.

Примечание. Наладить дисциплину в рабочем коллективе помогут два документа: правила внутреннего трудового распорядка и положение о премировании. Первый документ определяет дисциплинарные требования к каждому структурному подразделению, второй - условия, от которых зависит размер переменной части зарплаты сотрудника.

Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, - отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.

Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.

В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только "хороший знакомый" переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: "Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат". Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием "хороший человек". Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.

Правила организованной игры

Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.

К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором. За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.

Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение "босса" отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, - "Начальство не опаздывает, оно задерживается" - должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель - пример для своих сотрудников.

Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить "правила игры". Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: "Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?". График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, - правила внутреннего трудового распорядка. В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над "i" во многих вопросах).

Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, - положение о премировании. Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).

Сотрудник все равно опаздывает

Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите "рубить с плеча". Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.

Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример - одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40-50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15-20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя "железный" аргумент: "Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят". Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.

В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий. Если сотрудник задерживается на десять минут - это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.

Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем "выбил" для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и "ослабить" график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.

Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.

Замечайте изменения

Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например, бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. "В глаза смотрит и всем видом показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?" - рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.

Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и неважно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.

При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило - замечать изменения. Если руководитель давал коллективу задание "подтянуться", спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.

Ю.В. Филиппова,

бизнес-тренер, коуч-консультант,

автор тренинга для руководителей "Мотиватор"

"Руководитель автономного учреждения", N 9, сентябрь 2010 г.